Análisis Teletrabajo

Ray Rylan Grille (autonome)

	MAIEUTIK Spectrum

*Ray Rylan*
Análisis de sus FORTALEZAS - sus TALENTOS - sus CUALIDADES - sus COMPETENCIAS - su POTENCIAL

Teletrabajo

Ray, el Teletrabajo, las ProblemÃ¡ticas, la ProcrastinaciÃ³n


Â¿CuÃ¡les son los aspectos humanos que es importante considerar en la organizaciÃ³n del teletrabajo para Ray a fin de preservar su equilibrio y su armonÃa, para que que él pueda asÃ desarrollar plenamente su potencial y crecer; aspectos humanos que pueden contribuir a reducir los riesgos de procrastinaciÃ³n? Â¡Aspectos humanos que pueden hacer del teletrabajo un Ã©xito o un fracaso! Los objetivos del teletrabajo son, en particular, permitir que Ray sea tan productivo, o incluso mÃ¡s productivo, trabajando a distancia y tambiÃ©n que que él pueda crecer en la situaciÃ³n de teletrabajo. Para alcanzar estos objetivos, es importante prestar especial atenciÃ³n a ciertos aspectos y problemÃ¡ticas que puedan afectar a Ray y brindarle a él la asistencia y el coaching que él pudiera necesitar.

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Puntos fuertes

Las fortalezas que constituyen una ventaja para Ray en situaciÃ³n de teletrabajo:

Autant en situation de tÃ©lÃ©travail qu'en situation prÃ©sentielle :

A nivel individual

Parce que su cerveau active en premier les ressources de su Inteligencia lógica (63%), en estas proporciones, Ray, en estas proporciones, funciona apoyÃ¡ndose en la lÃ³gica, la coherencia, la prueba y la contraprueba. Él funciona asÃ por Comprensión lógica.
Parce que su cerveau active aussi les ressources de su Inteligencia intuitiva (21%), siempre en estas proporciones, Ray, en estas proporciones, funciona aussi en suivant sus inspirations, sus Ã©lans, sus intuitions. Él fonctionne donc par Deducción intuitiva.

En consÃ©quence :
Ray va, toujours dans ces mÃªmes proportions, structurer et organiser su travail et su environnement de travail :
- Adaptando y modulando su entorno segÃºn las circunstancias, de manera lÃ³gica, coherente y estructurada.
Punto fuerte: su Apertura mental frente a lo nuevo, en la medida en que sea lÃ³gico (63%).
- En cherchant Ã sortir des sentiers battus, en cherchant Ã aller Ã contre-courant afin d'Ã©largir les horizons, de se libÃ©rer du statu quo et de la routine.
Point fort : su Audacia, él ose oser; él ose envisager des solutions nouvelles, innovatrices (21%).

Il est donc important dans les interrelations avec Ray, de a él darle libertad de acciÃ³n y apoyarle en sus iniciativas ainsi que de lo laisser explorer et expÃ©rimenter de nouvelles avenues, de nouveaux modus operandi et de faire preuve de patience.

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En el trabajo, en sus actividades

Ray posee talentos para Construir (48%) y para Innovar (22%) y estos talentos a él permiten organizar y estructurar su trabajo, sus horarios, su entorno para que todo sea coherente y Ã³ptimo

- ApoyÃ¡ndose en la lÃ³gica, la coherencia
Â Â Punto fuerte: en estas proporciones, su capacidad para realizar, concretar, hacer, organizar
- ApoyÃ¡ndose en sus impulsos, sus inspiraciones.
Â Â Punto fuerte: en estas proporciones, su capacidad para imaginar, concebir, crear

AdemÃ¡s, Ray demuestra la totalidad de su potencial cuando cuando él puede dedicar

entre 43% y 53% de su tiempo a actividades en las que él puede Construir: emprender - concretar - iniciar - estructurar
y entre 17% y 27% de su tiempo a actividades en las que él puede Innovar: imaginar - crear - concebir - conceptualizar

Es importante, para permitir que Ray dÃ© la totalidad de su potencial, respetar esta distribuciÃ³n en la medida de lo posible. Él podrÃ¡ entonces prosperar dentro de la organizaciÃ³n.

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Autonomía

Compte tenu de su rÃ©sultat pour AutonomÃa (74%) y porque el motor de su acciÃ³n y de su motivaciÃ³n son sus deseos, sus anhelos (52% sobre un mÃ¡ximo posible de 67%), Ray veut y él prefiere, en estas proporciones, tomar sus propias decisiones, decidir solo para él mismo y por él mismo. Él consultarÃ¡ solo si es necesario o si hay urgencia, lo que resulta en un ahorro de tiempo y una mayor productividad.
Punto fuerte: su autonomÃa que lo guÃa cuando es necesario tomar una decisiÃ³n.

Es importante, en las interrelaciones con Ray de lo dejar libre de sus elecciÃ³n; aceptar, favorecer y fomentar la expresiÃ³n de su autonomÃa.

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Optimismo, mentalidad positiva (81%)
*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Optimismo, mentalidad positiva

Iniciativa, proactividad

Compte tenu de su rÃ©sultat pour Iniciativa, de su proactividad, del hecho que él puede pasar rÃ¡pidamente a la acciÃ³n (83%) contribuye, en estas proporciones, a aumentar su proactividad porque que él puede tomar la iniciativa y que él tambiÃ©n asume la responsabilidad de sus actos, de sus decisiones.
Punto fuerte: su iniciativa y su proactividad que contribuyen a lo volverse rÃ¡pidamente operativo una vez que se a él han trazado las lÃneas generales de una nueva tarea o de lo que que él tiene que hacer.

Es importante, en las interrelaciones con Ray de sus iniciativas y asumir, uno mismo, la responsabilidad de nuestros actos, de nuestras decisiones.

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Equilibrio Trabajo - Familia - Ocio

El hecho de que que él da importancia al su bienestar, a la su armonÃa, a la su serenidad, al su equilibrio (57% sobre un mÃ¡ximo posible de 67%) permite a Ray minimizar los riesgos de sobrecarga de trabajo y él puede desconectar. Él serÃ¡ capaz de segmentar su tiempo para reservar espacios para él mismo, su familia, sus amigos sin que la calidad y la productividad de su trabajo se vean afectadas.
Punto fuerte: su capacidad para cuidar de su bienestar a él permite desconectar y evitar la sobrecarga de trabajo sin sentirse culpable.

Es importante, en las interrelaciones con Ray de sus fomentar y facilitar el equilibrio entre - trabajo - familia - ocio.

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Gestión de prioridades

Aunque el motor de su acciÃ³n y de su motivaciÃ³n sean sus deseos, sus anhelos (52% sobre un mÃ¡ximo posible de 67%) y aunque el resultado para obligaciones sea de 15% ( sobre un mÃ¡ximo posible de 67%), Ray serÃ¡ llevado en cumplir con sus tareas mÃ¡s urgentes e incluso las menos agradables primero porque que él es un hombre de deber. Este punto le ayuda a priorizar las tareas y a gestionar las prioridades. Este punto fuerte tambiÃ©n puede contribuir a disminuir los riesgos de procrastinaciÃ³n.
Punto fuerte: su sentido del deber que a él proporciona la satisfacciÃ³n del deber cumplido.

Es importante, en las interrelaciones con Ray de felicitar y fomentar esta actitud responsable, lo que tendrÃ¡ el efecto de anclarla aÃºn mÃ¡s en este comportamiento.

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ProblemÃ¡ticas

Necesidades de pertenencia, de socializaciÃ³n / Necesidades de independencia, de autonomÃa
En funciÃ³n de los resultados, los Ãndices de prioridad a otorgar a estos diferentes tipos de actividades:



		*En estas proporciones, para responder a sus necesidades de pertenencia, de socializaciÃ³n, Ray* debe poder**
35%	Pertenencia Â Â SocializaciÃ³n		64%	mantener el contacto e intercambiar con sus colegas socializar, participar en actividades con sus amigos, su familia, etc.
			36%	compartir con los demÃ¡s, ayudarse mutuamente, escuchar y ser escuchado contar con los demÃ¡s y que los demÃ¡s sepan que pueden contar con él
			11%	sentirse aceptado, apreciado y respetado por y en su entorno sentir que que él es Ãºtil para la organizaciÃ³n, el grupo y que su contribuciÃ³n es apreciada
			5%	identificarse con un grupo, un equipo, una organizaciÃ³n, un club, etc. compartir los valores, las creencias, las formas de hacer, e incluso los comportamientos de su entorno de pertenencia

		*En estas proporciones, para responder a sus necesidades de independencia, de autonomÃa, Ray* debe poder**
65%	Independencia Â Â AutonomÃa		85%	darse tiempo para él mismo ocuparse de su bienestar, de su armonÃa, de su serenidad
			74%	ejercer su libre albedrÃo, tomar sus propias decisiones, establecer sus propias reglas formarse su propia idea, su propia opiniÃ³n y poder esperar que los demÃ¡s respeten sus elecciones, sus decisiones
			14%	esperar que los demÃ¡s respeten sus necesidades de libertad, de no injerencia en su vida dejar a los demÃ¡s libres de sus elecciones, de sus decisiones y que no se a él pida tomar a los demÃ¡s de la mano y dirigirlos

Angustia, preocupaciÃ³n, estrÃ©s / Serenidad, confianza, tranquilidad
En funciÃ³n de los resultados, los Ãndices de preponderancia de las fuentes, las causas y la prioridad a otorgarles:



		En estas proporciones, las fuentes y las causas de angustia, de preocupaciÃ³n, de estrÃ©s que pueden afectar a Ray
22%	Angustia Â Â PreocupaciÃ³n Â Â EstrÃ©s		19%	el miedo a perder, a fracasar el riesgo de ver todo negro, de ver solo el lado negativo de las cosas, de las situaciones, de las personas
			15%	el miedo a sentirse abrumado por sus obligaciones el miedo a no estar a la altura de las expectativas de su entorno o el miedo a no estar a la altura de los objetivos que que él se ha él mismo fijado el sentimiento de tener demasiadas responsabilidades, demasiadas obligaciones
			11%	el miedo a ser no apreciado, no valorado el miedo a sentirse dejado en él mismo
			5%	el miedo a sentirse rechazado por su entorno el miedo a no ser aceptado como que él es el miedo a que sus ideas, sus opiniones, sus creencias, sus valores no sean aceptados en su entorno

		En estas proporciones, las fuentes de serenidad, confianza, tranquilidad que pueden ayudar a Ray
78%	Serenidad Â Â Confianza Â Â Tranquilidad		83%	su confianza en sus capacidades su determinaciÃ³n para tomar el control de su vida, de su destino
			81%	su confianza en la vida su espÃritu positivo su determinaciÃ³n para alcanzar, para lograr lo que a él tiene en el corazÃ³n
			74%	su capacidad de decidir por y para él mismo su capacidad para establecer sus propias reglas, sus propios lÃmites

Si sus necesidades de pertenencia, de socializaciÃ³n o sus necesidades de independencia, de autonomÃa estÃ¡n satisfechos, las fuentes de angustia, preocupaciÃ³n, estrÃ©s se reducen considerablemente y Ray puede vivir y funcionar mucho mejor y su trabajo se mejora automÃ¡ticamente.

En un proceso de mejora, serÃa prudente trabajar con Ray en el desarrollo de su independencia y su autonomÃa, asÃ como en el aumento de sus fuentes de serenidad, confianza, tranquilidad.

Necesidades de supervisiÃ³n / Rapidez operativa
En funciÃ³n de los resultados, frente a nuevas tareas, nuevas funciones:



		En estas proporciones, las necesidades de supervisiÃ³n que puede necesitar Ray
31%	Necesidades Â Â de supervisiÃ³n		26%	la importancia de asegurar y tranquilizar sobre el hecho de que que él no serÃ¡ solo, que él no serÃ¡ dejado en él mismo y que él siempre podrÃ¡ contar con su apoyo
			19%	la importancia de prestar atenciÃ³n a los temores, dudas, miedos que que él puede manifestar
			11%	la importancia de explicar bien lo que se espera de él y de explicar cÃ³mo él debe realizar y cumplir estas nuevas tareas, estas nuevas funciones
			5%	la importancia de vincular estas nuevas tareas, estas nuevas funciones a conceptos que que él conoce, que han demostrado su eficacia, que han sido validados, que son consensuados

		*En estas proporciones, para Ray, el proceso cerebral que puede contribuir a su rapidez operativa.* Una vez que su cerebro
69%	Rapidez Â Â operativa		63%	ha comprendido la lÃ³gica, la coherencia y que todo tiene sentido
			21%	ha captado intuitivamente el sentido y eso permite explorar nuevos horizontes
			y que él puede evolucionar en su zona de rendimiento Ã³ptimo utilizando sus fortalezas y sus talentos
			48%	para Construir: emprender - concretar - iniciar - estructurar
			22%	para Innovar: imaginar - crear - concebir - conceptualizar

			77%	y que él tiene ganas, que él lo desea

			83%	Ray puede entonces ser operativo y pasar a la acciÃ³n por su propia iniciativa.

Es evidente que, cuando las tareas, las actividades estÃ¡n bien integradas, bien comprendidas, la necesidad de supervisiÃ³n disminuye. Sin embargo, es prudente no dar nada por sentado y mantener un cierto grado de supervisiÃ³n.


ProcrastinaciÃ³n

Â¿En quÃ© circunstancias Ray corre el riesgo de procrastinar?

A nivel individual

Compte tenu de su rÃ©sultat pour Inteligencia lógica (63%), si lo que se a él pide carece de lÃ³gica, coherencia o si Ray no percibe la lÃ³gica, la coherencia, él se dedicarÃ¡ a otra actividad hasta que - o bien se le demuestre la validez de dicha actividad, - o bien que él encuentre una forma de adaptar el todo para hacerlo lÃ³gico, coherente, estructurado.

Es importante apelar a su lÃ³gica, a su sentido de sÃntesis, a sus habilidades para estructurar, validando mediante pruebas y contrapruebas.

De plus, compte tenu de su rÃ©sultat pour Inteligencia intuitiva (21%), si ce qu'on a él demande ne a él permet pas de sortir des sentiers battus, si él ne peut pas suivre sus Ã©lans, sus inspirations, sus feelings, Ray va se concentrer sur des activitÃ©s qui lo maintiennent dans su zone de performance et qui lo nourrissent et a él procurent un sentiment de rÃ©alisation, de satisfaction.

Il est donc important de respecter su dÃ©marche et de a él attribuer des tÃ¢ches qui sortent de la routine, des tÃ¢ches qui excitent sus neurones; des tÃ¢ches qui vont a él permettre de sortir des sentiers battus.

En el trabajo, en sus actividades

Si lo que se a él pide hacer no a él permite de construir, de emprender (48%) y de innovar, de crear (22%), apoyÃ¡ndose en la coherencia, el sentido comÃºn, matizando y mostrando discernimiento. (63%) y siguiendo sus impulsos, sus intuiciones, sus inspiraciones, sus presentimientos. (21%), Ray tiene un alto riesgo de procrastinar.

Es importante asignar a Ray tareas, funciones que lo mantengan en su zona de rendimiento Ã³ptimo si se quiere reducir los riesgos de procrastinaciÃ³n.

Actuar, tomar acción o...

Porque sus deseos (52% sobre un mÃ¡ximo posible de 67%) son el motor de su acciÃ³n, Ray va actuar, va pasar a la acciÃ³n solo si él tiene ganas, solo si él lo quiere. Si él no tiene ganas, si él no tiene impulsos para pasar a la acciÃ³n, si él estÃ¡ falto de inspiraciÃ³n, sin entusiasmo, él se ocuparÃ¡ de otra cosa hasta que surja una chispa que encienda su entusiasmo y desencadene su acciÃ³n.

Es importante respetar sus deseos, sus anhelos para alimentar el motor de su acciÃ³n, porque, para Ray, sus deseos son el combustible que hace funcionar su motor. Sin combustible, el motor se detiene y es la procrastinaciÃ³n.


Coach ideal

Porque las normas y los procedimientos vigentes no estÃ¡n necesariamente adaptados al teletrabajo y el funcionamiento « segÃºn el manual » puede aumentar las dificultades de adaptaciÃ³n.

Calidades fundamentales; en particular:

Apertura mental y flexibilidad para poder adaptar y articular su enfoque segÃºn cada persona.
Motivador + Altruista, ya que los centralizadores cada vez son menos bien recibidos entre las personas, independientemente de la generaciÃ³n.
Optimismo, mentalidad positiva para proporcionar una retroalimentaciÃ³n (feedback) positiva.
Gran capacidad de escucha y respeto por las diferencias para asesorar segÃºn las necesidades de cada persona y no segÃºn lo que Ã©l cree o desearÃa.


Ãndice de adaptabilidad y eficiencia e Ãndice de necesidades de seguimiento, de supervisiÃ³n



	80%					Si estos puntos no se toman en cuenta, si Ray es dejado a él mismo, despuÃ©s de los primeros momentos de euforia que puede generar el teletrabajo, su Ãndice de adaptabilidad y eficiencia podrÃa situarse alrededor de 80% en situaciÃ³n de teletrabajo.

	20%					Con un resultado de 20%, para Ray, el Ãndice de necesidades de seguimiento, de supervisiÃ³n es ± nulo; sin embargo, debe modularse en funciÃ³n de las problemÃ¡ticas y las fuentes de procrastinaciÃ³n.

Para mÃ¡s detalles, haga clic aquÃ.


En conclusiÃ³n


Podemos dejar que Ray avance y, esporÃ¡dicamente, durante intercambios telefÃ³nicos o en videoconferencias, a él preguntar si todo va bien.


© Maieutik International 1997-

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	Es importante tener en cuenta que nuestro proceso mental se ha desarrollado en función del sistema de respuestas que hemos desarrollado, en su mayoría de manera inconsciente, en reacción a los estímulos provenientes del entorno familiar, escolar y social, en el que hemos crecido durante la infancia, y en los entornos en los que hemos vivido a lo largo de nuestra vida y en los que nos encontramos actualmente. Nuestro cerebro activa preferentemente ciertos mecanismos cerebrales durante una actividad mental; mecanismos que condicionan todo nuestro modo de funcionamiento. Â¡Y son esas respuestas las que han forjado y siguen forjando nuestra personalidad!

	Ya sea que nos comuniquemos con nosotros mismos o con los demás, todos jugamos, por turnos, el papel de emisor y receptor. Utilizamos nuestro cerebro para codificar todo lo que emitimos y para decodificar todo lo que recibimos.
	La secuencia de activación de los recursos no es inmutable, él puede cambiar según las circunstancias y los eventos vividos. Por ejemplo, una noticia triste o el comportamiento de una persona puede llevar a nuestro cerebro a activar otro recurso cerebral, modificando así la secuencia habitual.

	Los resultados reflejan la activación de los recursos cerebrales por el cerebro en el momento en que se completó el cuestionario. En general, esto corresponde a la activación habitual de los recursos cerebrales que caracterizan a la persona. Para casi todas las personas (99,68% de los encuestados), su cerebro activa una secuencia de recursos cerebrales; solo el 0,32% de la muestra funciona con un solo recurso cerebral.

		La Individualidad
		La Movilización
		La Centralización
		El Altruismo


	Es importante tener en cuenta que nuestro proceso mental se ha desarrollado en función del sistema de respuestas que hemos desarrollado, en su mayoría de manera inconsciente, en reacción a los estímulos provenientes del entorno familiar, escolar y social, en el que hemos crecido durante la infancia, y en los entornos en los que hemos vivido a lo largo de nuestra vida y en los que nos encontramos actualmente. Nuestro cerebro activa preferentemente ciertos mecanismos cerebrales durante una actividad mental; mecanismos que condicionan todo nuestro modo de funcionamiento. Â¡Y son esas respuestas las que han forjado y siguen forjando nuestra personalidad!

	Ya sea que nos comuniquemos con nosotros mismos o con los demás, todos jugamos, por turnos, el papel de emisor y receptor. Utilizamos nuestro cerebro para codificar todo lo que emitimos y para decodificar todo lo que recibimos.
	La secuencia de activación de los recursos no es inmutable, él puede cambiar según las circunstancias y los eventos vividos. Por ejemplo, una noticia triste o el comportamiento de una persona puede llevar a nuestro cerebro a activar otro recurso cerebral, modificando así la secuencia habitual.

	Los resultados reflejan la activación de los recursos cerebrales por el cerebro en el momento en que se completó el cuestionario. En general, esto corresponde a la activación habitual de los recursos cerebrales que caracterizan a la persona. Para casi todas las personas (99,68% de los encuestados), su cerebro activa una secuencia de recursos cerebrales; solo el 0,32% de la muestra funciona con un solo recurso cerebral.


	Â¿Concebir, crear, imaginar nuevas formas de hacer las cosas, nuevos conceptos, nuevas ideas, saliendo de los caminos convencionales? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia intuitiva y funcionará por Deducción intuitiva.

	Â¿Desarrollar, construir apoyándose en estructuras lógicas, coherentes? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia lógica y funcionará por Comprensión lógica.

	Â¿Preservar los logros siendo prudente, manteniéndose fiel a lo que ya está en su lugar, a lo que ha sido validado, a lo que ha demostrado sus ser efectivo? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia racional y funcionará por Razonamiento racional.

	Â¿Asegurar el apoyo administrativo mostrando disponibilidad, fiabilidad, si el puesto requiere una persona en quien se pueda confiar con los ojos cerrados? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia reactiva y funcionará por Reacción emocional.


	Â¿Concebir, crear, imaginar nuevas formas de hacer las cosas, nuevos conceptos, nuevas ideas, saliendo de los caminos convencionales?

	Â¿Desarrollar, construir apoyándose en estructuras lógicas, coherentes?

	Â¿Preservar los logros siendo prudente, manteniéndose fiel a lo que ya está en su lugar, a lo que ha sido validado, a lo que ha demostrado sus ser efectivo?

	Â¿Asegurar el apoyo administrativo mostrando disponibilidad, fiabilidad, si el puesto requiere una persona en quien se pueda confiar con los ojos cerrados?

		Inteligencia intuitiva
		Inteligencia lógica
		Inteligencia racional
		Inteligencia reactiva

		Innovar
		Construir
		Gestionar y / o Administrar
		Asistir

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	⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: *Información adicional*

	⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: La activación jerárquica de las pestaÃ±as.


*Secuencia de recursos cerebrales*	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Inteligencia intuitiva	0,17%	0,23%	0,14%	-0,09%
Inteligencia intuitiva única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Inteligencia intuitiva + Inteligencia lógica	0,16%	0,16%	0,14%	-0,02%
Inteligencia intuitiva + Inteligencia racional	0,01%	0,07%	0,00%	-0,07%
Inteligencia intuitiva + Inteligencia reactiva	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%

*Secuencia de recursos cerebrales*	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Inteligencia lógica	33,30%	49,81%	28,34%	-21,47%
Inteligencia lógica única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva	12,02%	20,28%	8,35%	-11,93%
Inteligencia lógica + Inteligencia racional	20,85%	29,53%	19,99%	-9,55%
Inteligencia lógica + Inteligencia reactiva	0,43%	0,00%	0,00%	0,00%

*Secuencia de recursos cerebrales*	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Inteligencia racional	58,26%	46,85%	61,53%	+14,67%
Inteligencia racional única	0,06%	0,00%	0,00%	0,00%
Inteligencia racional + Inteligencia intuitiva	0,01%	0,00	0,00%	0,00%
Inteligencia racional + Inteligencia lógica	23,06%	22,53%	22,27%	-0,26%
Inteligencia racional + Inteligencia reactiva	35,12%	24,32%	39,26%	+14,94%
De este grupo que funciona con esta secuencia, Inteligencia racional : Resultado del 75% y más + Inteligencia reactiva	80,33%	78,91%	81,82%	2,90%
Inteligencia racional : Resultado entre 60% y 75% + Inteligencia reactiva	15,87%	17,25%	12,36%	-4,89%


Por lo tanto, se observa un claro predominio de esta secuencia con resultados del 60% y más, ***		96,17%	94,18%

* Mediana: En 25 aÃ±os, en función del primer tipo de inteligencia para todo el conjunto de datos.
** Desviación entre el aÃ±o 1999 y el aÃ±o 2023.
*** A modo indicativo, el resultado más alto entre las personas cuyo cerebro activa primero los recursos de su Inteligencia intuitiva es de 67% y de 63% para Inteligencia lógica


	Â¿Trabajar sola? Â¿Respetar la libertad de todos? Â¿Dejar que los demás decidan por sí mismos? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en la Individualidad.

	Â¿Trabajar en colaboración? Â¿Motivar a su equipo? Â¿Fomentar la participación de todos? Â¿Llevar a los demás a dar lo mejor de sí mismos? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en la Movilización.

	Â¿Dirigir? Â¿Dar órdenes? Â¿Decir a los demás qué hacer y cómo hacerlo? Â¿Tomar decisiones impopulares? Â¿Poder tomar decisiones incluso si hiere algunas sensibilidades? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en la Centralización.

	Â¿Trabajar en equipo? Â¿Mostrar empatía, solidaridad, compasión? Â¿Tener un gran sentido de la escucha? Â¿Ayudar, asistir a los demás? (ej. asistencia al cliente) Â¿Anticiparse a las necesidades de los demás? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en el Altruismo.

	Â¿Con quién tiene más afinidad?
	Â¿Con quién tiene más complementariedad?
	Â¿Con quién es más probable que tenga divergencias o más riesgos de conflictos?

	Innovar: imaginar - crear - concebir - conceptualizar
	Construir: emprender - concretar - iniciar - estructurar
	Gestionar: consolidar - dirigir - rentabilizar
	Administrar: ejecutar - aplicar o hacer aplicar - hacer ejecutar
	Asistir: secundar - apoyar - estar disponible

	Â¿DeberÃ¡ la persona respetar la libertad y el libre albedrÃo de cada individuo? Â¿DeberÃ¡ abstenerse de cualquier forma de injerencia? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en la Individualidad.
	Â¿DeberÃ¡ la persona buscar movilizar al otro, responsabilizarlo? Â¿DeberÃ¡ dar retroalimentaciÃ³n positiva? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en la Movilización.
	Â¿DeberÃ¡ la persona dirigir al otro, dar Ã³rdenes, decirles a los demÃ¡s quÃ© hacer y cÃ³mo hacerlo, exigir que sigan las directrices sin cuestionarlas? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en la Centralización.
	Â¿DeberÃ¡ la persona ayudar al otro, apoyarlo, escucharlo, consolarlo y mostrar empatÃa? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en el Altruismo.

	Â¿EvolucionarÃ¡ dentro de su Zona de rendimiento Ã³ptimo?
	Â¿PodrÃ¡ dar la plena medida de su potencial y asÃ realizarse plenamente?
	Â¿SerÃa necesario hacer una redistribuciÃ³n de tareas delegando a otros las tareas que podrÃan llevar a la persona a evolucionar fuera de su Zona de rendimiento Ã³ptimo?


Bases del liderazgo	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Individualidad	9,15%	7,61%	7,57%	+0,05%
Individualidad única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Individualidad + Movilización	2,05%	2,25%	1,86%	-0,40%
Individualidad + Centralización	1,98%	1,32%	1,57%	+0,25%
Individualidad + Altruismo	5,12%	4,04%	4,14%	+0,10%

Bases del liderazgo	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Movilización	8,23%	13,83%	7,35%	-6,48%
Movilización única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Movilización + Individualidad	0,02%	0,08%	0,00%	-0,08%
Movilización + Centralización	0,52%	0,78%	0,29%	-0,49%
Movilización + Altruismo	7,69%	12,97%	7,06%	-5,91%

Bases del liderazgo	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Centralización	50,38%	49,11%	53,96%	+4,86%
Centralización única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Centralización + Individualidad	0,03%	0,08%	0,00%	+0,08%
Centralización + Movilización	23,84%	22,38%	26,27%	+3,89%
Centralización + Altruismo	26,51%	26,65%	27,69%	+1,04%

Bases del liderazgo	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Altruismo	32,24%	29,45%	31,12%	+1,67%
Altruismo único	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Altruismo + Individualidad	1,34%	2,18%	1,43%	-0,75%
Altruismo + Movilización	13,77%	15,54%	11,06%	-4,48%
Altruismo + Centralización	17,13%	11,73%	18,63%	+6,90%


Fortalezas y talentos para	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Innovar	3,27%	4,51%	3,14%	-1,37%
Solamente Innovar	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Innovar + Construir	1,35%	1,94%	0,78%	-1,16%
Innovar + Gestionar / Administrar	1,92%	2,56%	2,36%	-0,20%
Innovar + Asistir	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%

Fortalezas y talentos para	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Construir	18,44%	27,66%	13,99%	-13,67%
Solamente Construir	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Construir + Innovar	12,25%	21,06%	8,21%	-12,85%
Construir + Gestionar / Administrar	6,19%	6,60%	5,78%	-0,82%
Construir + Asistir	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%

Fortalezas y talentos para	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Gestionar / Administrar	71,36%	64,96%	74,95%	+9,99%
Solamente Administrar	0,00%	0,00%		0,00%
Gestionar / Administrar + Innovar	13,89%	15,23%	11,06%	-4,17%
Gestionar / Administrar + Construir	28,97%	31,08%	31,62%	+0,54%
Administrar + Asistir	28,50%	18,65%	32,27%	+13,61%

Fortalezas y talentos para	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Asistir	6,94%	2,87%	7,92%	+5,05%
Solamente Asistir	0,19%	0,00%	0,50%	+0,50%
Asistir + Innovar	0,03%	0,00%	0,00%	0,00%
Asistir + Construir	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Asistir + Administrar	6,73%	2,87%	7,92%	+4,55%


	Algunas personas funcionan más en términos de lógica y análisis, buscando comprender las razones subyacentes a cada cosa, a cada evento. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia lógica. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, basando sus pensamientos, argumentos, valoraciones y comportamientos en sus propias reflexiones que proyectan en su entorno. Se apoyan en la lógica, la coherencia y el sentido común; se habla entonces de un modo de funcionamiento por Comprensión lógica. Este modo de funcionamiento permite que estas personas sean receptivas a todo, siempre que sea lógico, de ahí que la apertura mental sea su fortaleza.



	Estadísticas: En 1999, para 49,81% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia lógica. En 2023, para 28,34% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia lógica. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -21,47%. Esta disminución es constante desde 2002.


	Para ayudarte a comprender quién es Ray, aquí tienes algunos rasgos que comparten estas personas: Algunas personas planifican muy poco. Prefieren seguir sus intuiciones, sus impulsos, sus sensaciones sin hacerse demasiadas preguntas. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia intuitiva y deducen a partir de sus intuiciones cómo es el mundo. A medida que avanzan en sus procesos, las soluciones surgen, las ideas se desarrollan espontáneamente, sin forzar, dejando que el tiempo haga su parte, sabiendo que cuando llegue el momento, las respuestas aparecerán. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, confiando en lo que les inspiran sus impulsos, sus intuiciones. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Deducción intuitiva. Para estas personas, todo parte de ellas hacia el mundo exterior, y ser comprendidas o no no tiene mucha importancia; lo que realmente importa es seguir sus impulsos, sus sensaciones, lo que les importa profundamente, de ahí que la audacia sea su fortaleza.



	Estadísticas: En 1999, para 0,23% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia intuitiva. En 2023, para 0,14% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia intuitiva. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -0,09%.


	Algunas personas reaccionan de manera más emocional a los estímulos que reciben del entorno. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia reactiva. Las emociones y sentimientos que estos estímulos generan condicionan sus reacciones de alegría, tristeza, frustración, felicidad, bienestar o malestar. Es el mundo exterior, el comportamiento de los demás, lo que determina y condiciona sus reacciones emocionales. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Reacción emocional. Estas personas necesitan ser valoradas, apreciadas y aceptadas por su entorno, de ahí que la devoción sea su fortaleza para satisfacer estas necesidades.



	Estadísticas: En 1999, para 3,11% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia reactiva. En 2023, para 9,99% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia reactiva. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +6,88%. Este aumento es constante desde 2002, y se apropia de una parte de la disminución que ha experimentado la Inteligencia lógica.


	Algunas personas funcionan más en términos de necesidades de seguridad, conformidad y pertenencia a un grupo. Buscan integrarse en ese entorno y adoptar los valores, creencias, maneras de hacer y comportamientos que prevalecen en él. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia racional. Es el entorno, el medio al que pertenecen, el que dicta a estas personas sus comportamientos, valores y creencias, lo que es aceptado y aceptable. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Razonamiento racional. Estas personas se apoyan en lo que ha sido validado, en lo que ha sido probado y aceptado por consenso en sus entornos, de ahí que la prudencia sea su fortaleza.



	Estadísticas: En 1999, para 46,85% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia racional. En 2023, para 61,53% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia racional. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +14,67%. Este aumento es constante desde 2002, y se apropia de una parte de la disminución que ha experimentado la Inteligencia lógica.


	Este punto fuerte concierne a todas las personas. Para comprender plenamente su alcance, se recomienda encarecidamente revisar el análisis de este punto haciendo clic en la pestaÃ±a A nivel individual en el Análisis completo.

	4 tipos de recursos cerebrales

	1 - Los recursos de la Inteligencia intuitiva
	Para ayudarte a comprender quién es Ray, aquí tienes algunos rasgos que comparten estas personas: Algunas personas planifican muy poco. Prefieren seguir sus intuiciones, sus impulsos, sus sensaciones sin hacerse demasiadas preguntas. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia intuitiva y deducen a partir de sus intuiciones cómo es el mundo. A medida que avanzan en sus procesos, las soluciones surgen, las ideas se desarrollan espontáneamente, sin forzar, dejando que el tiempo haga su parte, sabiendo que cuando llegue el momento, las respuestas aparecerán. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, confiando en lo que les inspiran sus impulsos, sus intuiciones. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Deducción intuitiva. Para estas personas, todo parte de ellas hacia el mundo exterior, y ser comprendidas o no no tiene mucha importancia; lo que realmente importa es seguir sus impulsos, sus sensaciones, lo que les importa profundamente, de ahí que la audacia sea su fortaleza.

	2 - Los recursos de la Inteligencia lógica
	Algunas personas funcionan más en términos de lógica y análisis, buscando comprender las razones subyacentes a cada cosa, a cada evento. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia lógica. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, basando sus pensamientos, argumentos, valoraciones y comportamientos en sus propias reflexiones que proyectan en su entorno. Se apoyan en la lógica, la coherencia y el sentido común; se habla entonces de un modo de funcionamiento por Comprensión lógica. Este modo de funcionamiento permite que estas personas sean receptivas a todo, siempre que sea lógico, de ahí que la apertura mental sea su fortaleza.

	3 - Los recursos de la Inteligencia racional
	Algunas personas funcionan más en términos de necesidades de seguridad, conformidad y pertenencia a un grupo. Buscan integrarse en ese entorno y adoptar los valores, creencias, maneras de hacer y comportamientos que prevalecen en él. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia racional. Es el entorno, el medio al que pertenecen, el que dicta a estas personas sus comportamientos, valores y creencias, lo que es aceptado y aceptable. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Razonamiento racional. Estas personas se apoyan en lo que ha sido validado, en lo que ha sido probado y aceptado por consenso en sus entornos, de ahí que la prudencia sea su fortaleza.

	4 - Los recursos de la Inteligencia reactiva
	Algunas personas reaccionan de manera más emocional a los estímulos que reciben del entorno. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia reactiva. Las emociones y sentimientos que estos estímulos generan condicionan sus reacciones de alegría, tristeza, frustración, felicidad, bienestar o malestar. Es el mundo exterior, el comportamiento de los demás, lo que determina y condiciona sus reacciones emocionales. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Reacción emocional. Estas personas necesitan ser valoradas, apreciadas y aceptadas por su entorno, de ahí que la devoción sea su fortaleza para satisfacer estas necesidades.


	Este punto fuerte concierne a todas las personas. Para comprender plenamente su alcance, se recomienda encarecidamente revisar el análisis de este punto haciendo clic en la pestaÃ±a En el trabajo en el Análisis completo.

	4 tipos de actividades

	1 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de innovar, de crear
	La persona debe poder evolucionar en un entorno sin fronteras, sin límites donde cada uno es responsable de sí mismo, donde cada uno traza su propia línea de conducta, donde cada uno es responsable de sus actos.

	2 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de construir, de emprender
	La persona debe poder evolucionar en un entorno que favorece la iniciativa y la responsabilización de cada uno; donde se permite el derecho al error; donde se aceptan las divergencias de opiniones; donde la consulta se realiza en todas las direcciones.

	3 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de gestionar, de consolidar / de administrar, de ejecutar
	La persona debe poder evolucionar en un entorno estructurada, organizada; dedicarse a actividades planificadas con objetivos bien definidos y plazos precisos.

	La persona debe poder evolucionar en un entorno estructurada, organizada; dedicarse a actividades planificadas con objetivos claramente definidos, una descripción de tareas bien detallada y plazos precisos.

	4 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de asistir, de secundar
	La persona debe poder evolucionar en un entorno donde cada uno puede contar con el otro, donde la ayuda mutua prevalece sobre la competitividad; donde se toma en cuenta el aspecto humano.

	Evidentemente, dado que el cerebro activa, en la gran mayoría de las personas, dos (o más) tipos de inteligencia, las formas de llevar a cabo estas tareas deben ponderarse en función de los resultados obtenidos para los diferentes tipos de funcionamiento.



	La gestión de prioridades es establecer la lista de lo que debe hacerse primero, en prioridad...

	La gestión de prioridades implica entonces una noción de jerarquización así como una noción de urgencia en los actos a realizar, con el fin de distribuir las tareas entre las personas de acuerdo a sus competencias, habilidades, fortalezas y talentos.
	Establecer prioridades es un papel que corresponde a los responsables de toma de decisiones, pero también es su responsabilidad anticipar para evitar situaciones catastróficas y evitar el caos.

	La gestión de prioridades implica entonces principalmente: - una noción de liderazgo movilizador - una capacidad de anticipación - una capacidad de decisión - rapidez en la toma de decisiones - un talento para lograr que todas las personas involucradas remen en la misma dirección - una capacidad para mantener la calma y dominar la situación, controlar sus reacciones y frustraciones - un control sobre su propio estrés y temores, para dar directrices claras, concisas y precisas

	Â¿Qué pasa con la gestión de prioridades en el trabajo remoto? Â¿Cuál es el impacto en el personal, en las personas que deben realizar estas tareas, si cambian las prioridades?

	Para muchas personas, la constancia en las tareas a realizar es un factor tranquilizador; la rutina, retomar el trabajo donde se dejó ayer, son puntos de referencia que ayudan al buen funcionamiento y productividad de la persona.

	Demasiados cambios, cambios imprevistos o que parecen improvisados son factores desestabilizadores para la mayoría de las personas y pueden denotar una falta de planificación o de anticipación en la gestión de prioridades y del trabajo.

	En trabajo remoto, al igual que en el trabajo presencial, son los líderes, los supervisores inmediatos, los responsables de asignar el trabajo quienes deben distribuir las tareas y priorizarlas. Idealmente, la directriz debería ser: «Cuando termines el trabajo en curso, harás esto... »

	Es muy contraproducente pedir a una persona que interrumpa una actividad para concentrarse en otra y luego retomar la actividad dejada a medias.

	Evidentemente, no se pueden evitar las situaciones imprevistas o las urgencias, pero se puede identificar a las personas menos susceptibles de verse afectadas por los cambios de prioridades, de tareas o de rutina, y asignarles las urgencias.

	En trabajo remoto, - la gestión de prioridades adquiere otra dimensión y puede tener consecuencias sobre la procrastinación - se trata más bien de elegir entre: «Â¿Trabajo o hago otra cosa? » «Â¿Me quito primero de encima las tareas que no me gustan o las pospongo y hago lo que más me gusta primero? »

	De ahí la importancia de mantener la motivación de la persona y adaptar las intervenciones en función de su proceso de motivación, sin asumir que lo que funciona con una persona funcionará también con otra.


	El liderazgo se puede resumir en una sola palabra: influencia. La influencia de un individuo sobre otro, sobre un grupo, en resumen, la influencia sobre su entorno. Todo el mundo ejerce cierta influencia sobre los demÃ¡s; por lo tanto, todos ejercen alguna forma de liderazgo. La pregunta fundamental es saber en quÃ© bases, en quÃ© principios una persona apoya su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales .

	La persona que respeta la libertad de cada individuo; que respeta su libre albedrÃo, que no se entromete en la vida de los demÃ¡s, en sus decisiones; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en la Individualidad.

	La persona que busca movilizar al otro, responsabilizarlo, que proporciona retroalimentaciÃ³n positiva; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en la Movilización.

	La persona que busca dirigir al otro, exigirle, que da Ã³rdenes, que espera que a él obedezca, que no acepta ser cuestionada; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en la Centralización.

	La persona que busca ayudar al otro, apoyarlo, consolarlo, que tiende a adelantarse a las necesidades de los demÃ¡s, a veces incluso a costa de su propio perjuicio; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en el Altruismo.

	EstadÃsticamente, a partir de una muestra de mÃ¡s de 100,000 encuestados, todas las personas (99.99 %) basan su liderazgo y sus relaciones interpersonales en una combinaciÃ³n de al menos 2 bases.


	La MovilizaciÃ³n: El unificador, el entrenador, la persona de referencia. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la complicidad; la cooperaciÃ³n; la comprensiÃ³n; la delegaciÃ³n; la relaciÃ³n equitativa; la implicaciÃ³n de todos. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales donde todos trabajan juntos hacia un objetivo comÃºn, en una relaciÃ³n que se basa en un reparto equitativo fundamentado en el mÃ©rito y el esfuerzo, donde cada uno es animado a aprovechar sus fortalezas, sus cualidades para expresar el mÃ¡ximo de su potencial.



	Estadísticas: En 1999, 13,83% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Movilización. En 2023, 7,35% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Movilización. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -6,48%.


	El Altruismo: El conciliador, el confidente, el amigo, el oyente atento. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la solidaridad; la escucha; la empatÃa; el apoyo mutuo; la participaciÃ³n de todos; el consenso; el respeto por las diferencias. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales donde el compartir y la ayuda mutua son primordiales; el fuerte protege y apoya al dÃ©bil; cada uno tiene derecho a su oportunidad, a su segunda oportunidad, a su tercera... En resumen, todos para uno, uno para todos, aunque a veces esto pueda ser en detrimento del conjunto.



	Estadísticas: En 1999, 29,45% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Altruismo. En 2023, 31,12% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Altruismo. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +1,67%.


	La Individualidad: El pensador libre, el espÃritu independiente. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en el libre albedrÃo; la autodeterminaciÃ³n para uno mismo y para los demÃ¡s; la independencia de espÃritu, de ideas, de opiniones, de acciÃ³n; la no pertenencia; la no injerencia; el vivir y dejar vivir. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales donde no hay ni maestro ni discÃpulo; ni superior ni subordinado; cada uno es libre; cada uno es responsable de lo que a él sucede; cada uno es dueÃ±o de su destino. O bien, si a nivel individual, el cerebro de la persona activa principalmente los recursos de su Inteligencia reactiva Es tambiÃ©n un liderazgo y relaciones interpersonales basados en la no injerencia, pero con el fin de no ofender al otro, no causarle molestias por miedo a perder la estima y valoraciÃ³n que se necesita. Esta situaciÃ³n puede llevar a la persona a autovalorarse, autocomplacerse o autodepreciarse, a colocarse en posiciÃ³n de vÃctima cuando si él no recibe de su entorno la estima, la valoraciÃ³n, el aprecio que él necesita.



	Estadísticas: En 1999, 7,61% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Individualidad. En 2023, 7,57% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Individualidad. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de +0,05%.


	La CentralizaciÃ³n: Es el lÃder, el jefe, el dirigente, el decisor, el centralizador, el comandante, el emisor de Ã³rdenes. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la Centralización, que implica la lealtad; el espÃritu de grupo, de partido; la importancia del respeto por la autoridad, las normas, la jerarquÃa; la necesidad de pertenencia; la necesidad de reconocimiento. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la Centralización, lo que tambiÃ©n significa que cada uno sigue las directrices; cada uno respeta las estructuras, los protocolos. La promociÃ³n se basa en la antigÃ¼edad, la recompensa merecida, el convenio colectivo.



	Estadísticas: En 1999, 49,11% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Centralización. En 2023, 53,96% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Centralización. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +4,86%.


El desarrollo de todo proceso, de todo proyecto, se puede resumir en 4 grandes etapas. 4 etapas cruciales que se desarrollan segÃºn una cronologÃa inmutable y que requieren cualidades y talentos especÃficos.
	Primera etapa: Encontrar la idea y conceptualizarla Esta es la fase de innovaciÃ³n durante la cual se debe recurrir a la imaginaciÃ³n y creatividad, idealmente saliendo de los caminos trillados, haciendo las cosas de manera diferente a los demÃ¡s. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Deducción intuitiva + Comprensión lógica y que tienen talento para Innovar + Construir
	Segunda etapa: Realizar la idea y hacerla viable Esta es la fase de la concretizaciÃ³n en la cual se debe desarrollar, estructurar y realizar; en resumen, Construir apoyÃ¡ndose en una estructura lÃ³gica, coherente. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Comprensión lógica + Deducción intuitiva y que tienen talento para Construir + Innovar
	Tercera etapa: Implantar la idea y hacerla rentable Esta es la fase de la gestiÃ³n en la cual se deben consolidar, implementar y generalizar los protocolos y procedimientos para rentabilizar, teniendo en cuenta y cumpliendo con las normas y exigencias del entorno. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Comprensión lógica + Razonamiento racional y que tienen talento para Construir + Gestionar Esta fase tambiÃ©n puede ser asumida por personas que funcionan con Razonamiento racional + Comprensión lógica y que tienen talento para Gestionar + Construir
	Cuarta etapa: Aplicar y generalizar Esta es la fase de la administraciÃ³n en la cual se debe aplicar y hacer aplicar, producir y hacer producir en cumplimiento de los protocolos y procedimientos establecidos. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Razonamiento racional + Comprensión lógica y que tienen talento para Gestionar + Construir. Esta fase tambiÃ©n puede ser asumida por personas que funcionan con Razonamiento racional + Reacción emocional y que tienen talento para Administrar + Asistir

Todo el arte de la gestiÃ³n de los recursos humanos y del potencial de los individuos reside en el equilibrio y la adecuaciÃ³n segÃºn la evoluciÃ³n del proceso o proyecto, con el fin de tener siempre a la persona correcta en el puesto correcto, en el momento adecuado, con el equipo adecuado, y poder anticiparse para mantener a las personas dentro de sus zonas de rendimiento Ã³ptimo, permitiendo asÃ que cada individuo dÃ© la mÃ¡xima expresiÃ³n de su potencial.



Estadísticas: En 1999, 4,51% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Innovar. En 2023, 3,14% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Innovar. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -1,37%.

Estadísticas: En 1999, 27,66% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Construir. En 2023, 13,99% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Construir. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -13,67%.

Estadísticas: En 1999, 64,96% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Gestionar / Administrar. En 2023, 74,95% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Gestionar / Administrar. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +9,99%.

Estadísticas: En 1999, 2,87% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Asistir. En 2023, 7,92% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Asistir. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +5,05%.


	Las zonas de rendimiento Ã³ptimo son un indicador que facilita la descripciÃ³n de las tareas de una persona y la distribuciÃ³n del tiempo que debe dedicar a diferentes tipos de actividades.

	Cuando una persona trabaja dentro de sus zonas de rendimiento, es mÃ¡s productiva y rentable para la empresa porque puede asÃ expresar plenamente su potencial. Esto le permite sentir que se realiza plenamente, y su motivaciÃ³n aumenta.

	Una persona que trabaja fuera de sus zonas de rendimiento es menos productiva, menos motivada y es mÃ¡s susceptible de presentar presentismo, y su tasa de ausentismo puede ser mÃ¡s alta.

	No se debe confundir ZONA de RENDIMIENTO con ZONA de CONFORT. Un cardiÃ³logo que sale de la sala de operaciones de un gran hospital para trabajar en cardiologÃa para MÃ©dicos Sin Fronteras sale de su zona de confort, pero permanece en su zona de rendimiento. Este mismo cardiÃ³logo, si deja la cardiologÃa para dedicarse a la pediatrÃa, sale de su zona de rendimiento. Si el pediatra ocupa el lugar del cardiÃ³logo, es preferible no tener problemas cardÃacos...


	Es importante hacer una distinciÃ³n entre Gestionar y Administrar :





	Ya sea para gestionar o para administrar, en ambos casos la persona buscarÃ¡ mantenerse dentro de los lÃmites que su Inteligencia racional le dicta. BuscarÃ¡ atenerse a lo que conoce, a lo que puede controlar, a lo que ha demostrado su eficacia, a lo que es validado, probado y aceptado en su medio de pertenencia. TambiÃ©n buscarÃ¡ apoyarse en las opiniones de los expertos, de aquellos que tienen renombre, lo cual le permite protegerse y defenderse en caso de fracaso. El Gestor puede, sin embargo, mostrar apertura y receptividad hacia lo que sale de lo comÃºn, siempre y cuando sea lÃ³gico y coherente.

	El gestor tendrÃ¡, a nivel individual, una combinaciÃ³n LÃ³gica + Racional con predominancia para la lÃ³gica o Racional + LÃ³gica con predominancia para el racional.

	El administrador tendrÃ¡, a nivel individual, una combinaciÃ³n Racional + Emocional con predominancia para el racional o Emocional + Racional con predominancia para lo emocional.


	5 observaciones, en situaciÃ³n de teletrabajo o presencial:

	1- Si el resultado para autonomÃa es, por ejemplo, del 84 %, las necesidades de orientaciÃ³n, de directrices serÃ¡n muy diferentes que si el resultado es del 43 %.

	2- Si, a nivel individual, el cerebro activa una secuencia: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva, la autonomÃa no se concretarÃ¡ de la misma manera que si el cerebro activa una secuencia Inteligencia reactiva + Inteligencia racional, y las necesidades de la persona serÃ¡n diferentes; el sistema de referencia no se apoyarÃ¡ en las mismas fuentes.

	3- TambiÃ©n se entiende que la relaciÃ³n con los demÃ¡s serÃ¡ diferente.

	4- TambiÃ©n se comprende que las fortalezas y talentos en el trabajo se manifestarÃ¡n de manera diferente segÃºn el grado de autonomÃa, y las necesidades de orientaciÃ³n y supervisiÃ³n deberÃ¡n ajustarse en funciÃ³n del grado de autonomÃa.

	5- En un proceso de acompaÃ±amiento (coaching), es muy importante tener en cuenta LA FUENTE de referencia de la persona para utilizar su sistema de referencia.


	5 observaciones, en situaciÃ³n de teletrabajo o presencial:

	1- Si el resultado para optimismo, mentalidad positiva es inferior al 50 %, hay muchas probabilidades de que la persona tienda a ver el lado negativo de una situaciÃ³n, por lo que es necesario ayudarla a ver los aspectos positivos, ya que podrÃa tender a desanimarse. Esto deja de ser una fortaleza y se convierte en una problemÃ¡tica y una fuente de procrastinaciÃ³n.

	2- Si, a nivel individual, su cerebro activa una secuencia: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva, su optimismo y su mentalidad positiva se basarÃ¡n en un proceso Apertura mental + Audacia mientras que, si su cerebro activa una secuencia Inteligencia reactiva + Inteligencia racional, su actitud positiva o negativa dependerÃ¡ de sus reacciones a los estÃmulos que recibe de su entorno y de su sensaciÃ³n de seguridad o inseguridad. En este caso, la persona puede preguntarse « Â¿En quiÃ©n puedo contar, quiÃ©n me va a ayudar? »

	3- TambiÃ©n se entiende que su relaciÃ³n con los demÃ¡s serÃ¡ diferente si su enfoque se basa en fundamentos positivos o en miedos.

	4- TambiÃ©n se comprende que sus fortalezas y talentos en el trabajo se manifestarÃ¡n de manera diferente dependiendo de si la persona ve el vaso de agua medio lleno o medio vacÃo.

	5- En un proceso de acompaÃ±amiento (coaching), es muy importante tener en cuenta SU grado de optimismo para dirigirse a la persona, segÃºn el caso, en tÃ©rminos positivos o ayudarla a pensar de manera positiva.