Guía de navegación |
Es importante tener en cuenta que nuestro proceso mental se ha desarrollado en función del sistema de respuestas que hemos desarrollado, en su mayoría de manera inconsciente, en reacción a los estímulos provenientes del entorno familiar, escolar y social, en el que hemos crecido durante la infancia, y en los entornos en los que hemos vivido a lo largo de nuestra vida y en los que nos encontramos actualmente. Nuestro cerebro activa preferentemente ciertos mecanismos cerebrales durante una actividad mental; mecanismos que condicionan todo nuestro modo de funcionamiento. ¡Y son esas respuestas las que han forjado y siguen forjando nuestra personalidad! |
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Ya sea que nos comuniquemos con nosotros mismos o con los demás, todos jugamos, por turnos, el papel de emisor y receptor. Utilizamos nuestro cerebro para codificar todo lo que emitimos y para decodificar todo lo que recibimos. |
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La secuencia de activación de los recursos no es inmutable, él puede cambiar según las circunstancias y los eventos vividos. Por ejemplo, una noticia triste o el comportamiento de una persona puede llevar a nuestro cerebro a activar otro recurso cerebral, modificando así la secuencia habitual. |
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Los resultados reflejan la activación de los recursos cerebrales por el cerebro en el momento en que se completó el cuestionario. En general, esto corresponde a la activación habitual de los recursos cerebrales que caracterizan a la persona. Para casi todas las personas (99,68% de los encuestados), su cerebro activa una secuencia de recursos cerebrales; solo el 0,32% de la muestra funciona con un solo recurso cerebral. |
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Los códigos de colores |
PRIMER CAPíTULO - A nivel individual: Activación cerebral de 4 tipos de inteligencia |
Inteligencia intuitiva | ||
Inteligencia lógica | ||
Inteligencia racional | ||
Inteligencia reactiva | ||
SEGUNDO CAPíTULO - Liderazgo y relaciones interpersonales: las 4 bases |
La Individualidad | ||
La Movilización | ||
La Centralización | ||
El Altruismo | ||
TERCER CAPíTULO - Trabajo y actividades: 4 tipos de fortalezas y talentos |
Innovar | ||
Construir | ||
Gestionar y / o Administrar | ||
Asistir | ||
Cada una de las informaciones sobre el tipo de inteligencia, la base del liderazgo y las relaciones interpersonales, así como el tipo de actividades, está precedida por una línea vertical del color correspondiente. La misma correspondencia de colores se encuentra en los gráficos. |
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Información adicional |
Al pasar el ratón sobre las diferentes secciones de los gráficos, aparece automáticamente una ventana emergente con información adicional. Al hacer clic en el ícono del ojo o en el texto que identifica el tema tratado, obtienes información adicional sobre ese tema. |
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La activación jerárquica de las pestañas. |
⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: Los códigos de colores | ||
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Recursos cerebrales |
Es importante tener en cuenta que nuestro proceso mental se ha desarrollado en función del sistema de respuestas que hemos desarrollado, en su mayoría de manera inconsciente, en reacción a los estímulos provenientes del entorno familiar, escolar y social, en el que hemos crecido durante la infancia, y en los entornos en los que hemos vivido a lo largo de nuestra vida y en los que nos encontramos actualmente. Nuestro cerebro activa preferentemente ciertos mecanismos cerebrales durante una actividad mental; mecanismos que condicionan todo nuestro modo de funcionamiento. ¡Y son esas respuestas las que han forjado y siguen forjando nuestra personalidad! |
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Ya sea que nos comuniquemos con nosotros mismos o con los demás, todos jugamos, por turnos, el papel de emisor y receptor. Utilizamos nuestro cerebro para codificar todo lo que emitimos y para decodificar todo lo que recibimos. |
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La secuencia de activación de los recursos no es inmutable, él puede cambiar según las circunstancias y los eventos vividos. Por ejemplo, una noticia triste o el comportamiento de una persona puede llevar a nuestro cerebro a activar otro recurso cerebral, modificando así la secuencia habitual. |
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Los resultados reflejan la activación de los recursos cerebrales por el cerebro en el momento en que se completó el cuestionario. En general, esto corresponde a la activación habitual de los recursos cerebrales que caracterizan a la persona. Para casi todas las personas (99,68% de los encuestados), su cerebro activa una secuencia de recursos cerebrales; solo el 0,32% de la muestra funciona con un solo recurso cerebral. |
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¿Qué secuencia de inteligencias es la más adecuada para responder a las exigencias del puesto o función? |
¿Qué se espera de la persona que va a ocupar este puesto? ¿Deberá esta persona principalmente : |
¿Concebir, crear, imaginar nuevas formas de hacer las cosas, nuevos conceptos, nuevas ideas, saliendo de los caminos convencionales? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia intuitiva y funcionará por Deducción intuitiva. |
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¿Desarrollar, construir apoyándose en estructuras lógicas, coherentes? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia lógica y funcionará por Comprensión lógica. |
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¿Preservar los logros siendo prudente, manteniéndose fiel a lo que ya está en su lugar, a lo que ha sido validado, a lo que ha demostrado sus ser efectivo? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia racional y funcionará por Razonamiento racional. |
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¿Asegurar el apoyo administrativo mostrando disponibilidad, fiabilidad, si el puesto requiere una persona en quien se pueda confiar con los ojos cerrados? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia reactiva y funcionará por Reacción emocional. |
y secundariamente :
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¿Concebir, crear, imaginar nuevas formas de hacer las cosas, nuevos conceptos, nuevas ideas, saliendo de los caminos convencionales? |
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¿Desarrollar, construir apoyándose en estructuras lógicas, coherentes? |
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¿Preservar los logros siendo prudente, manteniéndose fiel a lo que ya está en su lugar, a lo que ha sido validado, a lo que ha demostrado sus ser efectivo? |
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¿Asegurar el apoyo administrativo mostrando disponibilidad, fiabilidad, si el puesto requiere una persona en quien se pueda confiar con los ojos cerrados? |
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Secuencia de recursos cerebrales |
Secuencia de recursos cerebrales | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Inteligencia intuitiva | 0,17% | 0,23% | 0,14% | -0,09% |
Inteligencia intuitiva única | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia intuitiva + Inteligencia lógica | 0,16% | 0,16% | 0,14% | -0,02% |
Inteligencia intuitiva + Inteligencia racional | 0,01% | 0,07% | 0,00% | -0,07% |
Inteligencia intuitiva + Inteligencia reactiva | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Secuencia de recursos cerebrales | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Inteligencia lógica | 33,30% | 49,81% | 28,34% | -21,47% |
Inteligencia lógica única | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva | 12,02% | 20,28% | 8,35% | -11,93% |
Inteligencia lógica + Inteligencia racional | 20,85% | 29,53% | 19,99% | -9,55% |
Inteligencia lógica + Inteligencia reactiva | 0,43% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Secuencia de recursos cerebrales | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Inteligencia racional | 58,26% | 46,85% | 61,53% | +14,67% |
Inteligencia racional única | 0,06% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia racional + Inteligencia intuitiva | 0,01% | 0,00 | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia racional + Inteligencia lógica | 23,06% | 22,53% | 22,27% | -0,26% |
Inteligencia racional + Inteligencia reactiva | 35,12% | 24,32% | 39,26% | +14,94% |
De este grupo que funciona con esta secuencia, Inteligencia racional : Resultado del 75% y más + Inteligencia reactiva |
80,33% | 78,91% | 81,82% | 2,90% |
Inteligencia racional : Resultado entre 60% y 75% + Inteligencia reactiva | 15,87% | 17,25% | 12,36% | -4,89% |
Por lo tanto, se observa un claro predominio de esta secuencia con resultados del 60% y más, *** | 96,17% | 94,18% |
Secuencia de recursos cerebrales | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Inteligencia reactiva | 8,27% | 3,11% | 9,99% | +6,88% |
Inteligencia reactiva única | 0,08% | 0,08% | 0,43% | +0,35% |
Inteligencia reactiva + Inteligencia intuitiva | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia reactiva + Inteligencia lógica | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia reactiva + Inteligencia racional | 7,99% | 3,03% | 9,99% | +6,53% |
* Mediana: En 25 años, en función del primer tipo de inteligencia para todo el conjunto de datos.
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** Desviación entre el año 1999 y el año 2023.
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*** A modo indicativo, el resultado más alto entre las personas cuyo cerebro activa primero los recursos de su Inteligencia intuitiva es de 67% y de 63% para Inteligencia lógica
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¿Qué secuencia de liderazgo es la más adecuada para responder a las exigencias del puesto o función? |
¿Qué se espera de la persona que va a ocupar este puesto? ¿Deberá esta persona principalmente : |
¿Trabajar sola? ¿Respetar la libertad de todos? ¿Dejar que los demás decidan por sí mismos? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en la Individualidad. |
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¿Trabajar en colaboración? ¿Motivar a su equipo? ¿Fomentar la participación de todos? ¿Llevar a los demás a dar lo mejor de sí mismos? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en la Movilización. |
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¿Dirigir? ¿Dar órdenes? ¿Decir a los demás qué hacer y cómo hacerlo? ¿Tomar decisiones impopulares? ¿Poder tomar decisiones incluso si hiere algunas sensibilidades? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en la Centralización. |
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¿Trabajar en equipo? ¿Mostrar empatía, solidaridad, compasión? ¿Tener un gran sentido de la escucha? ¿Ayudar, asistir a los demás? (ej. asistencia al cliente) ¿Anticiparse a las necesidades de los demás? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en el Altruismo. |
¿Y cuál sería la secuencia ideal para complementar esta primera base de su liderazgo? |
Considerando el perfil de esta persona, |
¿Con quién tiene más afinidad? |
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¿Con quién tiene más complementariedad? |
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¿Con quién es más probable que tenga divergencias o más riesgos de conflictos? |
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¿Qué talentos, qué fortalezas debe poseer la persona para cumplir exitosamente sus tareas? |
¿Qué se espera de la persona que va a ocupar este puesto? ¿Deberá esta persona principalmente : |
Innovar: imaginar - crear - concebir - conceptualizar |
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Construir: emprender - concretar - iniciar - estructurar |
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Gestionar: consolidar - dirigir - rentabilizar |
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Administrar: ejecutar - aplicar o hacer aplicar - hacer ejecutar |
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Asistir: secundar - apoyar - estar disponible |
¿Qué otros talentos, qué otras fortalezas complementarÃan bien esta primera fortaleza? |
En este puesto, para cumplir con sus tareas, ¿deberá la persona principalmente : |
¿Concebir, crear, imaginar nuevas formas de hacer las cosas, nuevos conceptos, nuevas ideas, saliendo de los caminos convencionales? |
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¿Desarrollar, construir apoyándose en estructuras lógicas, coherentes? |
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¿Preservar los logros siendo prudente, manteniéndose fiel a lo que ya está en su lugar, a lo que ha sido validado, a lo que ha demostrado sus ser efectivo? |
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¿Asegurar el apoyo administrativo mostrando disponibilidad, fiabilidad, si el puesto requiere una persona en quien se pueda confiar con los ojos cerrados? |
¿Qué tipo de liderazgo deberÃa ejercer? ¿Cuáles deberÃan ser las bases de sus relaciones interpersonales? |
¿Deberá la persona respetar la libertad y el libre albedrÃo de cada individuo? ¿Deberá abstenerse de cualquier forma de injerencia? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en la Individualidad. |
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¿Deberá la persona buscar movilizar al otro, responsabilizarlo? ¿Deberá dar retroalimentación positiva? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en la Movilización. |
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¿Deberá la persona dirigir al otro, dar órdenes, decirles a los demás qué hacer y cómo hacerlo, exigir que sigan las directrices sin cuestionarlas? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en la Centralización. |
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¿Deberá la persona ayudar al otro, apoyarlo, escucharlo, consolarlo y mostrar empatÃa? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en el Altruismo. |
Considerando el perfil de esta persona, |
¿Evolucionará dentro de su Zona de rendimiento óptimo? |
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¿Podrá dar la plena medida de su potencial y asà realizarse plenamente? |
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¿SerÃa necesario hacer una redistribución de tareas delegando a otros las tareas que podrÃan llevar a la persona a evolucionar fuera de su Zona de rendimiento óptimo? |
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Liderazgo |
Bases del liderazgo | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Individualidad | 9,15% | 7,61% | 7,57% | +0,05% |
Individualidad única | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Individualidad + Movilización | 2,05% | 2,25% | 1,86% | -0,40% |
Individualidad + Centralización | 1,98% | 1,32% | 1,57% | +0,25% |
Individualidad + Altruismo | 5,12% | 4,04% | 4,14% | +0,10% |
Bases del liderazgo | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Movilización | 8,23% | 13,83% | 7,35% | -6,48% |
Movilización única | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Movilización + Individualidad | 0,02% | 0,08% | 0,00% | -0,08% |
Movilización + Centralización | 0,52% | 0,78% | 0,29% | -0,49% |
Movilización + Altruismo | 7,69% | 12,97% | 7,06% | -5,91% |
Bases del liderazgo | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Centralización | 50,38% | 49,11% | 53,96% | +4,86% |
Centralización única | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Centralización + Individualidad | 0,03% | 0,08% | 0,00% | +0,08% |
Centralización + Movilización | 23,84% | 22,38% | 26,27% | +3,89% |
Centralización + Altruismo | 26,51% | 26,65% | 27,69% | +1,04% |
Bases del liderazgo | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Altruismo | 32,24% | 29,45% | 31,12% | +1,67% |
Altruismo único | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Altruismo + Individualidad | 1,34% | 2,18% | 1,43% | -0,75% |
Altruismo + Movilización | 13,77% | 15,54% | 11,06% | -4,48% |
Altruismo + Centralización | 17,13% | 11,73% | 18,63% | +6,90% |
* Mediana: En 25 años, en función del primer tipo de inteligencia para todo el conjunto de datos.
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** Desviación entre el año 1999 y el año 2023.
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Trabajo y actividades |
Fortalezas y talentos para | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Innovar | 3,27% | 4,51% | 3,14% | -1,37% |
Solamente Innovar | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Innovar + Construir | 1,35% | 1,94% | 0,78% | -1,16% |
Innovar + Gestionar / Administrar | 1,92% | 2,56% | 2,36% | -0,20% |
Innovar + Asistir | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Fortalezas y talentos para | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Construir | 18,44% | 27,66% | 13,99% | -13,67% |
Solamente Construir | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Construir + Innovar | 12,25% | 21,06% | 8,21% | -12,85% |
Construir + Gestionar / Administrar | 6,19% | 6,60% | 5,78% | -0,82% |
Construir + Asistir | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Fortalezas y talentos para | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Gestionar / Administrar | 71,36% | 64,96% | 74,95% | +9,99% |
Solamente Administrar | 0,00% | 0,00% | 0,00% | |
Gestionar / Administrar + Innovar | 13,89% | 15,23% | 11,06% | -4,17% |
Gestionar / Administrar + Construir | 28,97% | 31,08% | 31,62% | +0,54% |
Administrar + Asistir | 28,50% | 18,65% | 32,27% | +13,61% |
Fortalezas y talentos para | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Asistir | 6,94% | 2,87% | 7,92% | +5,05% |
Solamente Asistir | 0,19% | 0,00% | 0,50% | +0,50% |
Asistir + Innovar | 0,03% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Asistir + Construir | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Asistir + Administrar | 6,73% | 2,87% | 7,92% | +4,55% |
* Mediana: En 25 años, en función del primer tipo de inteligencia para todo el conjunto de datos.
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** Desviación entre el año 1999 y el año 2023.
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Inteligencia lógica |
Algunas personas funcionan más en términos de lógica y análisis, buscando comprender las razones subyacentes a cada cosa, a cada evento. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia lógica. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, basando sus pensamientos, argumentos, valoraciones y comportamientos en sus propias reflexiones que proyectan en su entorno. Se apoyan en la lógica, la coherencia y el sentido común; se habla entonces de un modo de funcionamiento por Comprensión lógica. Este modo de funcionamiento permite que estas personas sean receptivas a todo, siempre que sea lógico, de ahí que la apertura mental sea su fortaleza. |
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Estadísticas:
En 1999, para 49,81% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia lógica. En 2023, para 28,34% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia lógica. Evolución: En 25 años, una disminución de -21,47%. Esta disminución es constante desde 2002. |
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Inteligencia intuitiva |
Para ayudarte a comprender quién es Ray, aquí tienes algunos rasgos que comparten estas personas: Algunas personas planifican muy poco. Prefieren seguir sus intuiciones, sus impulsos, sus sensaciones sin hacerse demasiadas preguntas. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia intuitiva y deducen a partir de sus intuiciones cómo es el mundo. A medida que avanzan en sus procesos, las soluciones surgen, las ideas se desarrollan espontáneamente, sin forzar, dejando que el tiempo haga su parte, sabiendo que cuando llegue el momento, las respuestas aparecerán. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, confiando en lo que les inspiran sus impulsos, sus intuiciones. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Deducción intuitiva. Para estas personas, todo parte de ellas hacia el mundo exterior, y ser comprendidas o no no tiene mucha importancia; lo que realmente importa es seguir sus impulsos, sus sensaciones, lo que les importa profundamente, de ahí que la audacia sea su fortaleza. |
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Estadísticas:
En 1999, para 0,23% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia intuitiva. En 2023, para 0,14% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia intuitiva. Evolución: En 25 años, una disminución de -0,09%. |
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Inteligencia reactiva |
Algunas personas reaccionan de manera más emocional a los estímulos que reciben del entorno. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia reactiva. Las emociones y sentimientos que estos estímulos generan condicionan sus reacciones de alegría, tristeza, frustración, felicidad, bienestar o malestar. Es el mundo exterior, el comportamiento de los demás, lo que determina y condiciona sus reacciones emocionales. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Reacción emocional. Estas personas necesitan ser valoradas, apreciadas y aceptadas por su entorno, de ahí que la devoción sea su fortaleza para satisfacer estas necesidades. |
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Estadísticas:
En 1999, para 3,11% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia reactiva. En 2023, para 9,99% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia reactiva. Evolución: En 25 años, un aumento de +6,88%. Este aumento es constante desde 2002, y se apropia de una parte de la disminución que ha experimentado la Inteligencia lógica. |
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Inteligencia racional |
Algunas personas funcionan más en términos de necesidades de seguridad, conformidad y pertenencia a un grupo. Buscan integrarse en ese entorno y adoptar los valores, creencias, maneras de hacer y comportamientos que prevalecen en él. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia racional. Es el entorno, el medio al que pertenecen, el que dicta a estas personas sus comportamientos, valores y creencias, lo que es aceptado y aceptable. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Razonamiento racional. Estas personas se apoyan en lo que ha sido validado, en lo que ha sido probado y aceptado por consenso en sus entornos, de ahí que la prudencia sea su fortaleza. |
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Estadísticas:
En 1999, para 46,85% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia racional. En 2023, para 61,53% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia racional. Evolución: En 25 años, un aumento de +14,67%. Este aumento es constante desde 2002, y se apropia de una parte de la disminución que ha experimentado la Inteligencia lógica. |
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¿Cuáles son los recursos cerebrales que activa el cerebro? |
Este punto fuerte concierne a todas las personas. Para comprender plenamente su alcance, se recomienda encarecidamente revisar el análisis de este punto haciendo clic en la pestaña A nivel individual en el Análisis completo. |
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4 tipos de recursos cerebrales |
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1 - Los recursos de la Inteligencia intuitiva |
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Para ayudarte a comprender quién es Ray, aquí tienes algunos rasgos que comparten estas personas: Algunas personas planifican muy poco. Prefieren seguir sus intuiciones, sus impulsos, sus sensaciones sin hacerse demasiadas preguntas. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia intuitiva y deducen a partir de sus intuiciones cómo es el mundo. A medida que avanzan en sus procesos, las soluciones surgen, las ideas se desarrollan espontáneamente, sin forzar, dejando que el tiempo haga su parte, sabiendo que cuando llegue el momento, las respuestas aparecerán. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, confiando en lo que les inspiran sus impulsos, sus intuiciones. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Deducción intuitiva. Para estas personas, todo parte de ellas hacia el mundo exterior, y ser comprendidas o no no tiene mucha importancia; lo que realmente importa es seguir sus impulsos, sus sensaciones, lo que les importa profundamente, de ahí que la audacia sea su fortaleza. |
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2 - Los recursos de la Inteligencia lógica |
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Algunas personas funcionan más en términos de lógica y análisis, buscando comprender las razones subyacentes a cada cosa, a cada evento. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia lógica. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, basando sus pensamientos, argumentos, valoraciones y comportamientos en sus propias reflexiones que proyectan en su entorno. Se apoyan en la lógica, la coherencia y el sentido común; se habla entonces de un modo de funcionamiento por Comprensión lógica. Este modo de funcionamiento permite que estas personas sean receptivas a todo, siempre que sea lógico, de ahí que la apertura mental sea su fortaleza. |
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3 - Los recursos de la Inteligencia racional |
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Algunas personas funcionan más en términos de necesidades de seguridad, conformidad y pertenencia a un grupo. Buscan integrarse en ese entorno y adoptar los valores, creencias, maneras de hacer y comportamientos que prevalecen en él. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia racional. Es el entorno, el medio al que pertenecen, el que dicta a estas personas sus comportamientos, valores y creencias, lo que es aceptado y aceptable. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Razonamiento racional. Estas personas se apoyan en lo que ha sido validado, en lo que ha sido probado y aceptado por consenso en sus entornos, de ahí que la prudencia sea su fortaleza. |
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4 - Los recursos de la Inteligencia reactiva |
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Algunas personas reaccionan de manera más emocional a los estímulos que reciben del entorno. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia reactiva. Las emociones y sentimientos que estos estímulos generan condicionan sus reacciones de alegría, tristeza, frustración, felicidad, bienestar o malestar. Es el mundo exterior, el comportamiento de los demás, lo que determina y condiciona sus reacciones emocionales. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Reacción emocional. Estas personas necesitan ser valoradas, apreciadas y aceptadas por su entorno, de ahí que la devoción sea su fortaleza para satisfacer estas necesidades. |
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¿En qué tipo de actividades la persona maximiza su potencial y cuál es la distribución óptima de su tiempo a dedicar a cada uno de estos tipos de actividades para que evolucione en su Zona de rendimiento óptimo? |
Este punto fuerte concierne a todas las personas. Para comprender plenamente su alcance, se recomienda encarecidamente revisar el análisis de este punto haciendo clic en la pestaña En el trabajo en el Análisis completo. |
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4 tipos de actividades |
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1 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de innovar, de crear |
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La persona debe poder evolucionar en un entorno sin fronteras, sin límites donde cada uno es responsable de sí mismo, donde cada uno traza su propia línea de conducta, donde cada uno es responsable de sus actos. |
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2 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de construir, de emprender |
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La persona debe poder evolucionar en un entorno que favorece la iniciativa y la responsabilización de cada uno; donde se permite el derecho al error; donde se aceptan las divergencias de opiniones; donde la consulta se realiza en todas las direcciones. |
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3 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de gestionar, de consolidar / de administrar, de ejecutar |
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La persona debe poder evolucionar en un entorno estructurada, organizada; dedicarse a actividades planificadas con objetivos bien definidos y plazos precisos. |
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La persona debe poder evolucionar en un entorno estructurada, organizada; dedicarse a actividades planificadas con objetivos claramente definidos, una descripción de tareas bien detallada y plazos precisos. |
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4 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de asistir, de secundar |
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La persona debe poder evolucionar en un entorno donde cada uno puede contar con el otro, donde la ayuda mutua prevalece sobre la competitividad; donde se toma en cuenta el aspecto humano. |
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Evidentemente, dado que el cerebro activa, en la gran mayoría de las personas, dos (o más) tipos de inteligencia, las formas de llevar a cabo estas tareas deben ponderarse en función de los resultados obtenidos para los diferentes tipos de funcionamiento. |
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Gestión de prioridades |
La gestión de prioridades es establecer la lista de lo que debe hacerse primero, en prioridad... |
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La gestión de prioridades implica entonces una noción de jerarquización así como una noción de urgencia en los actos a realizar, con el fin de distribuir las tareas entre las personas de acuerdo a sus competencias, habilidades, fortalezas y talentos. |
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Establecer prioridades es un papel que corresponde a los responsables de toma de decisiones, pero también es su responsabilidad anticipar para evitar situaciones catastróficas y evitar el caos. |
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La gestión de prioridades implica entonces principalmente: - una noción de liderazgo movilizador - una capacidad de anticipación - una capacidad de decisión - rapidez en la toma de decisiones - un talento para lograr que todas las personas involucradas remen en la misma dirección - una capacidad para mantener la calma y dominar la situación, controlar sus reacciones y frustraciones - un control sobre su propio estrés y temores, para dar directrices claras, concisas y precisas |
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¿Qué pasa con la gestión de prioridades en el trabajo remoto? ¿Cuál es el impacto en el personal, en las personas que deben realizar estas tareas, si cambian las prioridades? |
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Para muchas personas, la constancia en las tareas a realizar es un factor tranquilizador; la rutina, retomar el trabajo donde se dejó ayer, son puntos de referencia que ayudan al buen funcionamiento y productividad de la persona. |
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Demasiados cambios, cambios imprevistos o que parecen improvisados son factores desestabilizadores para la mayoría de las personas y pueden denotar una falta de planificación o de anticipación en la gestión de prioridades y del trabajo. |
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En trabajo remoto, al igual que en el trabajo presencial, son los líderes, los supervisores inmediatos, los responsables de asignar el trabajo quienes deben distribuir las tareas y priorizarlas. Idealmente, la directriz debería ser: «Cuando termines el trabajo en curso, harás esto... » |
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Es muy contraproducente pedir a una persona que interrumpa una actividad para concentrarse en otra y luego retomar la actividad dejada a medias. |
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Evidentemente, no se pueden evitar las situaciones imprevistas o las urgencias, pero se puede identificar a las personas menos susceptibles de verse afectadas por los cambios de prioridades, de tareas o de rutina, y asignarles las urgencias. |
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En trabajo remoto, - la gestión de prioridades adquiere otra dimensión y puede tener consecuencias sobre la procrastinación
- se trata más bien de elegir entre: «Â¿Trabajo o hago otra cosa? »
«Â¿Me quito primero de encima las tareas que no me gustan o las pospongo y hago lo que más me gusta primero? » |
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De ahí la importancia de mantener la motivación de la persona y adaptar las intervenciones en función de su proceso de motivación, sin asumir que lo que funciona con una persona funcionará también con otra. |
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Liderazgo y relaciones interpersonales |
El liderazgo se puede resumir en una sola palabra: influencia. La influencia de un individuo sobre otro, sobre un grupo, en resumen, la influencia sobre su entorno. Todo el mundo ejerce cierta influencia sobre los demás; por lo tanto, todos ejercen alguna forma de liderazgo. La pregunta fundamental es saber en qué bases, en qué principios una persona apoya su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales . |
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La persona que respeta la libertad de cada individuo; que respeta su libre albedrÃo, que no se entromete en la vida de los demás, en sus decisiones; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en la Individualidad. |
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La persona que busca movilizar al otro, responsabilizarlo, que proporciona retroalimentación positiva; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en la Movilización. |
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La persona que busca dirigir al otro, exigirle, que da órdenes, que espera que a él obedezca, que no acepta ser cuestionada; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en la Centralización. |
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La persona que busca ayudar al otro, apoyarlo, consolarlo, que tiende a adelantarse a las necesidades de los demás, a veces incluso a costa de su propio perjuicio; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en el Altruismo. |
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EstadÃsticamente, a partir de una muestra de más de 100,000 encuestados, todas las personas (99.99 %) basan su liderazgo y sus relaciones interpersonales en una combinación de al menos 2 bases. |
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La Movilización |
La Movilización: El unificador, el entrenador, la persona de referencia.
Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la complicidad; la cooperación; la comprensión; la delegación; la relación equitativa; la implicación de todos. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales donde todos trabajan juntos hacia un objetivo común, en una relación que se basa en un reparto equitativo fundamentado en el mérito y el esfuerzo, donde cada uno es animado a aprovechar sus fortalezas, sus cualidades para expresar el máximo de su potencial. |
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Estadísticas:
En 1999, 13,83% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Movilización. En 2023, 7,35% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Movilización. Evolución: En 25 años, una disminución de -6,48%. |
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El Altruismo |
El Altruismo: El conciliador, el confidente, el amigo, el oyente atento.
Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la solidaridad; la escucha; la empatÃa; el apoyo mutuo; la participación de todos; el consenso; el respeto por las diferencias. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales donde el compartir y la ayuda mutua son primordiales; el fuerte protege y apoya al débil; cada uno tiene derecho a su oportunidad, a su segunda oportunidad, a su tercera... En resumen, todos para uno, uno para todos, aunque a veces esto pueda ser en detrimento del conjunto. |
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Estadísticas:
En 1999, 29,45% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Altruismo. En 2023, 31,12% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Altruismo. Evolución: En 25 años, un aumento de +1,67%. |
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La Individualidad |
La Individualidad: El pensador libre, el espÃritu independiente.
Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en el libre albedrÃo; la autodeterminación para uno mismo y para los demás; la independencia de espÃritu, de ideas, de opiniones, de acción; la no pertenencia; la no injerencia; el vivir y dejar vivir. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales donde no hay ni maestro ni discÃpulo; ni superior ni subordinado; cada uno es libre; cada uno es responsable de lo que a él sucede; cada uno es dueño de su destino. O bien, si a nivel individual, el cerebro de la persona activa principalmente los recursos de su Inteligencia reactiva Es también un liderazgo y relaciones interpersonales basados en la no injerencia, pero con el fin de no ofender al otro, no causarle molestias por miedo a perder la estima y valoración que se necesita. Esta situación puede llevar a la persona a autovalorarse, autocomplacerse o autodepreciarse, a colocarse en posición de vÃctima cuando si él no recibe de su entorno la estima, la valoración, el aprecio que él necesita. |
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Estadísticas:
En 1999, 7,61% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Individualidad. En 2023, 7,57% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Individualidad. Evolución: En 25 años, una disminución de +0,05%. |
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La Centralización |
La Centralización: Es el lÃder, el jefe, el dirigente, el decisor, el centralizador, el comandante, el emisor de órdenes.
Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la Centralización, que implica la lealtad; el espÃritu de grupo, de partido; la importancia del respeto por la autoridad, las normas, la jerarquÃa; la necesidad de pertenencia; la necesidad de reconocimiento. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la Centralización, lo que también significa que cada uno sigue las directrices; cada uno respeta las estructuras, los protocolos. La promoción se basa en la antigüedad, la recompensa merecida, el convenio colectivo. |
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Estadísticas:
En 1999, 49,11% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Centralización. En 2023, 53,96% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Centralización. Evolución: En 25 años, un aumento de +4,86%. |
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El arte de la gestión del potencial humano |
El desarrollo de todo proceso, de todo proyecto, se puede resumir en 4 grandes etapas. 4 etapas cruciales que se desarrollan según una cronologÃa inmutable y que requieren cualidades y talentos especÃficos.
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Primera etapa:
Encontrar la idea y conceptualizarla Esta es la fase de innovación durante la cual se debe recurrir a la imaginación y creatividad, idealmente saliendo de los caminos trillados, haciendo las cosas de manera diferente a los demás. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Deducción intuitiva + Comprensión lógica y que tienen talento para Innovar + Construir |
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Segunda etapa:
Realizar la idea y hacerla viable Esta es la fase de la concretización en la cual se debe desarrollar, estructurar y realizar; en resumen, Construir apoyándose en una estructura lógica, coherente. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Comprensión lógica + Deducción intuitiva y que tienen talento para Construir + Innovar |
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Tercera etapa:
Implantar la idea y hacerla rentable Esta es la fase de la gestión en la cual se deben consolidar, implementar y generalizar los protocolos y procedimientos para rentabilizar, teniendo en cuenta y cumpliendo con las normas y exigencias del entorno. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Comprensión lógica + Razonamiento racional y que tienen talento para Construir + Gestionar Esta fase también puede ser asumida por personas que funcionan con Razonamiento racional + Comprensión lógica y que tienen talento para Gestionar + Construir |
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Cuarta etapa:
Aplicar y generalizar Esta es la fase de la administración en la cual se debe aplicar y hacer aplicar, producir y hacer producir en cumplimiento de los protocolos y procedimientos establecidos. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Razonamiento racional + Comprensión lógica y que tienen talento para Gestionar + Construir. Esta fase también puede ser asumida por personas que funcionan con Razonamiento racional + Reacción emocional y que tienen talento para Administrar + Asistir |
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Todo el arte de la gestión de los recursos humanos y del potencial de los individuos reside en el equilibrio y la adecuación según la evolución del proceso o proyecto, con el fin de tener siempre a la persona correcta en el puesto correcto, en el momento adecuado, con el equipo adecuado, y poder anticiparse para mantener a las personas dentro de sus zonas de rendimiento óptimo, permitiendo asà que cada individuo dé la máxima expresión de su potencial. |
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Estadísticas:
En 1999, 4,51% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Innovar. En 2023, 3,14% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Innovar. Evolución: En 25 años, una disminución de -1,37%. |
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Estadísticas:
En 1999, 27,66% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Construir. En 2023, 13,99% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Construir. Evolución: En 25 años, una disminución de -13,67%. |
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Estadísticas:
En 1999, 64,96% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Gestionar / Administrar. En 2023, 74,95% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Gestionar / Administrar. Evolución: En 25 años, un aumento de +9,99%. |
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Estadísticas:
En 1999, 2,87% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Asistir. En 2023, 7,92% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Asistir. Evolución: En 25 años, un aumento de +5,05%. |
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Las zonas de rendimiento óptimo |
Las zonas de rendimiento óptimo son un indicador que facilita la descripción de las tareas de una persona y la distribución del tiempo que debe dedicar a diferentes tipos de actividades. |
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Cuando una persona trabaja dentro de sus zonas de rendimiento, es más productiva y rentable para la empresa porque puede asà expresar plenamente su potencial. Esto le permite sentir que se realiza plenamente, y su motivación aumenta. |
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Una persona que trabaja fuera de sus zonas de rendimiento es menos productiva, menos motivada y es más susceptible de presentar presentismo, y su tasa de ausentismo puede ser más alta. |
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No se debe confundir ZONA de RENDIMIENTO con ZONA de CONFORT. Un cardiólogo que sale de la sala de operaciones de un gran hospital para trabajar en cardiologÃa para Médicos Sin Fronteras sale de su zona de confort, pero permanece en su zona de rendimiento. Este mismo cardiólogo, si deja la cardiologÃa para dedicarse a la pediatrÃa, sale de su zona de rendimiento. Si el pediatra ocupa el lugar del cardiólogo, es preferible no tener problemas cardÃacos... |
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Gestionar y Administrar |
Es importante hacer una distinción entre Gestionar y Administrar : |
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Ya sea para gestionar o para administrar, en ambos casos la persona buscará mantenerse dentro de los lÃmites que su Inteligencia racional le dicta. Buscará atenerse a lo que conoce, a lo que puede controlar, a lo que ha demostrado su eficacia, a lo que es validado, probado y aceptado en su medio de pertenencia. También buscará apoyarse en las opiniones de los expertos, de aquellos que tienen renombre, lo cual le permite protegerse y defenderse en caso de fracaso. El Gestor puede, sin embargo, mostrar apertura y receptividad hacia lo que sale de lo común, siempre y cuando sea lógico y coherente. |
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El gestor tendrá, a nivel individual, una combinación Lógica + Racional con predominancia para la lógica o Racional + Lógica con predominancia para el racional. |
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El administrador tendrá, a nivel individual, una combinación Racional + Emocional con predominancia para el racional o Emocional + Racional con predominancia para lo emocional. |
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AutonomÃa |
5 observaciones, en situación de teletrabajo o presencial: |
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1- Si el resultado para autonomÃa es, por ejemplo, del 84 %, las necesidades de orientación, de directrices serán muy diferentes que si el resultado es del 43 %. |
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2- Si, a nivel individual, el cerebro activa una secuencia: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva, la autonomÃa no se concretará de la misma manera que si el cerebro activa una secuencia Inteligencia reactiva + Inteligencia racional, y las necesidades de la persona serán diferentes; el sistema de referencia no se apoyará en las mismas fuentes. |
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3- También se entiende que la relación con los demás será diferente. |
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4- También se comprende que las fortalezas y talentos en el trabajo se manifestarán de manera diferente según el grado de autonomÃa, y las necesidades de orientación y supervisión deberán ajustarse en función del grado de autonomÃa. |
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5- En un proceso de acompañamiento (coaching), es muy importante tener en cuenta LA FUENTE de referencia de la persona para utilizar su sistema de referencia. |
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Optimismo, mentalidad positiva |
5 observaciones, en situación de teletrabajo o presencial: |
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1- Si el resultado para optimismo, mentalidad positiva es inferior al 50 %, hay muchas probabilidades de que la persona tienda a ver el lado negativo de una situación, por lo que es necesario ayudarla a ver los aspectos positivos, ya que podrÃa tender a desanimarse. Esto deja de ser una fortaleza y se convierte en una problemática y una fuente de procrastinación. |
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2- Si, a nivel individual, su cerebro activa una secuencia: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva, su optimismo y su mentalidad positiva se basarán en un proceso Apertura mental + Audacia mientras que, si su cerebro activa una secuencia Inteligencia reactiva + Inteligencia racional, su actitud positiva o negativa dependerá de sus reacciones a los estÃmulos que recibe de su entorno y de su sensación de seguridad o inseguridad. En este caso, la persona puede preguntarse « ¿En quién puedo contar, quién me va a ayudar? » |
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3- También se entiende que su relación con los demás será diferente si su enfoque se basa en fundamentos positivos o en miedos. |
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4- También se comprende que sus fortalezas y talentos en el trabajo se manifestarán de manera diferente dependiendo de si la persona ve el vaso de agua medio lleno o medio vacÃo. |
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5- En un proceso de acompañamiento (coaching), es muy importante tener en cuenta SU grado de optimismo para dirigirse a la persona, según el caso, en términos positivos o ayudarla a pensar de manera positiva. |
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Iniciativa, proactividad |
5 observaciones, en situación de teletrabajo o presencial: |
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1- Si el resultado para iniciativa, proactividad es inferior al 50 %, hay una alta probabilidad de que la persona tienda más a dejar que otros tomen la iniciativa en su vida. Si es superior al 50%, en proporción a su resultado, la persona buscará ser la protagonista de su vida. |
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2- Si, a nivel individual, su cerebro activa una secuencia: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva, su iniciativa y proactividad se basarán en la apertura mental + la audacia, mientras que si su cerebro activa una secuencia Inteligencia reactiva + Inteligencia racional, las bases no serán las mismas. En este caso, es más probable que otros tomen la iniciativa en su vida y que ella les permita hacerlo. |
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3- También se entiende que su relación con los demás será diferente si la persona apoya su liderazgo y sus relaciones interpersonales en un enfoque donde ella toma la iniciativa, en lugar de uno en el que son los demás quienes toman la iniciativa. |
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4- También se comprende que las fortalezas y talentos de la persona en el trabajo se manifestarán de manera diferente según tome la iniciativa o la deje; según actúe rápidamente o no. |
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5- En un proceso de acompañamiento (coaching), es muy importante tener en cuenta SU grado de iniciativa y proactividad, ya sea para no frenar a la persona o para animarla a mostrar más iniciativa y proactividad. |
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Equilibrio Trabajo - Familia |
¿Sabías que el equilibrio es... |
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El equilibrio es la justa distribución entre... Equilibrio: del latín *aequilibrium*, de *aequus*: igual y *libra*: balanza, peso. Por lo tanto, es la capacidad de distribuir equitativamente... Pero el equilibrio no es estático, es dinámico; es un ajuste en constante movimiento en función de las circunstancias, eventos, necesidades, prioridades y urgencias. Esto implica que, a veces, la balanza se inclina más hacia un lado y, a veces, más hacia el otro, y es con el tiempo que el equilibrio se equilibra. Y lo más importante, el equilibrio se encuentra más a nivel del ser que del parecer. |
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No todas las personas poseen esta fortaleza. |
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¿Qué se necesita para estar en equilibrio? ¿Qué se necesita para evitar el exceso de trabajo? ¿Qué se necesita para desconectar del trabajo? ¿Qué se necesita para desconectar sin sentir culpa? |
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- Se necesita saber cuándo decir «Sí » y cuándo decir «NO ». - Se necesita saber decir «Sí » y decir «NO » sin sentir frustraciones o remordimientos. - Se debe ser consciente de que, hagamos lo que hagamos, la tierra seguirá girando con o sin nosotros. |
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Cuando era niño, mi padre me decía: «Nunca nada vale tanto como para arrancarte los cabellos. » También me decía, «Las personas tienen expectativas sobre los demás; tendrán expectativas sobre ti. Es tu decisión decir sí o decir no. Si la otra persona se siente frustrada por tu negativa, esa es su elección. él es libre de elegir sus reacciones y tú también eres libre de elegir las tuyas. » |
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Y con el tiempo, aprendí y comprendí - que es necesario conocerse a uno mismo para conocer a los demás
- que es necesario aceptarse a uno mismo para aceptar a los demás tal como son - que es necesario amarse a uno mismo para amar a los demás - que no se puede dar a los demás lo que no se tiene... |
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Sócrates promovía el «conócete a ti mismo »; es el fundamento mismo de la mayéutica. |
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Entonces, para alcanzar este equilibrio - es primordial cuidar de tu propio bienestar y aceptar que los demás cuiden de su bienestar
- es primordial buscar estar en armonía con uno mismo, con su vida, su entorno y su universo, y aceptar que los demás también busquen esa armonía para sí mismos |
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La fuente de motivación: uno mismo / los demás |
Existen dos fuentes de motivación: La persona es su propia fuente, su propio criterio de referencia. Hablamos entonces de un sistema de referencia interno . La persona obtiene su motivación, sus criterios de referencia de los demás. Hablamos entonces de un sistema de referencia externo . Algunas personas estarán al 100% en un sistema o en el otro. Otras manifestarán una predominancia hacia uno u otro, o incluso un equilibrio entre ambos. En un proceso de acompañamiento (de coaching), es muy importante considerar la FUENTE de la motivación de una persona para utilizar su sistema de referencia. |
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REFERENCIA INTERNA: La persona que ha desarrollado un sistema de referencia interno a menudo tiende a actuar como ha decidido, independientemente del juicio de los demás. Le gusta tomar sus propias decisiones o, al menos, sentir que es ella y solo ella quien decide.
Motivación: Esta persona se motiva por y para lo que proviene de ella misma. Puede prescindir de la motivación, de los ánimos y las felicitaciones externas, ya que es su propia fuente de motivación. No le gusta que tomen decisiones en su lugar ni que le citen modelos a imitar; eso puede hacer que pierda su motivación y su deseo de acción. Prefiere ser su propio jefe, su propio modelo.
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REFERENCIA EXTERNA: La persona que ha desarrollado un sistema de referencia externo espera que le dirijan, diciéndole qué hacer, cómo hacerlo o cómo proceder. Necesita ser guiada y alentada. Prefiere confiar en los juicios y opiniones de los demás.
Motivación: Esta persona se siente tranquila y funciona mucho mejor cuando recibe orientación y apoyo. Necesita que le indiquen la dirección a seguir. Prefiere que la evalúen en lugar de evaluarse a sà misma. Necesita ser motivada, alentada y felicitada.
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CaracterÃsticas principales de la persona que es su propia fuente de motivación y aquellas en las que los demás son su fuente de motivación! |
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Su propia fuente de motivación: | Los demás son su fuente de motivación: |
Se refiere a su propio sistema de referencia interno |
Se refiere a los demás, a sistemas de referencia externos |
Toma sus propias decisiones; hace sus propias elecciones, establece sus propias reglas; desarrolla su propio pensamiento, sus propias opiniones |
Deja que otros decidan por ella; se adhiere a las decisiones de los demás, a sus elecciones, sus reglas, sus opiniones |
Se basa y se refiere a sus propios criterios de evaluación |
Se basa en criterios de evaluación que provienen del exterior |
Es difÃcilmente influenciable |
Es fácilmente influenciable |
Puede oponerse a una decisión que la involucre aunque sepa que es la correcta si no ha sido consultada o si no ha participado en la decisión |
Acepta las decisiones de los demás incluso si le conciernen directamente, aunque no haya sido consultada o no haya participado en la decisión |
Se apega a sus propias ideas, sus propias opiniones |
Acepta las ideas y opiniones de los demás y les da mayor credibilidad |
Es su propia fuente de motivación y sabe internamente cuándo tiene razón para sentirse satisfecha |
Necesita motivación y felicitaciones de su entorno, incluso si no hay razón para estar satisfecha |
No le gusta que la comparen con otros, que le citen modelos o ejemplos a seguir |
Acepta que la comparen con otros, que le citen modelos o ejemplos a seguir porque eso la motiva |
Independiente de los demás |
Dependiente de los demás |
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Obtener / No perder |
Todos los comportamientos humanos se basan en dos necesidades muy especÃficas: OBTENER placer, satisfacción, ganar, alcanzar: la Zanahoria. La persona se dirige hacia lo que desea.
EVITAR el dolor, el desagrado, preservar, no perder: el Palo. La persona busca alejarse de lo que no desea. En consecuencia, algunas personas se motivan DIRIGIÉNDOSE HACIA lo que quieren obtener, hacia sus metas. Otras se motivan ALEJÃNDOSE DE lo que les disgusta, de lo que desean evitar. Ante una decisión, una acción a emprender, un problema a resolver, algunas personas se lanzan hacia sus objetivos sin preocuparse por los obstáculos y las consecuencias. Otras, más prudentes, analizan y sopesan largamente cómo evitar los obstáculos, minimizar las pérdidas y prever las consecuencias. |
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IR HACIA: La persona que se dirige hacia actúa para acercarse a sus metas, para alcanzar un objetivo, para ganar algo. Tiende a no ver los obstáculos y solo mira el lado positivo de la situación.
Motivación: Esta persona se motiva avanzando y actuando porque quiere ganar, obtener, alcanzar, realizar.
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ALEJARSE DE: La persona que busca alejarse de actúa para evitar una situación juzgada como desagradable. Intenta apartarse de ella. Adopta más bien un comportamiento de huida, de evitación. El temor al palo la impulsa a alejarse de la fuente de la insatisfacción, de la situación considerada como perturbadora.
Motivación: Motivación: Lo que motiva a la persona que intenta alejarse de es el miedo de perder lo que posee. Actúa para conservar sus logros, y la prudencia la guÃa. También actúa por miedo, bajo la amenaza. Cabe señalar que estos elementos pueden ser motivadores muy poderosos.
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CaracterÃsticas principales de la persona que busca ir al 100% hacia lo que quiere o que busca al 100% alejarse de lo que no quiere. |
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Tomar la iniciativa / Dejar la iniciativa |
LA DINÃMICA DE LA ACCIÓN determina la cantidad de energÃa que una persona despliega en la consecución de sus metas y objetivos. Permite precisar la rapidez con la que esta persona se pone en movimiento, asà como el ritmo de su acción. Frente a todas las situaciones, frente a todo lo que ocurre en nuestra vida, tenemos dos opciones: Reaccionar tomando la iniciativa, mostrando proactividad. Esperar que otros tomen la iniciativa en nuestro lugar y aceptar o sufrir las consecuencias positivas o negativas. En consecuencia, algunas personas se motivan INICIANDO la acción, tomando su destino en sus manos. Otros prefieren que los demás decidan por ellos. Algunas personas toman rápidamente la iniciativa de la acción. Son personas PROACTIVAS que inician la acción. Otros necesitan, antes de pasar a la acción, reflexionar, analizar, sopesar los pros y los contras. Esperan que otros inicien la acción en su lugar. Entonces pueden reaccionar y funcionar integrándose en la acción. Son personas REACTIVAS. |
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PROACTIVIDAD: La persona proactiva está orientada hacia la acción. Muy a menudo, es un movimiento espontáneo, de ahà el riesgo de actuar sin haber reflexionado lo suficiente. Tiende a lanzarse « de cabeza ». Le gusta iniciar el movimiento, la acción.
Motivación: La persona proactiva actúa rápidamente, por su propia iniciativa. Le gusta tomar la iniciativa. Encuentra su motivación en la acción y le gusta cuando todo va rápido. Sin embargo, no siempre mide las consecuencias de sus actos. La rutina, los frenos que algunos pueden imponerle, un entorno demasiado estricto, pueden hacerle perder su impulso, su motivación.
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REACTIVIDAD: La persona reactiva puede tardar mucho tiempo antes de lanzarse a la acción, especialmente si es algo completamente nuevo para ella. A menudo necesita un buen empujón para actuar. Prefiere mucho más integrarse en la acción de otra persona.
Motivación: A menudo es necesario explicar en detalle a esta persona lo que se espera de ella. Esta persona aprecia que la tomen de la mano y la guÃen; entonces se siente segura porque necesita referencias, puntos de referencia precisos para funcionar bien. Encuentra más motivación integrándose en la acción de los demás. Se siente motivada y segura cuando puede funcionar en un entorno bien estructurado, bien encuadrado.
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CaracterÃsticas principales de la persona que muestra proactividad, que toma la iniciativa al 100% o que muestra reactividad, que deja el 100% de la iniciativa a los demás. |
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Obligaciones / Posibilidades / Deseos |
El MOTOR DE LA MOTIVACIÓN A LA ACCIÓN pone en evidencia las razones para actuar o no actuar. Explica el compromiso en la acción, es decir, qué es lo que desencadena y mantiene la implicación del individuo. Este motor de la acción se alimenta de la esencia de los verbos QUERER, PODER, TENER QUE, DEBER, DESEAR, etc., asà como de sus sinónimos y conjugaciones. Los verbos que una persona utiliza, asà como los tiempos verbales: pasado, presente, futuro, condicional, etc., proporcionan indicaciones sobre los lÃmites, sobre las oportunidades que esta persona se da en una situación. Nos informan sobre las intenciones, las reticencias, los frenos a la acción. También permiten descubrir las emociones, los sentimientos que se esconden detrás de cada formulación. Aquà hay algunos: |
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OBLIGACIÓN, tener que, deber: La persona que actúa en función de las OBLIGACIONES pasa a la acción porque tiene obligaciones, responsabilidades, deberes a los que no tiene más remedio que enfrentarse. Toda su vida, todos sus comportamientos están en función de sus obligaciones. El deber, el «principio de moral », la necesidad dictan y orientan todas sus acciones, todas sus decisiones.
Motivación: Esta persona está motivada por sus obligaciones, por el miedo, por el temor, e incluso por el pavor de no poder hacer frente a sus obligaciones, de no estar a la altura. Su camino ya está trazado: el deber pasa antes que todo. Esta persona ama ser responsable. Prefiere lo concreto, lo tangible y la rutina.
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POSIBILIDAD, poder, tener elección: Esta persona, centrada en la POSIBILIDAD, le gusta tener elección entre diferentes alternativas. Tiende a actuar y a reaccionar en nombre del «principio de apertura ». Se compromete en una acción porque ve en ella posibilidades, oportunidades. Busca las posibilidades, las buenas ocasiones.
Motivación: Esta persona está motivada por las posibilidades que se le presentan. Esto la incita a pasar a la acción. Se motiva por la búsqueda de elección, de posibilidades, de nuevas formas de actuar o de hacer. Puede tener cierta dificultad para ceñirse a las actividades rutinarias.
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DESEO, querer, desear, soñar: Esta persona, movida por el DESEO, actúa porque tiene ganas. Sus acciones buscan satisfacer deseos, sueños. Tiende a actuar y a reaccionar en nombre del «principio del ideal ». Dos opciones se le presentan: soñar su vida o vivir sus sueños... Tiende a creer que cada acción, cada gesto deben ser realizados porque se tienen ganas, porque se quiere.
Motivación: El sueño, el deseo, las ganas motivan a esta persona y la empujan a la acción. Fuertemente amante de la libertad, las restricciones, las limitaciones pueden hacerle perder su motivación. Necesita alimentar sus sueños para actuar y también puede necesitar que su entorno los alimente... Es importante permitirle escuchar sus sensaciones, sus intuiciones, sus sentimientos.
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Pasado / Presente / Futuro |
La Relación con el tiempo trata de la relación que una persona tiene con el pasado, el presente y el futuro, es decir, dónde y cómo se sitúa en el tiempo. Permite identificar los esquemas de referencia, los esquemas de orientación espacio-temporal del pensamiento y la acción de esta persona. Algunas personas viven en el pasado con todo lo que implica de análisis, de retroceso, de arrepentimiento, de nostalgia. Otras se orientan hacia el futuro y alimentan esperanzas, sueños con, muy a menudo, una fuerte necesidad de planificarlo todo, de preverlo todo y también con una cierta forma de angustia. Otras, finalmente, viven intensamente y únicamente el momento presente, sin ninguna referencia al pasado ni al futuro con, a veces, una cierta forma de impaciencia e indiferencia ante sus responsabilidades y su futuro. Algunos cabalgan el tiempo, actuando hoy mientras recuperan según sus necesidades, elementos del pasado y anticipan el futuro. |
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EL PASADO, el retroceso: La persona que vive en función del pasado tiende a hacer retrocesos sobre eventos anteriores. Busca las causas, las razones, las justificaciones, los antecedentes. Sin embargo, puede conocer mucha decepción, arrepentimiento. Ayer siempre fue más hermoso, mejor que hoy y quién sabe lo que nos depara el futuro... Puede mostrar un gran conservadurismo y estar asustada por la tecnologÃa, la modernidad, las nuevas tendencias. Considera que todo va demasiado rápido. Si se siente superada por los eventos, puede quedarse inmóvil y dejar de evolucionar. A menudo usa expresiones como: « En mi tiempo... », « Antes, era... ». Prefiere usar verbos que conjuga en pasado.
Motivación: Esta persona se motiva buscando las causas, los porqués para entender lo que pasó. Prefiere razonar y actuar a partir de la experiencia adquirida. Los puntos de referencia del pasado aseguran y motivan su acción. Se siente cómoda en lo conocido, lo experimentado, las recetas que han demostrado su eficacia.
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EL PRESENTE, la acción: La persona muy orientada al presente vive su vida estando firmemente anclada en « el momento presente ». Muy a menudo dotada de un dinamismo a toda prueba, quiere realizar, lograr, pero con una cierta probabilidad de errores porque no siempre tiene una visión, objetivos claros y precisos. Vive y actúa intensamente en el « aquà y ahora », sin tener en cuenta las experiencias pasadas ni las posibles repercusiones. Prefiere usar verbos de acción que conjuga en presente.
Motivación: Esta persona usa todos sus sentidos para vivir plenamente el momento presente. Para motivarla, hay que hablar de acción y ser uno mismo acción. Las decisiones deben tomarse y ejecutarse rápidamente. Se motiva y se realiza en el logro inmediato. El largo plazo puede hacerle perder su motivación. Un plan de carrera, la jubilación no constituyen, para ella, elementos de motivación.
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EL FUTURO, la planificación: La persona orientada hacia el futuro es una que está enfocada en el cambio, en el futuro. Se destaca en la planificación, en la anticipación. Manifiesta interés por lo que va a suceder, pero también puede sentir angustia. Es una persona que vive el momento presente en función de los objetivos futuros que persigue. Prefiere usar verbos que conjuga en futuro y en condicional.
Motivación: Esta persona se motiva por y para sus proyectos a largo plazo. Su jubilación, su plan de carrera, lo que va a hacer más tarde constituyen buenos elementos de motivación. Tiende a planificar, desarrollar, elaborar. Intentar prever el curso de los eventos, anticipar el futuro, eso la motiva a pasar a la acción. Esta persona ama compartir su visión del futuro. Prefiere conducir mirando hacia adelante, lejos adelante en lugar de mirar en el retrovisor.
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Identidad / Relación / Poder |
El Motivo de la acción nos informa sobre lo que impulsa, la mayorÃa de las veces inconscientemente, a la persona a actuar, a pasar a la acción. ¿Qué quiere, para quién o por qué lo quiere, con qué fines, por qué razones? ¿Es para sà misma, para su identidad personal; es para los demás, para mantener y desarrollar sus relaciones con los demás; es para el poder, para el control y si es asÃ, ¿el control sobre quién o sobre qué? |
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La persona motivada por su identidad : La persona orientada hacia su desarrollo personal busca mantener y aumentar su armonÃa, su bienestar, su serenidad. Se inscribe en la categorÃa: « jugador independiente », orientación hacia sà misma, con una posible orientación hacia el ser.
La persona busca realizarse, quiere encontrar su misión, su razón de ser porque quiere encontrar respuestas a sus interrogantes que pueden ser de orden existencial. Puede suceder que la persona actúe de manera egocéntrica, incluso egoÃsta, preocupándose únicamente o más por su bienestar sin preocuparse por los demás. |
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La persona motivada por su relacional: La persona orientada hacia las relaciones busca mantener y aumentar su cÃrculo de amigos, de relaciones. Se inscribe en la categorÃa: « jugador de equipo », con una orientación hacia los demás, hacia la colaboración, con una posible orientación hacia el ser o el parecer.
La persona busca mantener sus relaciones con su entorno, sus colegas; necesita tener actividades sociales, formar parte de un grupo, de organizaciones. Puede suceder que la persona actúe jugando la carta de la amabilidad relacional para satisfacer una necesidad de pertenencia y reconocimiento. |
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La persona motivada por el poder: La persona orientada hacia el poder busca desarrollar y aumentar su influencia e incluso su dominio sobre sà misma, los demás o los eventos. Se inscribe en la categorÃa: « jugador de autoridad », con una orientación hacia lo material, con una posible orientación hacia el parecer.
La persona busca poseer bienes, poder, prestigio; busca controlar el curso de los eventos, a los demás o al menos su vida. Puede suceder que la persona actúe de manera despótica para sentirse fuerte, poderosa, y ser percibida como tal. Muy a menudo, tal comportamiento puede ocultar una falta de confianza en sà misma, una falta de autoestima. |
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Puntos fuertes, Problemáticas, Procrastinación, Coach ideal, Ãndice de adaptabilidad |
Teletrabajo : |
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En situación de teletrabajo, las personas no tienen todas las mismas necesidades, preocupaciones o dudas. Para que las personas sean eficaces en teletrabajo, es el teletrabajo el que debe adaptarse a sus necesidades, de modo que los puntos que pueden resultar problemáticos y afectar el buen funcionamiento de la persona se conviertan en fortalezas. Para algunas personas, el teletrabajo puede ser fuente de ansiedad, puede generar un sentimiento de culpa o bien, una gran satisfacción y una sensación de logro. |
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Algunos aspectos deben tenerse en cuenta en la organización y el desarrollo del teletrabajo, en particular: - El aspecto fÃsico, material, espacio dedicado, etc. Si es necesario liberar la mesa para las comidas, no es lo mismo que si hay un espacio acondicionado y dedicado.
- El contexto familiar, la presencia o no de hijos, sus edades, etc. - El aspecto humano para prevenir riesgos de estrés psicológico, un aspecto fundamental si se quiere que la persona rinda todo su potencial. |
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Para tratar el aspecto humano y adaptar el seguimiento en función de la persona y de las tareas a realizar, se deben determinar ciertos parámetros, en particular: - ¿La persona trabaja en función de cumplir con plazos?
Si es asÃ, debe ser autónoma en la organización de su tiempo y de sus horarios de trabajo, lo importante es que cumpla con los plazos... - ¿Debe interactuar frecuentemente con colegas, con la dirección? Si es asÃ, debe adaptar su trabajo en función de la disponibilidad de las personas. - ¿Debe interactuar con personas externas, clientes, proveedores u otros? Si es asÃ, debe respetar los horarios de estas personas, de estas empresas. - Si en presencial, a menudo se le asignan trabajos urgentes; ¿Podrá delegar ciertas tareas? ¿Podrá posponer la fecha lÃmite de otras tareas? ¿Podrá cerrar su computadora al final del dÃa sin sentirse culpable? ¿Estará en riesgo de sobrecarga de trabajo? |
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Fortalezas: |
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Las fortalezas, como su nombre lo indica, son aspectos que contribuyen a la eficacia de la persona en situación de teletrabajo y que no requieren intervención de una tercera persona, como un coach. Una gran autonomÃa constituye una fortaleza, mientras que una baja autonomÃa se convierte en una problemática, un aspecto a vigilar y a solucionar. Es completamente normal que, para algunos resultados, haya pocos puntos fuertes listados. Sin embargo, esta persona puede ser excelente en teletrabajo. |
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Problemáticas: |
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Las problemáticas representan riesgos que enfrenta la persona en teletrabajo y que podrÃan afectar su equilibrio, su armonÃa, su serenidad. Por lo tanto, es importante prestar especial atención a estos puntos para mantener el entusiasmo de la persona, de modo que pueda desarrollarse plenamente y aprovechar al máximo su potencial. |
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Procrastinación: |
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El coach ideal : |
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Se habla del coach ideal, pero no necesariamente tiene que ser un coach profesional, también puede ser el superior inmediato, una persona de recursos humanos, una persona que hace el seguimiento, la persona que distribuye el trabajo; en resumen, cualquier persona que interactúe con la persona en teletrabajo. El coach ideal debe ser lógico, abierto a las diferencias entre individuos, a los diferentes modos de funcionamiento porque no son los demás quienes deben adaptarse a él; es el coach quien debe adaptarse a cada individuo y a cada circunstancia que se presenta. Su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales deben apoyarse, primero en la movilización y luego en el altruismo. Esta persona debe ser obligatoriamente optimista y positiva. Si el coach tiene una mentalidad negativa y está en presencia de una persona negativa: 2 negativos no darán 1 positivo... El coach ideal debe ser capaz de hacer abstracción de sus propios puntos de vista, de sus propias creencias y valores, y escuchar sin juzgar al otro y asistiendo en función de las necesidades de la persona, no en función de sus propias necesidades ni de lo que cree que es mejor para la otra persona. Su rol es aconsejar, asistir, ayudar a evolucionar, a crecer y no a decidir por el otro; no existen recetas milagrosas, de ahà la importancia de la adaptabilidad del coach. |
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Ãndice de adaptabilidad y eficacia : |
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El Ãndice de adaptabilidad y eficacia informa sobre la rapidez operativa de la persona tanto en teletrabajo como en los lugares de trabajo. Cuanto más alto es el Ãndice, menor es el tiempo necesario para que la persona se vuelva plenamente operativa y autónoma. En la práctica, una vez que se le han dado las directrices generales de lo que debe hacer, se le puede dejar actuar por su cuenta. No obstante, es importante permitirle actuar por iniciativa propia. Si tiene dudas, consultará o actuará según su criterio y luego preguntará a quien corresponda lo que piensa al respecto, mencionando que, para ella, parece correcto. |
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Ãndice de necesidades de seguimiento y supervisión : |
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El Ãndice de necesidades de seguimiento y supervisión debe modularse según las problemáticas y la procrastinación. Todas las problemáticas susceptibles de crear inseguridad, como el miedo a perder el contacto, el sentido de pertenencia, a sentirse abandonado, etc., requerirán una atención mayor por parte del coach que si la problemática se debe a que la persona siente, debido a que su resultado para presente es muy alto, que las cosas no van lo suficientemente rápido, que hay demoras; sin embargo, esto no significa que este aspecto pueda pasarse por alto. Sigue siendo importante tenerlo en cuenta. |
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*** Mediana: en 25 años , en función del primer tipo de inteligencia para todo el conjunto de datos calculado sobre 100. | |||||
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** Mediana: en 25 años , en función de los rangos de resultados obtenidos para | |||||
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Secuencia de recursos cerebrales |
Autonomía Porcentaje de los encuestados cuyos resultados son: |
Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
del 75% o más | 7,90% | -8,02% | ||
del 60% o más pero menos del 75% | 31,11% | 39,24% | 28,55% | -10,69% |
del 50% o más pero menos del 60% | 28,20% | 26,03% | 34,62% | +8,59% |
del 40% o más pero menos del 50% | 18,81% | 14,45% | 21,34% | +6,89% |
del 40% o menos | 10,20% | 6,84% | 10,06% | +3,23% |
Por lo tanto, se observa una disminución (-18,70%) del porcentaje de encuestados que tienen una Autonomía del 60% o más. |
Por lo tanto, se observa un aumento (+10,12%) del porcentaje de encuestados que tienen una Autonomía del 50% o menos. |
Secuencia de recursos cerebrales | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Inteligencia lógica | 33,30% | 49,81% | 28,34% | -21,47% |
Inteligencia lógica única | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva | 12,02% | 20,28% | 8,35% | -11,93% |
Inteligencia lógica + Inteligencia racional | 20,85% | 29,53% | 19,99% | -9,55% |
Inteligencia lógica + Inteligencia reactiva | 0,43% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Secuencia de recursos cerebrales | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Inteligencia racional | 58,26% | 46,85% | 61,53% | +14,67% |
Inteligencia racional única | 0,06% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia racional + Inteligencia intuitiva | 0,01% | 0,00 | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia racional + Inteligencia lógica | 23,06% | 22,53% | 22,27% | -0,26% |
Inteligencia racional + Inteligencia reactiva | 35,12% | 24,32% | 39,26% | +14,94% |
De este grupo que funciona con esta secuencia, Inteligencia racional : Resultado del 75% y más + Inteligencia reactiva |
80,33% | 78,91% | 81,82% | 2,90% |
Inteligencia racional : Resultado entre 60% y 75% + Inteligencia reactiva | 15,87% | 17,25% | 12,36% | -4,89% |
Por lo tanto, se observa un claro predominio de esta secuencia con resultados del 60% y más, *** | 96,17% | 94,18% |
Secuencia de recursos cerebrales | Mediana* | 1999 | 2023 | Diferencia** |
Inteligencia reactiva | 8,27% | 3,11% | 9,99% | +6,88% |
Inteligencia reactiva única | 0,08% | 0,08% | 0,43% | +0,35% |
Inteligencia reactiva + Inteligencia intuitiva | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia reactiva + Inteligencia lógica | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
Inteligencia reactiva + Inteligencia racional | 7,99% | 3,03% | 9,99% | +6,53% |
* Mediana: En 25 años, en función del primer tipo de inteligencia para todo el conjunto de datos.
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** Desviación entre el año 1999 y el año 2023.
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*** A modo indicativo, el resultado más alto entre las personas cuyo cerebro activa primero los recursos de su Inteligencia intuitiva es de 67% y de 63% para Inteligencia lógica
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Section I : Gestion des profils de comp tences maieutik | ||||
USAGER MAIEUTIK |
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1- | Ajouter un usager afin qu'il puisse compl ter le questionnaire. | |||
Formule de politesse : | Elle permet de g n rer les textes des profils au masculin et au f minin. | |||
Login de l'usager : |
Il peut tre compos de chiffres et/ou de lettres. Vous pouvez utiliser indiff remment des lettres majuscules ou minuscules. Le login sert compl ter le questionnaire sur Internet. Nous vous sugg rons de toujours faire commencer le login par les premi res lettres du nom de la soci t et de les faire suivre par les initiales de la personne. Ex. MAIPN : MAI pour Maieutik et PN pour les initiales de Pr nom Nom. |
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IMPORTANT : |
Chaque login doit tre unique. Vous ne devez pas cr er deux (2) logins identiques. |
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Mot de passe : | Il peut tre compos de chiffres et/ou de lettres. Vous pouvez utiliser indiff remment des lettres majuscules ou minuscules. Vous pouvez utiliser le m me mot de passe pour plusieurs usagers. |
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Pr nom : | Inscrivez le pr nom de la personne qui doit compl ter le questionnaire. | |||
Nom : | Inscrivez le nom de famille de la personne qui doit compl ter le questionnaire. | |||
Voir r sultats : | Cochez cette case si vous voulez donner
l'usager acc s ses r sultats. D cochez la case pour bloquer l'acc s aux r sultats. |
|||
Profil(s) autoris (s) : | Cochez les profils dont vous voulez autoriser l'acc s. | |||
IMPORTANT : | Si vous autorisez l'acc s aux r sultats, assurez-vous que la personne est en mesure de BIEN INTERPR TER ses r sultats. | |||
L'acc s aux r sultats est utile pour d poser distance les r sultats d'une personne. | ||||
Nous vous recommandons de ne pas autoriser
cet acc s lorsque vous cr er l'usager. En cliquant sur le bouton ![]() |
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2- | Modifier les donn es. | |||
Vous pouvez modifier toutes les donn es et tous les acc s l'exception du login. La modification des donn es ne permet pas de compl ter nouveau le questionnaire. |
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¡Gracias!
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