Présentation de l'analyse Maieutik Spectrum
Cette présentation de l'analyse Maieutik Spectrum s'articule autour de 3 volets distincts :
1 - Présentation de l'analyse Maieutik Spectrum
2 - La nomenclature de l'analyse Maieutik Spectrum
3 - Le modus operandi d'autoapprentissage de l'analyse Maieutik Spectrum
1 - Présentation de l'analyse Maieutik Spectrum
2 - La nomenclature de l'analyse Maieutik Spectrum
3 - Le modus operandi d'autoapprentissage de l'analyse Maieutik Spectrum
1 - Présentation de l'analyse Maieutik Spectrum
- Maieutik Spectrum : Un modèle novateur dont l'approche est fondée sur l'activation des ressources cérébrales propres à chaque individu.
- L'analyse Maieutik Spectrum propose une approche innovante et originale qui risque de vous surprendre par l'analyse du fonctionnement humain, en s'appuyant sur l'observation des enchaînements d'intelligences activés inconsciemment par le cerveau face à toute situation.
- Contrairement aux tests traditionnels (auto-évaluations, typologies comportementales ou questionnaires de personnalité), le Maieutik Spectrum n'interroge pas ce que l'on pense être, mais ce que le cerveau mobilise réellement pour traiter, réagir, décider ou interpréter.
- Il identifie les ressources cérébrales activées dans l'ordre d'apparition, ce qui permet de comprendre le moteur principal de l'action, ainsi que ses freins secondaires.
- Il révèle la logique intime de la personne dans son rapport à l'autonomie, à l'action, à l'anticipation, au changement, à la relation, au pouvoir, à l'identité et même à son utilisation de l'intelligence artificielle...
- Cela permet de distinguer des comportements très différents malgré des résultats parfois similaires, en analysant les causes profondes plutôt que les effets visibles.
- Un outil puissant pour la bonne compréhension du positionnement des talents, la gestion de carrière, ou les démarches de transformation en tenant compte de ce qu'est réellement l'individu.
- Une base fiable et incontournable pour identifier les leviers de motivation, les zones d'effort, ou encore les conditions optimales de performance.
- Une alternative inédite et puissante par rapport aux outils standards basés sur les normes établies : aucune case à cocher, aucun stéréotype à projeter - juste une lecture fine et dynamique du fonctionnement réel de l'individu.
- Le Maieutik Spectrum est un modèle puissant et novateur qui permet de lire le fonctionnement d'une personne à partir de ce que son cerveau active réellement - non pas ce qu'elle pense faire, mais ce qu'elle fait de façon spontanée, immédiate, instinctive.
- Grâce à une analyse fine des enchaînements d'intelligences activées (logique, rationnelle, intuitive, réactionnelle), il devient possible de comprendre les dynamiques internes qui sous-tendent la motivation, la prise de décision, l'action, les relations ou encore la projection dans le futur.
2 - La nomenclature de l'analyse Maieutik Spectrum
- Une série d'onglets pensés pour apporter une clé de lecture spécifique du fonctionnement de la personne : ses ressources, ses dynamiques d'action, ses leviers de motivation, ses besoins d'encadrement, ses talents clés, etc.
- Cette structuration modulaire permet de s'adapter au niveau de lecture de chaque utilisateur : rapide et comparatif pour les experts, ou progressif et explicatif pour les coachs, RH ou managers.
-
Un Bouton : Guide d'utilisation de l'analyse Maieutik Spectrum.
- Un guide d'utilisation de l'analyse des résultats d'une personne en parallèle avec des compilations statistiques.
- Compte tenu des enchaînements de ressources cérébrales qu'active son cerveau, cela permet de découvrir rapidement où se situe la personne.
- Cet onglet introduit les onglets 2, 3, 4 et 5 qui contiennent des explications beaucoup plus détaillées.
- Utile aux personnes qui possèdent ou qui veulent acquérir une profonde connaissance du Maieutik Spectrum.
-
Onglet 1 - Aperçu des résultats de la personne.
- Donne accès rapidement à l'ensemble des résultats de la personne.
- Utile aux personnes qui possèdent une solide connaissance du Maieutik Spectrum.
- Permet une comparaison rapide et facile des résultats de plusieurs personnes à la fois.
-
Onglet 2 - Ressources cérébrales
- Cet onglet détaille les enchaînements de ressources cérébrales qu'active le cerveau de la personne.
- Il se divise en 3 volets :
- Volet 1 : Les ressources cérébrales quantifiées qu'active le cerveau de la personne et une synthèse de ses forces clés.
- Volet 2 : Une analyse détaillée de chacune des ressources cérébrales qu'active le cerveau de la personne.
- Volet 3 : Les points saillants qui caractérisent la personnalité de la personne.
-
Onglet 3 - Bases du leadership
- Cet onglet détaille les bases sur lesquelles s'appuient le leadership et les relations interpersonnelles de la personne.
- Il se divise en 3 volets :
- Volet 1 : L'enchaînement quantifié des bases sur lesquelles la personne articule son leadership et ses relations interpersonnelles et une synthèse de ses bases clés.
- Volet 2 : Une analyse détaillée de chacune des bases qui caractérisent le leadership et les relations interpersonnelles de la personne.
- Volet 3 : Les points saillants qui caractérisent le leadership et les relations interpersonnelles de la personne en fonction des ressources cérébrales qu'active son cerveau ainsi que ses compétences comportementales (Soft Skills).
-
Onglet 4 - Travail : Forces, Talents de la personne
- Cet onglet permet de découvrir les dynamiques de travail et d'action propres à la personne.
- Il se divise en 3 volets :
- Volet 1 : L'enchaînement quantifié des domaines d'activités dans lesquelles la personne excelle le plus et une synthèse de ses domaines clés.
- Volet 2 : Une analyse détaillée de chacun des domaines d'activités et comment doit être réparti le temps de la personne afin qu'elle évolue pleinement dans sa ZONE DE PERFORMANCE OPTIMALE.
- Volet 3 : Les points saillants qui caractérisent les forces et les talents de la personne en fonction des ressources cérébrales qu'active son cerveau.
-
Onglet 5 - Processus Motivation
- Cet onglet décrit le processus de motivation de la personne.
- Il se compose de 6 leviers :
- Levier 1 : Autonomie - La source de la motivation et de l'action.
- Où la personne puise-t-elle sa motivation : en elle-même, système de référence interne ou chez les autres, système de référence externe ?
- Levier 2 : Optimisme, esprit positif - L'objectif de la motivation et de l'action.
- La personne agit- elle pour obtenir, gagner : aller vers ce qu'elle veut ou pour préserver, ne pas perdre : s'éloigner de ce qu'elle ne veut pas ?
- Levier 3 : Initiative, proactivité - La dynamique de la motivation et de l'action.
- La personne initie-t-elle l'action - proactivité ou laisse-t-elle l'initiative aux autres - réactivité ?
- Levier 4 : Obligations / Possibilités / Désirs - Le moteur de la motivation et de l'action.
- La personne passe-t-elle à l'action parce qu'elle doit - parce qu'elle peut - parce qu'elle veut ?
- Levier 5 : Passé / Présent / Futur - Le rapport au temps.
- La personne vit-elle ou se réfère-t-elle davantage - au passé - au présent - au futur ?
- Levier 6 : Identité / Relation / Pouvoir - Les mobiles de l'action.
- Pour la personne est-ce que c'est : son bien-être, son identité - son relationnel - le pouvoir ?
- Levier 1 : Autonomie - La source de la motivation et de l'action.
-
Onglet 6 - Encadrement, coaching
- Cet onglet, conçu sous forme de Fiche mentorat, rappelle l'enchaînement des intelligences qui caractérise la personne.
- À partir de l'enchaînement d'intelligences dominant activé par le cerveau de la personne, il se décline dans les 9 points suivants :
- Point 1 : Fonctionnement cognitif dominant.
- Point 2 : Risque managérial naturel.
- Point 3 : Discours à privilégier.
- Point 4 : Gestes de mentorat recommandés.
- Point 5 : Besoins d'encadrement spécifiques.
- Point 6 : Signaux possibles de désalignement.
- Point 7 : Leviers de prévention (encadrement, mentorat, coaching).
- Point 8 : Objectif de mobilisation durable.
- Point 9 : Pour conclure.
-
Onglet 7 - Synthèse de l'analyse
- Cet onglet retrace les grandes lignes de l'analyse Maieutik Spectrum de la personne en reprenant sous forme de synthèse les onglets 2, 3, 4 et 5.
Modus operandi d'autoapprentissage de l'analyse Maieutik Spectrum
Voici le modus operandi proposé pour bien comprendre et bien utiliser l'analyse Maieutik Spectrum.
Cette analyse peut facilement s'autoapprendre, à condition de suivre une démarche progressive, structurée et curieuse, que vous soyez débutant ou utilisateur confirmé.
Voici le modus operandi proposé pour bien comprendre et bien utiliser l'analyse Maieutik Spectrum.
Cette analyse peut facilement s'autoapprendre, à condition de suivre une démarche progressive, structurée et curieuse, que vous soyez débutant ou utilisateur confirmé.
- Étape 1 : Les premiers contacts avec le Maieutik Spectrum
a) Regarder l'onglet : 1 - Aperçu des résultats- Observez la synthèse visuelle des résultats sans chercher à en comprendre le sens.
- Laissez parler votre intuition : que voyez-vous ? Qu'est-ce qui vous frappe ? Qu'observez-vous au niveau des couleurs ?
- Parcourez ce texte comme un article de presse.
- Ne cherchez pas à tout comprendre, laissez-vous imprégner du vocabulaire et du ton.
- L'objectif est de se familiariser avec les concepts clés sans pression.
- Lisez-les dans l'ordre.
- Prenez des notes sur les compléments d'information, les encadrés “Pour en savoir plusâ€, les éléments qui résonnent pour vous.
- Entrer dans la logique du modèle, repérer les repères récurrents.
- Commencez par lire votre propre analyse.
- Puis analysez celles de 5 ou 6 personnes que vous connaissez bien, avec des profils différents.
- L'objectif est de valider la pertinence du modèle par l'expérience, comprendre la diversité des fonctionnements.
- Organisez ou rejoignez une table ronde pour échanger vos lectures, vos impressions.
- L'objectif : Croiser les opinions, enrichir votre compréhension du modèle par la discussion.
f) Approfondir l'onglet 1 - Aperçu des résultats :- Analysez chaque onglet visuel avec les onglets détaillés en soutien.
- Lire entre les chiffres et les couleurs : que racontent-ils sur la personne ?
- Replongez-vous dans le texte, mais cette fois avec un regard éclairé.
- Relier les éléments entre eux, saisir les logiques globales.
- Lisez-le comme un miroir synthétique de l'analyse complète.
- Valider ou interroger ce qui ressort, formuler vos propres interprétations et les valider avec les onglets correspondants.
- Retournez aux onglets pertinents (2 à 5) selon les questions que vous vous posez.
- L'objectif : Construire une lecture souple, personnalisée et ciblée, mais sans mésinterprétations.
- Nul besoin de tout relire chaque fois : naviguez librement, partagez régulièrement, et appuyez-vous sur l'expérience collective.
- L'objectif : Devenir autonome dans la lecture et l'utilisation du Maieutik Spectrum.
Note :
Vous pouvez désactiver l'ouverture automatique de cette fenêtre en cochant cette case :
En cliquant sur Présentation de l'analyse Maieutik Spectrum, vous pouvez réactiver son ouverture.
Vous pouvez désactiver l'ouverture automatique de cette fenêtre en cochant cette case :
En cliquant sur Présentation de l'analyse Maieutik Spectrum, vous pouvez réactiver son ouverture.
Guide d'utilisation de l'Analyse Maieutik Spectrum
IMPORTANT :
Ce GUIDE D'UTILISATION DE L'ANALYSE MAIEUTIK SPECTRUM présente des concepts généraux permettant de comprendre les fondements de l'analyse Maieutik Spectrum.
Les explications qui suivent ne sont pas spécifiquement liées aux résultats personnels du répondant. À titre indicatif, certaines références mentionnent la position de la personne dans les différents axes d'analyse.
Pour l'interprétation détaillée des résultats individuels, veuillez vous référer aux onglets 2 à 5.
Ce GUIDE D'UTILISATION est volontairement dense. Il s'adresse aux personnes qui souhaitent développer une compréhension approfondie du fonctionnement humain à travers le Maieutik Spectrum.
Sa lecture demande une attention soutenue, mais les découvertes qu'elle permet sont particulièrement enrichissantes.
Riche de données statistiques accumulées depuis 1999, ce GUIDE D'UTILISATION explore les enchaînements observés entre les différentes dimensions qui structurent le fonctionnement humain.
Elle met en relation les ressources cérébrales, les intelligences dominantes, les forces comportementales et leurs effets sur la manière de penser, d'agir, de décider et d'interagir.
Dans le contexte actuel marqué par l'essor de l'intelligence artificielle, cette compréhension prend une importance nouvelle : l'IA n'est pas seulement un outil technologique - elle agit comme un amplificateur de nos modes de pensée.
Ainsi, les structures mentales dominantes chez une personne ou au sein d'une organisation influencent directement la manière dont l'IA sera utilisée : pour optimiser ce qui existe déjà, ou pour explorer de nouvelles possibilités.
Comprendre ces structures devient donc un enjeu stratégique majeur.
Ce GUIDE D'UTILISATION DE L'ANALYSE MAIEUTIK SPECTRUM présente des concepts généraux permettant de comprendre les fondements de l'analyse Maieutik Spectrum.
Les explications qui suivent ne sont pas spécifiquement liées aux résultats personnels du répondant. À titre indicatif, certaines références mentionnent la position de la personne dans les différents axes d'analyse.
Pour l'interprétation détaillée des résultats individuels, veuillez vous référer aux onglets 2 à 5.
Ce GUIDE D'UTILISATION est volontairement dense. Il s'adresse aux personnes qui souhaitent développer une compréhension approfondie du fonctionnement humain à travers le Maieutik Spectrum.
Sa lecture demande une attention soutenue, mais les découvertes qu'elle permet sont particulièrement enrichissantes.
Riche de données statistiques accumulées depuis 1999, ce GUIDE D'UTILISATION explore les enchaînements observés entre les différentes dimensions qui structurent le fonctionnement humain.
Elle met en relation les ressources cérébrales, les intelligences dominantes, les forces comportementales et leurs effets sur la manière de penser, d'agir, de décider et d'interagir.
Dans le contexte actuel marqué par l'essor de l'intelligence artificielle, cette compréhension prend une importance nouvelle : l'IA n'est pas seulement un outil technologique - elle agit comme un amplificateur de nos modes de pensée.
Ainsi, les structures mentales dominantes chez une personne ou au sein d'une organisation influencent directement la manière dont l'IA sera utilisée : pour optimiser ce qui existe déjà, ou pour explorer de nouvelles possibilités.
Comprendre ces structures devient donc un enjeu stratégique majeur.
Les structures invisibles qui orientent nos comportements
Notre cerveau active en permanence certaines ressources cérébrales, souvent sans que nous en ayons conscience.
Ces activations ne sont pas aléatoires : elles se sont progressivement structurées au fil de notre vie, à travers nos expériences, nos apprentissages, et les environnements dans lesquels nous avons évolué.
Au fil du temps, ces schémas d'activation se consolident et deviennent des structures mentales relativement stables. Ils orientent alors, souvent de manière inconsciente, notre façon de penser, de ressentir et d'agir.
Ces structures invisibles influencent notamment :
Elles influencent profondément :
Notre cerveau active en permanence certaines ressources cérébrales, souvent sans que nous en ayons conscience.
Ces activations ne sont pas aléatoires : elles se sont progressivement structurées au fil de notre vie, à travers nos expériences, nos apprentissages, et les environnements dans lesquels nous avons évolué.
Au fil du temps, ces schémas d'activation se consolident et deviennent des structures mentales relativement stables. Ils orientent alors, souvent de manière inconsciente, notre façon de penser, de ressentir et d'agir.
Ces structures invisibles influencent notamment :
- Notre manière d'analyser et d'interpréter les situations.
- Notre façon de réagir face aux événements.
- Nos comportements relationnels.
- Nos décisions et nos motivations.
- Notre style de travail et notre mode de performance.
- Et, plus largement, notre rapport au monde.
- Ces activations structurent progressivement notre manière de fonctionner et déterminent en grande partie :
- nos préférences cognitives,
- nos réactions face aux défis,
- notre manière de collaborer,
- et les contextes dans lesquels nous exprimons le mieux notre potentiel,
Elles influencent profondément :
- nos choix professionnels,
- notre niveau d'engagement,
- notre style de performance,
- et la qualité de nos relations.
Perspective à l'ère de l'intelligence artificielle
Aujourd'hui, l'intelligence artificielle amplifie notre capacité à analyser, à décider et à agir.
Mais elle ne remplace pas notre manière de penser : elle l'amplifie.
Autrement dit, l'IA n'invente pas notre logique de fonctionnement : elle prolonge les structures mentales que nous activons déjà.
Ainsi, deux personnes utilisant la même intelligence artificielle peuvent obtenir des résultats très différents, car leurs intelligences dominantes, leurs forces et leurs modes d'analyse orientent différemment les questions posées et les décisions prises.
C'est précisément là que le Maieutik Spectrum prend toute sa valeur : Comprendre les structures mentales qui orientent notre pensée permet non seulement de mieux se comprendre, mais aussi d'utiliser l'intelligence artificielle de manière plus consciente, plus stratégique et plus créative.
Dans un monde où l'IA devient omniprésente, cette compréhension constitue un avantage majeur. 1. Intelligence intuitive - Une activation marginale, presque inexistante.
L'activation de l'Intelligence intuitive comme première ressource cérébrale est pratiquement inexistante (0,07%). Sa rareté est structurelle : depuis 1999, sa fréquence n'a jamais dépassé 0,23% sur une seule année.
Cette marginalité interpelle : l'intuition - pourtant précieuse pour la créativité, l'innovation spontanée ou l'approche sensible - semble peu valorisée dans les modes dominants de fonctionnement cognitif.
Cela peut refléter une culture de l'hyper-rationalisation, où les repères internes non formalisés sont mis à distance. 2. Intelligence logique - Un recul marqué, mais une présence encore structurante.
Deuxième en fréquence (28,68%), l'Intelligence logique comme ressource primaire a connu un recul de -21,13% en 26 ans (de 49,81% en 1999 à 28,68% en 2024).
Ce déclin relatif ne signifie pas une disparition, mais un repositionnement.
Elle reste centrale pour les profils orientés sur l'analyse, la structuration et la cohérence, mais semble désormais moins mobilisée comme point d'entrée naturel dans l'action - peut-être au profit de processus plus normatifs ou plus réactifs. 3. Intelligence rationnelle - Une domination écrasante et croissante.
Aujourd'hui en tête (62,92%), l'Intelligence rationnelle a connu une progression significative (+16,06%) depuis 1999. Elle capte ainsi la quasi-totalité du recul enregistré par l'Intelligence logique.
Cette évolution révèle une standardisation cognitive : l'analyse fondée sur des critères validés, prouvés, légitimés socialement devient le filtre d'entrée privilégié pour penser et agir.
Elle souligne aussi un renforcement de la norme, de la conformité, et une volonté de « sécuriser » la pensée par des cadres éprouvés. 4. Intelligence réactionnelle - Une progression lente mais continue.
Avec (8,33%), l'Intelligence réactionnelle reste la moins dominante (hors intuition), mais sa progression depuis 1999 (+5,23%) est notable.
Elle témoigne d'un besoin croissant d'adaptation aux stimuli, d'une réactivité accrue face à un environnement mouvant, ou d'un repli sur des mécanismes défensifs dans des contextes incertains.
Sa montée peut signaler des organisations plus tendues, où l'ajustement rapide prime parfois sur la vision ou la cohérence. Conclusion opérationnelle :
Compte tenu de ces évolutions significatives dans la hiérarchie des intelligences mobilisées en première activation, il devient essentiel de creuser plus loin.
L'étape suivante consiste à analyser les combinaisons d'intelligences : apparaissent-elles isolément ou en synergie ?
Ce travail permettra de mieux comprendre les dynamiques d'adaptation, les formes de leadership émergentes, et les leviers d'engagement à privilégier dans les contextes actuels.
Aujourd'hui, l'intelligence artificielle amplifie notre capacité à analyser, à décider et à agir.
Mais elle ne remplace pas notre manière de penser : elle l'amplifie.
Autrement dit, l'IA n'invente pas notre logique de fonctionnement : elle prolonge les structures mentales que nous activons déjà.
Ainsi, deux personnes utilisant la même intelligence artificielle peuvent obtenir des résultats très différents, car leurs intelligences dominantes, leurs forces et leurs modes d'analyse orientent différemment les questions posées et les décisions prises.
C'est précisément là que le Maieutik Spectrum prend toute sa valeur : Comprendre les structures mentales qui orientent notre pensée permet non seulement de mieux se comprendre, mais aussi d'utiliser l'intelligence artificielle de manière plus consciente, plus stratégique et plus créative.
Dans un monde où l'IA devient omniprésente, cette compréhension constitue un avantage majeur. 1. Intelligence intuitive - Une activation marginale, presque inexistante.
L'activation de l'Intelligence intuitive comme première ressource cérébrale est pratiquement inexistante (0,07%). Sa rareté est structurelle : depuis 1999, sa fréquence n'a jamais dépassé 0,23% sur une seule année.
Cette marginalité interpelle : l'intuition - pourtant précieuse pour la créativité, l'innovation spontanée ou l'approche sensible - semble peu valorisée dans les modes dominants de fonctionnement cognitif.
Cela peut refléter une culture de l'hyper-rationalisation, où les repères internes non formalisés sont mis à distance. 2. Intelligence logique - Un recul marqué, mais une présence encore structurante.
Deuxième en fréquence (28,68%), l'Intelligence logique comme ressource primaire a connu un recul de -21,13% en 26 ans (de 49,81% en 1999 à 28,68% en 2024).
Ce déclin relatif ne signifie pas une disparition, mais un repositionnement.
Elle reste centrale pour les profils orientés sur l'analyse, la structuration et la cohérence, mais semble désormais moins mobilisée comme point d'entrée naturel dans l'action - peut-être au profit de processus plus normatifs ou plus réactifs. 3. Intelligence rationnelle - Une domination écrasante et croissante.
Aujourd'hui en tête (62,92%), l'Intelligence rationnelle a connu une progression significative (+16,06%) depuis 1999. Elle capte ainsi la quasi-totalité du recul enregistré par l'Intelligence logique.
Cette évolution révèle une standardisation cognitive : l'analyse fondée sur des critères validés, prouvés, légitimés socialement devient le filtre d'entrée privilégié pour penser et agir.
Elle souligne aussi un renforcement de la norme, de la conformité, et une volonté de « sécuriser » la pensée par des cadres éprouvés. 4. Intelligence réactionnelle - Une progression lente mais continue.
Avec (8,33%), l'Intelligence réactionnelle reste la moins dominante (hors intuition), mais sa progression depuis 1999 (+5,23%) est notable.
Elle témoigne d'un besoin croissant d'adaptation aux stimuli, d'une réactivité accrue face à un environnement mouvant, ou d'un repli sur des mécanismes défensifs dans des contextes incertains.
Sa montée peut signaler des organisations plus tendues, où l'ajustement rapide prime parfois sur la vision ou la cohérence. Conclusion opérationnelle :
Compte tenu de ces évolutions significatives dans la hiérarchie des intelligences mobilisées en première activation, il devient essentiel de creuser plus loin.
L'étape suivante consiste à analyser les combinaisons d'intelligences : apparaissent-elles isolément ou en synergie ?
Ce travail permettra de mieux comprendre les dynamiques d'adaptation, les formes de leadership émergentes, et les leviers d'engagement à privilégier dans les contextes actuels.
Modus operandi d'autoapprentissage de l'analyse Maieutik Spectrum
Voici le modus operandi proposé pour bien comprendre et bien utiliser l'analyse Maieutik Spectrum.
Cette analyse peut facilement s'autoapprendre, à condition de suivre une démarche progressive, structurée et curieuse, que vous soyez débutant ou utilisateur confirmé.
Voici le modus operandi proposé pour bien comprendre et bien utiliser l'analyse Maieutik Spectrum.
Cette analyse peut facilement s'autoapprendre, à condition de suivre une démarche progressive, structurée et curieuse, que vous soyez débutant ou utilisateur confirmé.
- Étape 1 : Les premiers contacts avec le Maieutik Spectrum
a) Regarder l'onglet : 1 - Aperçu des résultats- Observez la synthèse visuelle des résultats sans chercher à en comprendre le sens.
- Laissez parler votre intuition : que voyez-vous ? Qu'est-ce qui vous frappe ? Qu'observez-vous au niveau des couleurs ?
- Parcourez ce texte comme un article de presse.
- Ne cherchez pas à tout comprendre, laissez-vous imprégner du vocabulaire et du ton.
- L'objectif est de se familiariser avec les concepts clés sans pression.
- Lisez-les dans l'ordre.
- Prenez des notes sur les compléments d'information, les encadrés “Pour en savoir plusâ€, les éléments qui résonnent pour vous.
- Entrer dans la logique du modèle, repérer les repères récurrents.
- Commencez par lire votre propre analyse.
- Puis analysez celles de 5 ou 6 personnes que vous connaissez bien, avec des profils différents.
- L'objectif est de valider la pertinence du modèle par l'expérience, comprendre la diversité des fonctionnements.
- Organisez ou rejoignez une table ronde pour échanger vos lectures, vos impressions.
- L'objectif : Croiser les opinions, enrichir votre compréhension du modèle par la discussion.
f) Approfondir l'onglet 1 - Aperçu des résultats :- Analysez chaque onglet visuel avec les onglets détaillés en soutien.
- Lire entre les chiffres et les couleurs : que racontent-ils sur la personne ?
- Replongez-vous dans le texte, mais cette fois avec un regard éclairé.
- Relier les éléments entre eux, saisir les logiques globales.
- Lisez-le comme un miroir synthétique de l'analyse complète.
- Valider ou interroger ce qui ressort, formuler vos propres interprétations et les valider avec les onglets correspondants.
- Retournez aux onglets pertinents (2 à 5) selon les questions que vous vous posez.
- L'objectif : Construire une lecture souple, personnalisée et ciblée, mais sans mésinterprétations.
- Nul besoin de tout relire chaque fois : naviguez librement, partagez régulièrement, et appuyez-vous sur l'expérience collective.
- L'objectif : Devenir autonome dans la lecture et l'utilisation du Maieutik Spectrum.
Note :
Vous pouvez désactiver l'ouverture automatique de cette fenêtre en cochant cette case :
En cliquant sur Présentation de l'analyse Maieutik Spectrum, vous pouvez réactiver son ouverture.
Vous pouvez désactiver l'ouverture automatique de cette fenêtre en cochant cette case :
En cliquant sur Présentation de l'analyse Maieutik Spectrum, vous pouvez réactiver son ouverture.
Autonomie et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. L'autonomie : un pilier de la performance durable.
L'autonomie, du grec autonomía (« se donner à soi-même ses propres règles »), renvoie à la capacité d'agir, de penser et de décider selon ses propres repères, sans dépendre indûment de l'avis ou du jugement d'autrui.
C'est un indicateur fondamental du système de référence interne, garantissant une action alignée, responsable et souveraine.
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'autonomie s'exprime différemment selon l'enchaînement de ressources cérébrales activé par le cerveau, c'est-à-dire selon le point d'entrée cognitif naturel du sujet.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
L'autonomie, du grec autonomía (« se donner à soi-même ses propres règles »), renvoie à la capacité d'agir, de penser et de décider selon ses propres repères, sans dépendre indûment de l'avis ou du jugement d'autrui.
C'est un indicateur fondamental du système de référence interne, garantissant une action alignée, responsable et souveraine.
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'autonomie s'exprime différemment selon l'enchaînement de ressources cérébrales activé par le cerveau, c'est-à-dire selon le point d'entrée cognitif naturel du sujet.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Autonomie
>=75%
>=60%<75%
>=50%<60%
>=40%<50%
<40%
L'Individualité + La Mobilisation (10,00%). De ce 10,00%,77,09% se situent dans les tranches de 60% et plus.
8,68%
0,56%
0,97%
2,57%
3,26%
1,32%
Intelligence logique + Intelligence rationnelle (18,67%). De ce 18,67%,75,10% se situent dans les tranches entre 50% et 75%.
7,06%
39,78%
35,32%
14,50%
3,35%
Intelligence rationnelle + Intelligence logique (23,96%). De ce 23,96%,73,62% se situent dans les tranches entre 50% et 75%.
6,09%
42,03%
31,59%
12,46%
7,83%
Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (38,96%). De ce 38,96%,68,45% se situent dans les tranches entre 40% et 60%.
0,36%
19,61%
39,39%
29,06%
11,59%
Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (8,33%). De ce 8,33%,88,34% se situent dans les tranches inférieures à 50%.
0,00%
2,50%
9,17%
39,17%
49,17%
Le pourcentage entre parenthèses qui suit les enchaînements d'intelligences représente le nombre de répondants qui avaient cet enchaînement pour l'année 2024. Il est suivi par le pourcentage du nombre de répondants pour chacune de ces 5 tranches de résultats.
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
Les ressources cérébrales : |
Un reflet de notre histoire et de notre évolution Comprendre notre fonctionnement cérébral, c'est plonger au cœur de l'histoire de nos interactions avec le monde qui nous entoure. Notre processus mental s'est façonné progressivement, souvent inconsciemment, à travers les réponses que nous avons développées en réaction aux stimuli de notre environnement : familial, scolaire, social, professionnel. Ces influences, cumulées tout au long de notre vie, ont sculpté les mécanismes cérébraux qui conditionnent aujourd'hui notre mode de fonctionnement. |
|
L'empreinte cérébrale : le socle de notre personnalité Chaque activité mentale active, en priorité, des mécanismes cérébraux spécifiques. Ces préférences d'activation, loin d'être anodines, jouent un rôle fondamental dans la construction de notre personnalité. Ce sont elles qui façonnent notre manière de réfléchir, de ressentir et d'agir. Qu'il s'agisse de dialoguer avec soi-même ou d'interagir avec autrui, nous alternons constamment entre les rôles d'émetteur et de récepteur. Dans ce processus, notre cerveau encode ce que nous transmettons et décode ce que nous recevons, mobilisant nos ressources cérébrales selon une séquence bien définie. |
|
Une séquence flexible et influencée par le contexte Bien que cette séquence d'activation des ressources cérébrales soit généralement stable, elle n'est pas figée. Les circonstances de la vie : qu'il s'agisse d'une annonce émotive, d'un événement marquant ou même du comportement d'une autre personne peuvent modifier cette dynamique. Dans ces moments, notre cerveau réorganise temporairement ses priorités pour s'adapter à la situation, activant des mécanismes différents ou inhabituels. |
|
Les résultats : une fenêtre sur notre activation cérébrale habituelle Les résultats obtenus à travers le questionnaire sont une photographie fidèle des ressources cérébrales activées au moment de son remplissage. Pour la majorité des individus, cette activation reflète leur fonctionnement habituel. Il est intéressant de noter qu'une infime partie de la population (0,32%) mobilise exclusivement qu'une seule ressource cérébrale, contre un enchaînement complexe et nuancé pour les 99,68% restants. |
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
Les codes couleurs |
| PREMIER VOLET - Au plan individuel : Activation cérébrale de 4 types d'intelligences |
| DEUXIÈME VOLET - Leadership et relations interpersonnelles : les 4 bases |
| L'Individualité : Centrée sur la liberté et l'autodétermination | ||
| La Mobilisation : Orientée vers l'engagement collectif et la responsabilisation | ||
| La Centralisation : Structurée par l'autorité, la hiérarchie et l'ordre | ||
| L'Altruisme : Enracinée dans l'empathie, l'entraide et la solidarité | ||
| TROISIÈME VOLET - Travail et activités : 4 types de forces et de talents |
| Innover | ||
| Bâtir | ||
| Gérer et / ou Administrer | ||
| Assister | ||
Chacune des informations concernant le type d'intelligence, la base du leadership et des relations interpersonnelles ainsi que le type d'activités est précédée d'un trait vertical de la couleur correspondante. On retrouve la même correspondance des couleurs sur les graphiques. |
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
Informations supplémentaires |
En passant la souris sur les différentes sections des graphiques, une fenêtre contextuelle s'ouvre automatiquement et vous obtenez des informations supplémentaires. En cliquant sur l'œil et sur le texte identifiant le sujet traité, vous obtenez des informations supplémentaires concernant ce sujet. |
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
Autonomie et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. L'autonomie : un pilier de la performance durable.
L'autonomie, du grec autonomía (« se donner à soi-même ses propres règles »), renvoie à la capacité d'agir, de penser et de décider selon ses propres repères, sans dépendre indûment de l'avis ou du jugement d'autrui.
C'est un indicateur fondamental du système de référence interne, garantissant une action alignée, responsable et souveraine.
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'autonomie s'exprime différemment selon l'enchaînement de ressources cérébrales activé par le cerveau, c'est-à-dire selon le point d'entrée cognitif naturel du sujet.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
L'autonomie, du grec autonomía (« se donner à soi-même ses propres règles »), renvoie à la capacité d'agir, de penser et de décider selon ses propres repères, sans dépendre indûment de l'avis ou du jugement d'autrui.
C'est un indicateur fondamental du système de référence interne, garantissant une action alignée, responsable et souveraine.
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'autonomie s'exprime différemment selon l'enchaînement de ressources cérébrales activé par le cerveau, c'est-à-dire selon le point d'entrée cognitif naturel du sujet.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Autonomie
>=75%
>=60%<75%
>=50%<60%
>=40%<50%
<40%
Intelligence logique + Intelligence intuitive (10,00%).
27,78%
49,31%
15,97%
5,56%
1,39%
De ce 10,00%, 77,09% se situent dans les tranches de 60% et plus.
Intelligence logique + Intelligence rationnelle (18,67%).
7,06%
39,78%
35,32%
14,50%
3,35%
De ce 18,67%, 75,10% se situent dans les tranches entre 50% et 75%.
Intelligence rationnelle + Intelligence logique (23,96%).
6,09%
42,03%
31,59%
12,46%
7,83%
De ce 23,96%, 73,62% se situent dans les tranches entre 50% et 75%.
Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (38,96%).
0,36%
19,61%
39,39%
29,06%
11,59%
De ce 38,96%, 68,45% se situent dans les tranches entre 40% et 60%.
Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (8,33%).
0,00%
2,50%
9,17%
39,17%
49,17%
De ce 8,33%, 88,34% se situent dans les tranches inférieures à 50%.
Le pourcentage entre parenthèses qui suit les enchaînements d'intelligences représente le nombre de répondants qui avaient cet enchaînement pour l'année 2024. Il est suivi par le pourcentage du nombre de répondants pour chacune de ces 5 tranches de résultats.
-
Les profils à forte autonomie (>= 75%)
- Intelligence logique + Intelligence intuitive domine très largement (27,78%) : ce profil se distingue par sa capacité à capter l'essentiel et à décider en fonction d'une logique interne, avant toute influence externe.
- Les autres enchaînements n'atteignent pas 10%, confirmant la singularité de ce circuit dans la construction d'une autonomie robuste.
- Les profils à autonomie élevée (60-75%)
- Toujours en tête : Intelligence logique + Intelligence intuitive (49,31%), suivi de Intelligence logique + Intelligence rationnelle (39,78%) et Intelligence rationnelle + Intelligence logique (42,03%).
- Ces trois circuits activent une autonomie structurée : les décisions sont fondées sur un raisonnement propre, même si parfois influencé par l'environnement.
- Les profils à autonomie moyenne (50-60%)
- Une bascule s'observe ici : la part de Intelligence logique + Intelligence intuitive diminue (15,97%), tandis que les profils Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle deviennent plus fréquents.
- Ces profils peuvent présenter un système de référence hybride, oscillant entre autonomie et recherche de validation externe.
- Les profils à faible autonomie (< 50%)
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle domine massivement les résultats < 50% (39,17% entre 40-50%, 49,17% sous 40%).
- Cette configuration indique une forte dépendance aux repères externes (attentes, contraintes, pression, validation).
- Les profils Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle suivent la même tendance.
3. Conclusions RH
Profils à forte autonomie (>= 75%) : Une référence interne consolidée, stable, rarement influencée.
Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive domine ici, exprimant une autonomie visionnaire, sensible au sens plus qu'à la norme.
Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive domine ici, exprimant une autonomie visionnaire, sensible au sens plus qu'à la norme.
- Ces profils prennent leurs décisions en s'appuyant sur leur propre structure mentale, avec peu de besoins de validation externe.
- Ils sont les plus autonomes : ils possèdent une clarté d'orientation, une capacité à s'autodiriger, et un jugement fiable, même en contexte d'ambiguïté.
- Ils sont à privilégier dans les fonctions à haute responsabilité, en conduite de projet, à faible supervision, ou en pilotage stratégique ; là où l'on attend initiative, perspicacité et alignement interne fort.
- Ils nécessitent peu de supervision, mais une reconnaissance intellectuelle de leur contribution.
Profils à autonomie élevée (60-75%) : Une référence interne active, mais flexible.
Les circuits Intelligence logique + Intelligence rationnelle ou Intelligence rationnelle + Intelligence logique présentent une autonomie fonctionnelle, mais encore sensible au cadre ou à la validation.
Les circuits Intelligence logique + Intelligence rationnelle ou Intelligence rationnelle + Intelligence logique présentent une autonomie fonctionnelle, mais encore sensible au cadre ou à la validation.
- Ces profils s'appuient sur un raisonnement personnel pour agir, tout en pouvant tenir compte du contexte ou des attentes externes.
- Ils montrent une autonomie structurée, orientée vers la logique, la cohérence et la responsabilisation progressive.
- Ils conviennent à des postes d'expertise, de gestion, ou de pilotage opérationnel, où l'on attend autonomie d'action et de décision, mais aussi capacité d'adaptation aux règles et au cadre.
- Ils nécessitent un management basé sur la confiance et des repères clairs, non contraignants et flexibles.
Profils à autonomie moyenne (50-60%) : Une référence partagée entre interne et externe.
Les circuits Intelligence rationnelle + Intelligence logique ou Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle sont plus fréquents et début de la présence des circuits à dominante Intelligence réactionnelle.
Les circuits Intelligence rationnelle + Intelligence logique ou Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle sont plus fréquents et début de la présence des circuits à dominante Intelligence réactionnelle.
- Ces profils oscillent entre la volonté d'être autonomes et la recherche d'un ancrage externe rassurant.
- Ils peuvent faire preuve d'autonomie, mais avec un besoin plus marqué de validation, de cadre ou de repères extérieurs.
- Ils sont adaptés à des environnements structurés mais souples, avec des règles explicites, un accompagnement présent, et une progression vers l'autonomisation.
- Ils répondent bien à un encadrement présent sans être directif, où l'on confirme régulièrement la justesse de leurs choix.
Profils à faible autonomie (< 50%) : Une référence externe dominante, avec une dépendance aux repères imposés.
Les circuits dominants sont Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle.
Les circuits dominants sont Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle.
- Ces profils ont besoin d'un ancrage externe rassurant.
- Ils ont besoin de directives claires, de cadres précis, et fonctionnent mieux sous encadrement régulier ou sous supervision explicite.
- Ils sont à positionner dans des rôles procéduraux, opérationnels cadrés, ou dans des contextes où les attentes sont normées et répétitives.
- Ils répondent bien à management structurant, basé sur la régularité, la précision des consignes, et des feedbacks concrets, est essentiel à leur mobilisation.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
- Recrutement et sélection :
- Identifier les enchaînements cérébraux pour anticiper le niveau d'autonomie naturelle du candidat.
- Ajuster les attentes selon le poste : un profil à faible autonomie n'est pas moins compétent, mais nécessite un type d'environnement précis.
- Mobilité interne et évolution :
- Détecter les potentiels de responsabilisation ou au contraire les risques de surcharge en autonomie.
- Accompagner les profils en transition vers plus d'autonomie par du coaching ciblé, du mentorat ou des missions progressives.
- Développement des talents :
- Comprendre la source de la motivation à agir par soi-même pour renforcer l'engagement.
- S'appuyer sur les profils très autonomes pour des rôles d'ambassadeurs, de formateurs internes, ou de leaders de transformation.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Optimisme et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. L'optimisme : un levier central de la mobilisation durable.
Du latin optimus : le meilleur, l'optimisme c'est l'état d'esprit ; c'est la propension, la capacité, la facilité à voir le bon côté des choses, des situations.
L'optimisme, entendu comme l'orientation naturelle vers ce qui est possible, atteignable et constructif, constitue un indicateur clé de l'énergie mobilisatrice : aller vers ce que l'on veut ou s'éloigner de ce qu'on ne veut pas.
Il traduit la manière dont un individu se projette dans l'action : avance-t-il pour atteindre, pour obtenir ou pour éviter, pour ne pas perdre ?
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'optimisme s'observe à travers le filtre des enchaînements cérébraux activés, révélant le mode d'interprétation du réel et la dynamique émotionnelle sous-jacente.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Du latin optimus : le meilleur, l'optimisme c'est l'état d'esprit ; c'est la propension, la capacité, la facilité à voir le bon côté des choses, des situations.
L'optimisme, entendu comme l'orientation naturelle vers ce qui est possible, atteignable et constructif, constitue un indicateur clé de l'énergie mobilisatrice : aller vers ce que l'on veut ou s'éloigner de ce qu'on ne veut pas.
Il traduit la manière dont un individu se projette dans l'action : avance-t-il pour atteindre, pour obtenir ou pour éviter, pour ne pas perdre ?
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'optimisme s'observe à travers le filtre des enchaînements cérébraux activés, révélant le mode d'interprétation du réel et la dynamique émotionnelle sous-jacente.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Optimisme, esprit positif
>=75%
>=60%<75%
>=50%<60%
>=40%<50%
<40%
Intelligence logique + Intelligence intuitive (10,00%).
65,97%
31,94%
0,69%
1,39%
0,00%
De ce 10,00%, 97,91% se situent dans les tranches de 60% et plus.
Intelligence logique + Intelligence rationnelle (18,67%).
37,17%
49,81%
10,04%
2,60%
0,37%
De ce 18,67%, 86,98% se situent dans les tranches de 60% et plus.
Intelligence rationnelle + Intelligence logique (23,96%).
10,72%
33,04%
31,59%
17,10%
7,54%
De ce 23,96%, 64,63% se situent dans les tranches entre 50% et 75%.
Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (38,96%).
4,10%
29,95%
31,02%
21,21%
13,73%
De ce 38,96%, 60,97% se situent dans les tranches entre 50% et 75%.
Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (8,33%).
1,67%
5,83%
14,17%
36,67%
41,67%
De ce 8,33%, 78,34% se situent dans les tranches inférieures à 50%.
Le pourcentage entre parenthèses qui suit les enchaînements d'intelligences représente le nombre de répondants qui avaient cet enchaînement pour l'année 2024. Il est suivi par le pourcentage du nombre de répondants pour chacune de ces 5 tranches de résultats.
-
Les profils avec un optimisme fort (>= 75%)
- Intelligence logique + Intelligence intuitive domine massivement (65,97%), suivi à distance par Intelligence logique + Intelligence rationnelle (37,17%).
- Ces profils sont associés à un esprit orienté vers la recherche de solutions, capable de générer de la motivation à partir de la vision et de la finalité perçue.
- La présence de l'intuition dans ces profils soutient une lecture positive, immédiate et synthétique de la réalité.
-
Les profils à optimisme élevé (60-75%)
- On note l'émergence du duo Intelligence rationnelle + Intelligence logique (49,81%), suivi par Intelligence logique + Intelligence intuitive (31,94%).
- Ces profils combinent un esprit d'analyse et une orientation vers le résultat.
L'optimisme reste actif, mais il doit être validé rationnellement pour se transformer en action.
- Les profils à optimisme moyen (50-60%)
- On observe ici une bascule : Les circuits à dominante logique cèdent la place aux enchaînements Intelligence rationnelle + Intelligence logique (31,59%) et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (31,02%) deviennent les circuits majoritaires.
- Ces profils présentent un équilibre instable entre confiance et prudence.
Ils peuvent se projeter, mais leur énergie est freinée par l'évaluation des risques et le besoin de sécurisation.
- Les profils à faible optimisme (< 50%)
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle domine massivement les résultats entre 40-50% (36,67%), et moins de 40% (41,67%).
- Cette configuration indique une forte dépendance aux repères externes (attentes, contraintes, pression, validation).
- Les profils Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle suivent la même tendance.
- Cela se traduit par une lecture défensive. L'action est souvent motivée par la crainte de l'erreur, la recherche de conformité ou la pression externe.
3. Conclusions RH
Profils avec un optimisme fort (>= 75%) : Une vision expansive et une confiance dans l'action.
Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive s'impose très largement, révélant un fonctionnement basé sur la perception rapide des opportunités, un sens aigu de l'intention, et une confiance naturelle en la vie.
Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive s'impose très largement, révélant un fonctionnement basé sur la perception rapide des opportunités, un sens aigu de l'intention, et une confiance naturelle en la vie.
- Ces profils mobilisent leur énergie essentiellement pour atteindre plutôt que pour éviter.
- Leur engagement repose sur une vision claire, intuitive et motivante du résultat attendu.
- Ils ne craignent pas l'incertitude : ils transforment l'ambiguïté en élan.
- Ils sont parfaitement à l'aise dans des rôles d'innovation, d'entrepreneuriat interne, ou de conduite de changement.
- Ils ont besoin d'un environnement qui valorise la vision, l'initiative et la liberté de projeter sans être constamment freinés par la prudence.
Profils à optimisme élevé (60-75%) : Une confiance lucide, une orientation résultat.
À l'exception du profil Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle, tous ces profils conjuguent logique, intuition rationnelle ; ils sont structurés et ont une perception positive et réaliste des opportunités.
À l'exception du profil Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle, tous ces profils conjuguent logique, intuition rationnelle ; ils sont structurés et ont une perception positive et réaliste des opportunités.
- Leur optimisme est présent, mais doit être confirmé par les faits, les données, les preuves tangibles.
- Ils agissent par confiance raisonnée : leur élan est stable, mais peut se bloquer si le cadre semble flou.
- Ils ont besoin de projets clairs, structurés, aux résultats visibles. Leur posture est souvent méthodique et sécurisante pour les équipes.
- Ils excellent dans les fonctions d'analyse, de coordination ou de développement progressif, où l'on conjugue ambition et rigueur.
Profils à optimisme moyen (50-60%) : Une énergie conditionnelle et une prudence active.
Ici, le circuit dominant bascule vers les enchaînements Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle ou Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle.
Ici, le circuit dominant bascule vers les enchaînements Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle ou Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle.
- L'élan est présent, mais freiné : ces profils ont besoin d'être rassurés pour avancer.
- Ils peuvent se projeter, mais ils évaluent d'abord les risques, les conséquences ou les obstacles.
- Ils s'engagent plus facilement si les conditions sont claires, réalistes, et validées en amont.
- Ils sont sensibles à la reconnaissance des efforts et aux signaux de réussite progressive.
- Ils doivent évoluer dans des contextes cadrés, avec une communication transparente, des feedbacks réguliers et des objectifs atteignables.
Profils à faible optimisme (< 50%) : Une mobilisation défensive, un besoin de sécurité.
Les circuits dominants sont Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle, ces profils identifient d'abord ce qui peut mal tourner.
Les circuits dominants sont Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle, ces profils identifient d'abord ce qui peut mal tourner.
- Leur énergie est mobilisée par la prévention, la conformité ou la peur de l'erreur.
- Ils fonctionnent sous pression externe ou obligation perçue, rarement par désir spontané.
- Ils ont besoin de cadres stables, de repères clairs et d'accompagnement structurant.
- Leur mobilisation passe par la réduction de l'incertitude, la reconnaissance de leur prudence et un management rassurant.
- Ils sont à positionner dans des environnements normés, réglementés ou fortement encadrés, où les attentes sont explicites et la marge de risque limitée.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
- Recrutement et sélection :
- Identifier les enchaînements cérébraux pour anticiper la capacité du candidat à se projeter positivement.
- Veiller à aligner le niveau d'optimisme avec les exigences du poste : innovation, gestion du risque, accompagnement au changement...
- Mobilité interne et évolution :
- Accompagner les profils prudents ou défensifs vers une relecture plus confiante du réel.
- Créer des conditions de sécurisation progressive : rituels, pilotage, feedbacks concrets.
- Développement des talents :
- Valoriser les profils fortement optimistes comme moteurs de mobilisation collective, porteurs de vision ou d'initiative.
- Adapter les outils de reconnaissance : les uns ont besoin de perspective, les autres de certitude.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Initiative et Enchaînements Cérébraux.
Lecture RH des données statistiques observées
1. L'initiative : un levier de passage à l'action autonome.
Du latin initiare de initium : commencement. C'est donc se prendre en main, se responsabiliser, devenir l'artisan de sa vie, l'artisan de son bonheur comme de son malheur.
L'initiative distingue ceux qui anticipent, proposent, lancent... de ceux qui attendent, répondent, ou réagissent.
Il traduit la manière dont un individu se projette dans l'action : prend-il l'initiative ou attend-il que les autres initient l'action ?
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'initiative est observée à travers des enchaînements cérébraux dominants, révélant la nature du déclencheur d'action : interne, logique, prudent, ou dépendant du contexte.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Du latin initiare de initium : commencement. C'est donc se prendre en main, se responsabiliser, devenir l'artisan de sa vie, l'artisan de son bonheur comme de son malheur.
L'initiative distingue ceux qui anticipent, proposent, lancent... de ceux qui attendent, répondent, ou réagissent.
Il traduit la manière dont un individu se projette dans l'action : prend-il l'initiative ou attend-il que les autres initient l'action ?
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'initiative est observée à travers des enchaînements cérébraux dominants, révélant la nature du déclencheur d'action : interne, logique, prudent, ou dépendant du contexte.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Initiative, proactivité
>=75%
>=60%<75%
>=50%<60%
>=40%<50%
<40%
Intelligence logique + Intelligence intuitive (10,00%).
79,86%
18,75%
1,39%
0,00%
0,00%
De ce 10,00%, 98,61% se situent dans les tranches de 60% et plus.
Intelligence logique + Intelligence rationnelle (18,67%).
46,10%
45,35%
7,43%
1,12%
0,00%
De ce 18,67%, 91,45% se situent dans les tranches de 60% et plus.
Intelligence rationnelle + Intelligence logique (23,96%).
20,29%
48,41%
23,77%
6,09%
1,45%
De ce 23,96%, 72,18% se situent dans les tranches entre 50% et 75%.
Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (38,96%).
2,67%
25,31%
30,84%
23,71%
17,47%
De ce 38,96%, 56,15% se situent dans les tranches entre 50% et 75%.
Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (8,33%).
0,00%
5,83%
14,17%
22,50%
57,50%
De ce 8,33%, 80,00% se situent dans les tranches inférieures à 50%.
Le pourcentage entre parenthèses qui suit les enchaînements d'intelligences représente le nombre de répondants qui avaient cet enchaînement pour l'année 2024. Il est suivi par le pourcentage du nombre de répondants pour chacune de ces 5 tranches de résultats.
- Les profils à très forte initiative (>= 75%)
- Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive domine massivement (79,86%), suivi à distance par Intelligence logique + Intelligence rationnelle (46,10%) et par Intelligence rationnelle + Intelligence logique (20,29%).
- Ces profils agissent avec élan, discernement et indépendance.
- Le déclencheur est interne : l'action naît d'un raisonnement personnel, d'un intérêt perçu, ou d'une intention claire, sans attendre de validation extérieure.
-
Les profils à initiative élevée (60-75%)
- Les circuits Intelligence logique + Intelligence rationnelle (45,35%), Intelligence rationnelle + Intelligence logique (48,41%) et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (25,31%) se font plus présents.
- L'action reste possible, mais s'accompagne de prudence, de recherche de cohérence, voire d'un besoin d'approbation implicite.
-
Les profils à initiative moyenne (50-60%)
- Les circuits très proactifs ont cédé la place aux circuits Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (30,84%) et Intelligence rationnelle + Intelligence logique (23,77%) qui sont dominants.
- L'initiative est conditionnée : ces profils passent à l'action s'ils sont sollicités, encadrés, ou s'ils ont la confirmation que c'est le bon moment.
-
Les profils à faible initiative (< 50%)
- Le circuit Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle devient largement majoritaire dans la tranche de résultats entre 40-50% (22,50%), et dans celle de moins de 40% (57,50%).
- Cette configuration indique une forte dépendance aux initiatives des autres pour que l'action s'enclenche.
- Les profils Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle suivent la même tendance.
- Ici, l'action est essentiellement réactive. Le passage à l'action dépend d'un cadre explicite, d'un déclencheur externe ou d'une pression hiérarchique.
3. Conclusions RH
Profils à très forte initiative (>= 75%) : Un moteur autonome, un passage à l'action spontané.
Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive s'impose très largement, révélant une capacité de passage à l'action par eux-mêmes, sans besoin d'encadrement.
Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive s'impose très largement, révélant une capacité de passage à l'action par eux-mêmes, sans besoin d'encadrement.
- Ces profils mobilisent leur énergie pour agir, pour agir rapidement sans attendre les hésitants.
- Leur engagement repose sur l'intuition structurée, la compréhension des enjeux, et le besoin d'impact.
- Ils disposent d'une lecture rapide du contexte, d'un jugement efficace, et d'une motivation intrinsèque élevée.
- Ils agissent avec efficacité, discernement et constance tout en incarnant un leadership naturel, agile, responsable.
- Idéal pour les fonctions à responsabilité, les environnements mouvants, les contextes de lancement ou de transformation. Ils excellent là où l'on attend initiative sans supervision constante.
Profils à initiative élevée (60-75%) : Une proactivité raisonnée, sécurisée par le cadre.
L'initiative est présente, mais requiert une certaine stabilité externe pour s'activer pleinement.
L'initiative est présente, mais requiert une certaine stabilité externe pour s'activer pleinement.
- Ces profils agissent dès que le contexte est clair, les attentes définies, et les risques balisés.
- Ils font preuve de réflexion avant l'action, ils évitent la précipitation.
- Ils sont rassurés par une validation implicite ou explicite du cap.
- Leur énergie est mobilisable, à la condition que l'environnement soit cohérent et porteur.
- Parfait pour les fonctions de coordination, de gestion de projet ou d'expertise, où l'on souhaite un équilibre entre initiative personnelle et cadre partagé.
Profils à initiative moyenne (50-60%) : Un élan conditionnel, une prudence active.
Ces profils ont besoin de signaux extérieurs ou d'autorisations implicites pour initier l'action.
Ces profils ont besoin de signaux extérieurs ou d'autorisations implicites pour initier l'action.
- Leur démarche est plus attentiste ou dépendante du contexte, même s'ils sont capables d'autonomie une fois engagés.
- Ils redoutent l'erreur ou l'initiative mal perçue ; ils sont sensibles à la validation progressive de leurs choix.
- Leur action se déclenche lorsque le cadre est rassurant et les attentes explicites.
- Ils gagnent à être encadrés dans des rôles où l'on balise l'espace d'initiative, tout en les encourageant à tester, à oser, à se positionner.
- Un management bienveillant, précis et non intrusif est clé.
Profils à faible initiative (< 50%) : Une action déclenchée par le contexte ou l'autorité.
Les circuits dominants sont Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle, ces profils agissent en réponse, rarement par impulsion personnelle.
Les circuits dominants sont Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle, ces profils agissent en réponse, rarement par impulsion personnelle.
- Leur moteur principal est l'attente d'une consigne, la conformité, ou la nécessité d'agir sous contrainte.
- Ils préfèrent être orientés, accompagnés, dirigés.
- Ils expriment peu d'initiative spontanée, mais peuvent devenir très fiables dans un cadre prescrit.
- Leur rapport à l'action est conditionné par la sécurité et l'autorisation.
- À privilégier dans des postes à tâches bien définies, au sein d'équipes où l'on attend rigueur, respect des procédures, et stabilité d'exécution.
Le pilotage précis, la clarté des consignes et un encadrement soutenant sont essentiels à leur mobilisation.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
-
Recrutement et sélection :
- Identifier la dynamique d'initiative pour l'aligner avec les exigences du poste : un rôle en conduite de projet exige plus d'initiative qu'un poste procédural.
- Ne pas confondre faible initiative et faible compétence : certains profils réactifs sont très fiables une fois mobilisés.
-
Mobilité interne et évolution :
- Progresser du réactif vers le proactif en créant des contextes sécurisés d'essai-erreur.
- Identifier les potentiels d'initiative dormants pour les faire émerger par le coaching ou des missions-tests.
-
Développement des talents :
- Confier des rôles d'ambassadeurs du changement ou de pilotes d'innovation aux profils naturellement proactifs.
- Encourager les profils prudents à expérimenter dans un cadre de confiance, en nommant les réussites progressives.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Obligation et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. Le rapport à l'obligation : un levier de responsabilité ou de contrainte.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport à l'obligation ne se réduit pas à une contrainte externe. Il représente la manière dont un individu intègre, priorise et traite ses responsabilités dans son action.
L'obligation peut agir comme un filtre d'entrée dans l'action : pour certains, elle constitue une étape à traiter avant de se mobiliser sur autre chose, pour d'autres elle devient un repère moral structurant.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter l'obligation :
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne traite ce qui doit être fait, avant ou après ses autres moteurs d'action.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner la gestion des contraintes, l'organisation du travail et la répartition des responsabilités.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport à l'obligation ne se réduit pas à une contrainte externe. Il représente la manière dont un individu intègre, priorise et traite ses responsabilités dans son action.
L'obligation peut agir comme un filtre d'entrée dans l'action : pour certains, elle constitue une étape à traiter avant de se mobiliser sur autre chose, pour d'autres elle devient un repère moral structurant.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter l'obligation :
- Certains s'acquittent des obligations pour s'en libérer rapidement et accéder à leurs espaces de motivation personnelle.
- D'autres les intègrent comme un cadre structurant et nécessaire à leur fonctionnement.
- D'autres encore les vivent comme un devoir moral, avec une satisfaction liée à leur accomplissement.
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne traite ce qui doit être fait, avant ou après ses autres moteurs d'action.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner la gestion des contraintes, l'organisation du travail et la répartition des responsabilités.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Obligation
Intelligences
>=57%
>=47<57
>=37%<47
>=27%<37
>=17%<27
>=07%<17
<7
Logique + Intuitive (10,00%).
0,00%
0,00%
2,08%
11,11%
36,11%
41,67%
9,03%
De ce 10,00%, 77,78% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 27%.
Logique + Rationnelle (18,67%).
0,00%
0,74%
4,09%
12,64%
39,03%
37,55%
5,95%
De ce 18,67%, 76,58% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 27%.
Rationnelle + Logique (23,96%).
0,00%
2,03%
13,33%
21,16%
45,51%
17,39%
0,58%
De ce 23,96%, 84,06% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 37%.
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%).
0,71%
2,85%
9,98%
19,43%
47,59%
18,54%
0,89%
De ce 38,96%, 85,56% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 37%.
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%).
0,00%
9,17%
19,17%
27,50%
36,67%
6,67%
0,83%
De ce 8,33%, 83,34% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 47%.
Les pourcentages entre parenthèses représentent la fréquence de chaque enchaînement cérébral en 2024.
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Profils à très forte activation de l'obligation (>= 57%) : Devoir surdéterminant, référentiel moral dominant.
Un tel résultat est quasi absent des données, seul Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (0,71%) apparaît marginalement ici.
Ces rares profils sont fortement structurés par ce qui doit être fait, qu'ils investissent comme une exigence intérieure plus que comme une contrainte extérieure.
L'obligation agit comme référentiel central : l'action passe d'abord par le devoir, la responsabilité ou la satisfaction du devoir accompli.
Un tel résultat est quasi absent des données, seul Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (0,71%) apparaît marginalement ici.
Ces rares profils sont fortement structurés par ce qui doit être fait, qu'ils investissent comme une exigence intérieure plus que comme une contrainte extérieure.
L'obligation agit comme référentiel central : l'action passe d'abord par le devoir, la responsabilité ou la satisfaction du devoir accompli.
- Ces individus peuvent offrir une grande fiabilité, une constance remarquable et une forte tenue des engagements, mais ils risquent aussi de rigidifier leur action par excès de sens du devoir.
- À positionner dans des environnements exigeants, dans des fonctions où la responsabilité, la conformité, la continuité de service ou la rigueur morale sont des facteurs de performance.
Profils à activation élevée de l'obligation (47-57%) : Sens du devoir marqué, responsabilité forte.
Ici, nous avons les enchaînements Intelligence réactionnelle +Intelligence rationnelle (9,17%) et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (2,85%) dominent.
Ces profils sont encore fortement influencés par ce qu'ils estiment devoir faire, qu'ils mobilisent pour sécuriser leur action et tenir leurs engagements.
Ils font preuve d'une grande conscience professionnelle, mais peuvent se montrer exigeants, rigides ou peu enclins à relâcher la pression sur eux-mêmes ou sur les autres.
Ici, nous avons les enchaînements Intelligence réactionnelle +Intelligence rationnelle (9,17%) et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (2,85%) dominent.
Ces profils sont encore fortement influencés par ce qu'ils estiment devoir faire, qu'ils mobilisent pour sécuriser leur action et tenir leurs engagements.
Ils font preuve d'une grande conscience professionnelle, mais peuvent se montrer exigeants, rigides ou peu enclins à relâcher la pression sur eux-mêmes ou sur les autres.
- Ils sécurisent les environnements instables en prenant en charge le nécessaire, mais peuvent tarder à se tourner vers leurs envies, leurs possibles ou des formes d'action plus libres.
- Idéal pour des rôles de contrôle, de fiabilisation, de responsabilité opérationnelle ou de coordination exigeante, où il faut tenir le cadre sans défaillance.
Profils à activation moyenne de l'obligation (37-47%) : Devoir actif et structuré.
Ici émergent les enchaînements Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (19,17%), Intelligence rationnelle + Intelligence logique (13,33%) et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (9,98%).
Ces profils accordent une place réelle à l'obligation, qu'ils reconnaissent comme un repère important dans l'organisation de leur action.
Ils peuvent compter sur leur sens des responsabilités pour agir avec sérieux, tout en gardant une certaine capacité d'ajustement selon les situations.
Ici émergent les enchaînements Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (19,17%), Intelligence rationnelle + Intelligence logique (13,33%) et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (9,98%).
Ces profils accordent une place réelle à l'obligation, qu'ils reconnaissent comme un repère important dans l'organisation de leur action.
Ils peuvent compter sur leur sens des responsabilités pour agir avec sérieux, tout en gardant une certaine capacité d'ajustement selon les situations.
- Ce sont des individus qui savent traiter ce qui doit être fait, respecter les attendus et assumer leurs charges sans faire de l'obligation un absolu.
- À privilégier dans des postes de coordination, d'encadrement intermédiaire ou de gestion de dossiers, où l'on attend à la fois fiabilité et souplesse d'exécution.
Profils à activation modérée de l'obligation (27-37%) : Devoir présent, structuré et souvent moral.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
Ils sont capables de faire passer le devoir avant les autres moteurs d'action, tout en gardant une capacité d'adaptation. Leur équilibre intérieur repose sur une articulation entre responsabilité et engagement.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (27,50%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (21,16%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (19,43%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (12,64%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (11,11%).
Ils sont capables de faire passer le devoir avant les autres moteurs d'action, tout en gardant une capacité d'adaptation. Leur équilibre intérieur repose sur une articulation entre responsabilité et engagement.
- Ils offrent une base solide pour tenir les engagements, faire avancer les dossiers et assumer les contraintes sans perdre complètement leur souplesse.
- À mobiliser dans des fonctions d'encadrement opérationnel, de gestion de projet, de suivi d'exécution ou de responsabilité terrain, où le cadre doit être tenu avec constance.
Profils à faible activation de l'obligation (17-27%) : Passage par le devoir pour se libérer.
C'est dans cette tranche que l'on retrouve le maximum d'activation :
Ils privilégient le traitement du nécessaire, quitte à le vivre comme un passage obligé plus que comme une valeur morale en soi.
C'est dans cette tranche que l'on retrouve le maximum d'activation :
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (47,59%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (45,51%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (39,03%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (36,67%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (36,11%).
Ils privilégient le traitement du nécessaire, quitte à le vivre comme un passage obligé plus que comme une valeur morale en soi.
- Ils apportent une fiabilité concrète, une bonne tenue des priorités et une capacité à traiter ce qui doit l'être avant d'aller vers autre chose.
- Parfaitement adaptés aux environnements où il faut absorber les contraintes, traiter les obligations courantes et libérer ensuite de l'espace pour l'initiative, l'envie ou l'ajustement.
Profils à très faible activation de l'obligation (7-17%) : Faible structuration par le devoir.
Cette tranche de résultats arrive en deuxième position, juste après celle comprise entre 17% et 27% :
Ils agissent davantage à partir de l'envie, de l'utilité immédiate ou des possibilités offertes par la situation, sans s'appuyer fortement sur ce qui doit être fait.
Cette tranche de résultats arrive en deuxième position, juste après celle comprise entre 17% et 27% :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (41,67%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (37,55%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (18,54%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (17,39%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (6,67%).
Ils agissent davantage à partir de l'envie, de l'utilité immédiate ou des possibilités offertes par la situation, sans s'appuyer fortement sur ce qui doit être fait.
- Ce sont des profils de souplesse, d'ouverture et de spontanéité, parfois déstabilisants dans des organisations très normées ou très procédurales.
- À positionner dans des environnements adaptatifs, des fonctions de création, de résolution rapide ou d'exploration, avec des repères externes explicites pour sécuriser le suivi des engagements.
Profils à activation quasi nulle de l'obligation (<7) : Détachement marqué du devoir comme repère.
Ce palier correspond à une rupture nette avec l'obligation comme référence décisionnelle. On y retrouve notamment les enchaînements suivants :
Ils privilégient une lecture immédiate de la situation, une réponse au désir ou à la possibilité, sans accorder de place centrale à ce qui doit être fait.
Ce palier correspond à une rupture nette avec l'obligation comme référence décisionnelle. On y retrouve notamment les enchaînements suivants :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (9,03%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (5,95%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (0,89%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (0,83%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (0,58%).
Ils privilégient une lecture immédiate de la situation, une réponse au désir ou à la possibilité, sans accorder de place centrale à ce qui doit être fait.
- Ces profils jouent souvent un rôle d'initiateurs, de déclencheurs ou d'explorateurs. Ils peuvent toutefois être déstabilisants dans des organisations fortement structurées par la procédure, la hiérarchie ou la conformité.
- À positionner de préférence dans des projets exploratoires, des environnements souples ou des missions d'innovation, à condition de leur fournir des repères externes de suivi, de priorisation et de responsabilisation.
3. Conclusions RH
Profils à très forte activation de l'obligation (>= 57%) : Un ancrage dominant dans le devoir.
Ces profils s'appuient fortement sur ce qui doit être fait pour évaluer, décider et agir.
Leur sérieux vient d'un besoin de sécurisation par la responsabilité, la conformité ou le devoir accompli.
Ces profils s'appuient fortement sur ce qui doit être fait pour évaluer, décider et agir.
Leur sérieux vient d'un besoin de sécurisation par la responsabilité, la conformité ou le devoir accompli.
- Ils privilégient les engagements clairs, les responsabilités assumées, les actions qui correspondent à ce qu'il faut faire.
- Leur fiabilité est grande, mais ils peuvent se figer dans une logique trop normative si l'environnement exige plus de souplesse ou de créativité.
- À mobiliser dans des fonctions de conformité, de pilotage exigeant, de responsabilité opérationnelle ou dans les secteurs où le devoir est une valeur ajoutée.
Profils à activation élevée de l'obligation (47-57%) : Une référence normative active.
Ces profils valident leurs choix à travers ce qui leur paraît juste, attendu ou nécessaire.
L'obligation est un filtre stable, mais pas encore totalement rigide.
Ces profils valident leurs choix à travers ce qui leur paraît juste, attendu ou nécessaire.
L'obligation est un filtre stable, mais pas encore totalement rigide.
- Ils cherchent à honorer ce qui doit être fait, avec une vigilance sur les écarts par rapport aux engagements, aux règles ou aux attentes.
- Ils ont besoin de sentir que le nécessaire est traité avant d'investir plus librement leurs désirs ou leurs marges de manœuvre.
- À privilégier dans des contextes de qualité, de coordination, d'optimisation ou de gestion de la responsabilité partagée.
Profils à activation moyenne de l'obligation (37-47%) : Un rapport modulable au devoir.
L'obligation est ici utilisée comme base de référence, d'organisation et de responsabilisation.
Mais il y a un risque de s'enfermer dans le cadre si l'exigence prend trop de place.
L'obligation est ici utilisée comme base de référence, d'organisation et de responsabilisation.
Mais il y a un risque de s'enfermer dans le cadre si l'exigence prend trop de place.
- Ces profils savent traiter le nécessaire sans trop s'y enliser, tenir les engagements sans se restreindre excessivement.
- Ils adaptent leur sens des responsabilités aux situations nouvelles après réflexion et avec discernement.
- Idéal dans les fonctions d'ajustement, d'organisation, de coordination ou de pilotage évolutif.
Profils à activation modérée de l'obligation (27-37%) : Un équilibre devoir-désir ou devoir-possibilité ou entre les trois.
Le rapport à l'obligation devient plus souple, mais reste actif comme point de repère.
Le rapport à l'obligation devient plus souple, mais reste actif comme point de repère.
- Ces profils naviguent entre responsabilité et envie d'agir, entre ce qu'il faut faire et ce qu'ils choisissent d'investir.
- Ils sont capables de tenir le cadre sans se laisser entièrement absorber par lui.
- Parfaits pour les rôles de management intermédiaire, de relais organisationnel, ou d'accompagnement de la mise en œuvre.
Profils à faible activation de l'obligation (17-27%) / Une obligation de passage : ce qui doit être fait avant de passer à autre chose.
Ces profils privilégient le traitement des contraintes comme une étape nécessaire avant de se tourner vers leurs désirs ou leurs possibilités.
Ils fonctionnent en commençant par le nécessaire, pour ensuite retrouver de la liberté dans l'action.
Ces profils privilégient le traitement des contraintes comme une étape nécessaire avant de se tourner vers leurs désirs ou leurs possibilités.
Ils fonctionnent en commençant par le nécessaire, pour ensuite retrouver de la liberté dans l'action.
- Leur fiabilité pratique facilite l'organisation, mais cette logique peut manquer d'élan si le cadre occupe toute la place.
- Ils peuvent traiter les obligations avec sérieux sans pour autant les investir comme une valeur morale profonde.
- À positionner dans des environnements où il faut absorber les contraintes courantes avant de libérer l'initiative, l'ajustement ou l'engagement personnel.
Profils à très faible activation de l'obligation (7-17%) : Un décrochage du devoir comme filtre d'action.
Ces profils fonctionnent avec peu de référence à l'obligation.
L'action est centrée sur l'envie, l'utilité immédiate ou les options présentes.
Ces profils fonctionnent avec peu de référence à l'obligation.
L'action est centrée sur l'envie, l'utilité immédiate ou les options présentes.
- Ils peuvent parfois négliger les engagements, les priorités imposées ou certaines exigences de constance.
- Leurs repères sont souvent à construire dans l'instant, dans l'intérêt immédiat ou dans la liberté de mouvement.
- À privilégier dans des projets souples, des contextes d'innovation, de création ou d'exploration, avec un encadrement par repères clairs, feedbacks et indicateurs structurants.
Profils à activation quasi nulle de l'obligation (<7) : Une rupture assumée avec le devoir comme référence.
Ces profils ne se réfèrent que très rarement, voire jamais, à ce qu'il faut faire comme repère principal.
L'obligation est vue comme secondaire, non pertinente, voire encombrante.
Ces profils ne se réfèrent que très rarement, voire jamais, à ce qu'il faut faire comme repère principal.
L'obligation est vue comme secondaire, non pertinente, voire encombrante.
- Leur posture naturelle est la liberté de mouvement, l'ajustement immédiat, l'initiative ou la recherche de voies alternatives.
- Ils sont porteurs de souplesse, d'idées nouvelles, de pratiques décalées, parfois de difficulté à se soumettre à un cadre fort.
- À positionner dans des projets pilotes, des environnements de disruption, d'exploration ou de création, avec des mécanismes externes de responsabilisation.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
- Recrutement et sélection :
- Identifier le degré d'ancrage dans l'obligation pour anticiper la manière dont une personne va traiter les responsabilités, tenir ses engagements ou réagir aux contraintes.
- Éviter les écarts de culture : un profil très tourné vers l'obligation peut se heurter à une organisation très souple, et inversement.
- Mobilité interne et évolution :
- Sensibiliser les équipes à la diversité des rapports à l'obligation pour éviter les tensions entre « garants du cadre » et « agents de souplesse ».
- Favoriser les profils à activation moyenne de l'obligation dans les contextes de coordination : ils savent doser responsabilité et adaptabilité.
- Développement des talents :
- Encourager les profils très structurés par le devoir à partager leur fiabilité, tout en ouvrant des espaces d'assouplissement et de respiration dans l'action.
- Créer une culture d'entreprise qui valorise à la fois le sens des responsabilités, la souplesse d'exécution et la capacité à articuler devoir, possibilité et désir selon les rôles.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Possibilité et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. Le rapport à la possibilité : un levier d'ouverture ou de dispersion.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport à la possibilité ne se réduit pas à une simple recherche d'alternatives. Il représente la manière dont un individu lit les marges de manœuvre, envisage les options disponibles et construit sa liberté d'action.
La possibilité peut agir comme un levier d'entrée dans l'action : pour certains, elle ouvre des marges de manœuvre et stimule l'ajustement, pour d'autres elle complexifie la décision si les options sont trop nombreuses ou insuffisamment hiérarchisées.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter la possibilité :
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne lit ce qui est faisable, ouvre ou referme les options, et construit son action dans un champ de possibles.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner la souplesse d'exécution, la gestion des imprévus et l'ajustement des responsabilités selon les profils.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport à la possibilité ne se réduit pas à une simple recherche d'alternatives. Il représente la manière dont un individu lit les marges de manœuvre, envisage les options disponibles et construit sa liberté d'action.
La possibilité peut agir comme un levier d'entrée dans l'action : pour certains, elle ouvre des marges de manœuvre et stimule l'ajustement, pour d'autres elle complexifie la décision si les options sont trop nombreuses ou insuffisamment hiérarchisées.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter la possibilité :
- Certains perçoivent rapidement les ouvertures et les alternatives, et s'appuient sur elles pour avancer avec souplesse.
- D'autres explorent les options avec discernement, en gardant un lien avec le cadre, les priorités ou les contraintes réels.
- D'autres encore peuvent se sentir freinés ou dispersés par un excès de possibles s'ils ne disposent pas de repères suffisamment stabilisants.
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne lit ce qui est faisable, ouvre ou referme les options, et construit son action dans un champ de possibles.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner la souplesse d'exécution, la gestion des imprévus et l'ajustement des responsabilités selon les profils.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Possibilité
Intelligences
>=57%
>=47<57
>=37%<47
>=27%<37
>=17%<27
>=07%<17
<7
Logique + Intuitive (10,00%).
11,11%
43,75%
36,81%
8,33%
0,00%
0,00%
0,00%
De ce 10,00%, 91,67% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Logique + Rationnelle (18,67%).
11,52%
41,64%
35,32%
7,81%
0,74%
0,00%
0,00%
De ce 18,67%, 88,48% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Rationnelle + Logique (23,96%).
12,46%
43,77%
28,12%
11,30%
3,77%
0,58%
0,00%
De ce 23,96%, 84,35% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%).
12,83%
44,56%
32,62%
5,88%
3,92%
0,18%
0,00%
De ce 38,96%, 90,01% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%).
9,17%
41,67%
33,33%
11,67%
3,33%
0,83%
0,00%
De ce 8,33%, 86,67% se situent dans les tranches comprises entre 27% et 47%.
Les pourcentages entre parenthèses représentent la fréquence de chaque enchaînement cérébral en 2024.
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Profils à très forte activation de la possibilité (>= 57%) : Ouverture dominante, lecture spontanée des options.
Ici, nous avons les enchaînements :
La possibilité agit comme référentiel central : l'action se construit d'abord à partir des marges de manœuvre, des alternatives et des opportunités perçues.
Ici, nous avons les enchaînements :
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (12,83%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (12,46%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (11,52%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (11,11%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (9,17%).
La possibilité agit comme référentiel central : l'action se construit d'abord à partir des marges de manœuvre, des alternatives et des opportunités perçues.
- Ces individus peuvent offrir une grande souplesse, une réactivité élevée et une forte capacité à trouver des solutions, mais ils risquent aussi de disperser l'action si le cadre n'est pas suffisamment structuré.
- À positionner dans des environnements mouvants, dans des fonctions de résolution de problèmes, d'innovation, d'ajustement ou de développement, où l'ouverture des options constitue un facteur de performance.
Profils à activation élevée de la possibilité (47-57%) : Ouverture forte, souplesse structurante.
Ici, nous avons les enchaînements :
Ils font preuve d'une forte adaptabilité, mais peuvent se montrer moins à l'aise dès qu'il faut fermer les options, trancher trop vite ou s'enfermer dans un cadre unique.
Ici, nous avons les enchaînements :
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (44,56%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (43,77%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (43,75%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (41,67%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (41,64%).
Ils font preuve d'une forte adaptabilité, mais peuvent se montrer moins à l'aise dès qu'il faut fermer les options, trancher trop vite ou s'enfermer dans un cadre unique.
- Ils fluidifient les environnements instables en gardant ouvertes plusieurs voies d'action, mais peuvent parfois retarder la clôture ou la décision définitive.
- Idéal pour des rôles de coordination adaptative, de conception de solutions, de gestion de l'incertitude ou d'accompagnement du changement, où il faut maintenir des marges de manœuvre.
Profils à activation moyenne de la possibilité (37-47%) : Ouverture active et modulable.
Ici, nous avons les enchaînements :
Ils peuvent compter sur leur capacité à lire les options disponibles, tout en gardant une certaine capacité de sélection, de hiérarchisation et d'ajustement selon les situations.
Ici, nous avons les enchaînements :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (36,81%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (35,32%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (33,33%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (32,62%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (28,12%).
Ils peuvent compter sur leur capacité à lire les options disponibles, tout en gardant une certaine capacité de sélection, de hiérarchisation et d'ajustement selon les situations.
- Ce sont des individus qui savent repérer les ouvertures, envisager des alternatives et ajuster leur trajectoire sans faire de la possibilité un absolu.
- À privilégier dans des postes de coordination, d'organisation souple, de gestion de projet ou d'interface, où l'on attend à la fois adaptabilité et fiabilité d'exécution.
Profils à activation modérée de la possibilité (27-37%) : Ouverture présente, lecture réaliste des options.
Ici, on observe une diminution importante par rapport aux deux tranches précédentes :
Ils sont sensibles aux marges de manœuvre, sans ignorer les limites réelles. Leur équilibre intérieur repose sur une cohabitation entre souplesse et sens pratique.
Ici, on observe une diminution importante par rapport aux deux tranches précédentes :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (11,67%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (11,30%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (8,33%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (7,81%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (5,88%).
Ils sont sensibles aux marges de manœuvre, sans ignorer les limites réelles. Leur équilibre intérieur repose sur une cohabitation entre souplesse et sens pratique.
- Ils offrent une base solide pour piloter des adaptations, en conciliant ouverture des solutions et réalisme d'exécution.
- À mobiliser dans des fonctions d'encadrement opérationnel, de conduite du changement, de gestion de projet ou de résolution de problèmes, où il est crucial d'avoir une souplesse fonctionnelle sans dispersion.
Profils à faible activation de la possibilité (17-27%) : Cadre ou devoir plus présents, ouverture secondaire.
C'est dans cette tranche et les deux suivantes que l'on retrouve les activations les plus faibles de la possibilité :
Ils privilégient ce qui est nécessaire, sécurisant ou validé, quitte à n'ouvrir les options qu'en second temps.
C'est dans cette tranche et les deux suivantes que l'on retrouve les activations les plus faibles de la possibilité :
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (3,92%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (3,77%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (3,33%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (0,74%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (0,00%).
Ils privilégient ce qui est nécessaire, sécurisant ou validé, quitte à n'ouvrir les options qu'en second temps.
- Ils apportent une bonne tenue du cadre, une capacité à avancer sans trop se disperser, et une stabilité appréciable dans les contextes exigeant de la continuité.
- Parfaitement adaptés aux environnements où il faut exécuter avec constance, tenir une ligne claire ou absorber les contraintes avant d'envisager des alternatives.
Profils à très faible activation de la possibilité (7-17%) : Faible investissement des options et des alternatives.
Cette tranche de résultats est peu représentée dans les données avec des résultats de moins de 1%.
Ces profils intègrent peu la possibilité comme repère décisionnel. Les alternatives sont peu investies, peu recherchées, voire perçues comme secondaires.
Ils agissent davantage à partir d'un cadre donné, d'un devoir, d'une habitude ou d'une trajectoire déjà engagée, sans explorer fortement d'autres voies.
Cette tranche de résultats est peu représentée dans les données avec des résultats de moins de 1%.
Ces profils intègrent peu la possibilité comme repère décisionnel. Les alternatives sont peu investies, peu recherchées, voire perçues comme secondaires.
Ils agissent davantage à partir d'un cadre donné, d'un devoir, d'une habitude ou d'une trajectoire déjà engagée, sans explorer fortement d'autres voies.
- Ce sont des profils de stabilité, de continuité et de concentration, parfois déstabilisés dans des environnements trop ouverts ou trop ambigus.
- À positionner dans des environnements structurés, des fonctions d'exécution fiable, de suivi ou de production, avec des repères clairs si une ouverture progressive aux alternatives est souhaitée.
Profils à activation quasi nulle de la possibilité (<7) : Détachement marqué des options comme référence.
Ce palier correspond à une rupture nette avec la possibilité comme référence décisionnelle. On y retrouve notamment aucun enchaînement.
Chez ces profils, la possibilité n'est ni structurante ni mobilisatrice. Elle est peu perçue, peu investie, voire considérée comme inutilement déstabilisante.
Ils privilégient une lecture directe de ce qui est à faire ou de ce qui est déjà engagé, sans accorder de place centrale aux alternatives ou aux marges de manœuvre.
Ce palier correspond à une rupture nette avec la possibilité comme référence décisionnelle. On y retrouve notamment aucun enchaînement.
Chez ces profils, la possibilité n'est ni structurante ni mobilisatrice. Elle est peu perçue, peu investie, voire considérée comme inutilement déstabilisante.
Ils privilégient une lecture directe de ce qui est à faire ou de ce qui est déjà engagé, sans accorder de place centrale aux alternatives ou aux marges de manœuvre.
- Ces profils jouent souvent un rôle de stabilisateurs, d'exécutants fiables ou de gardiens de continuité. Ils peuvent toutefois être déstabilisés dans des organisations très ouvertes, mouvantes ou peu structurées.
- À positionner de préférence dans des environnements très structurés, des rôles d'exécution, de suivi ou de production, à condition de leur fournir des repères clairs si l'on attend une ouverture progressive aux solutions alternatives.
3. Conclusions RH
Profils à très forte activation de la possibilité (>= 57%) : Un ancrage dominant dans l'ouverture des options.
Ces profils s'appuient fortement sur ce qui peut être fait, ajusté ou exploré pour évaluer, décider et agir.
Leur souplesse vient d'un besoin de garder ouvertes plusieurs voies d'action ou de ne pas se limiter trop vite.
Ces profils s'appuient fortement sur ce qui peut être fait, ajusté ou exploré pour évaluer, décider et agir.
Leur souplesse vient d'un besoin de garder ouvertes plusieurs voies d'action ou de ne pas se limiter trop vite.
- Ils privilégient les solutions adaptables, les marges de manœuvre et les voies qui laissent de la liberté d'ajustement.
- Leur richesse d'options est grande, mais ils peuvent se disperser ou retarder la stabilisation s'il faut trancher rapidement.
- À mobiliser dans des fonctions de conception, d'innovation, de résolution de problèmes, ou dans les contextes où l'agilité constitue une valeur ajoutée.
Profils à activation élevée de la possibilité (47-57%) : Une référence adaptative active.
Ces profils valident leurs choix à travers les ouvertures offertes par la situation.
La possibilité est un filtre stable, mais pas encore désorganisant.
Ces profils valident leurs choix à travers les ouvertures offertes par la situation.
La possibilité est un filtre stable, mais pas encore désorganisant.
- Ils cherchent à conserver des alternatives, avec une vigilance sur les opportunités ou les ajustements possibles.
- Ils ont besoin de sentir qu'il reste des marges de manœuvre avant de s'engager pleinement dans une voie unique.
- À privilégier dans des contextes d'ajustement, d'optimisation, d'accompagnement du changement ou d'organisation souple.
Profils à activation moyenne de la possibilité (37-47%) : Un rapport modulable à l'ouverture.
La possibilité est ici utilisée comme base de référence, d'ajustement et d'exploration raisonnée.
Mais il y a un risque de rester trop longtemps dans l'ouverture si la décision tarde à se fermer.
La possibilité est ici utilisée comme base de référence, d'ajustement et d'exploration raisonnée.
Mais il y a un risque de rester trop longtemps dans l'ouverture si la décision tarde à se fermer.
- Ces profils savent mettre à profit les options sans trop s'y enliser, ouvrir des pistes sans perdre le fil de l'action.
- Ils adaptent les solutions aux situations nouvelles après réflexion et avec discernement.
- Idéal dans les fonctions d'ajustement, de coordination, de conception opérationnelle ou de pilotage évolutif.
Profils à activation modérée de la possibilité (27-37%) : Un équilibre possibilité-cadre ou possibilité-devoir ou entre plusieurs leviers.
Le rapport à la possibilité devient plus distancié, mais reste actif comme point de repère.
Le rapport à la possibilité devient plus distancié, mais reste actif comme point de repère.
- Ces profils naviguent entre ouverture et réalisme, entre recherche d'options et besoin de stabilisation.
- Ils sont capables de percevoir les marges de manœuvre sans se laisser entièrement absorber par elles.
- Parfaits pour les rôles de management intermédiaire, de relais organisationnel, ou d'accompagnement de l'adaptation.
Profils à faible activation de la possibilité (17-27%) / Une relativisation : tout ce qui est possible n'a pas vocation à guider l'action.
Ces profils privilégient une lecture plus cadrée, plus nécessaire ou plus structurée de la réalité.
Ils fonctionnent d'abord à partir de ce qui est attendu, engagé ou déjà validé.
Ces profils privilégient une lecture plus cadrée, plus nécessaire ou plus structurée de la réalité.
Ils fonctionnent d'abord à partir de ce qui est attendu, engagé ou déjà validé.
- Leur stabilité cognitive facilite la continuité, mais peut manquer de souplesse et de créativité dans les environnements très ouverts.
- Ils peuvent négliger des alternatives utiles s'ils ne sont pas accompagnés à ouvrir davantage leur champ de lecture.
- À positionner dans des environnements structurés, en exécution, en suivi ou dans des fonctions où la constance importe davantage que l'exploration.
Profils à très faible activation de la possibilité (7-17%) : Un décrochage des alternatives comme filtre d'action.
Ces profils fonctionnent avec peu de référence à la possibilité.
L'action est centrée sur ce qui est à faire, déjà décidé ou directement accessible.
Ces profils fonctionnent avec peu de référence à la possibilité.
L'action est centrée sur ce qui est à faire, déjà décidé ou directement accessible.
- Ils peuvent parfois négliger les options disponibles, les marges de manœuvre ou les solutions de rechange.
- Leurs repères sont souvent à construire dans le cadre, dans la continuité ou dans une ligne d'action déjà stabilisée.
- À privilégier dans des projets structurés, des contextes d'exécution, de production ou de suivi, avec un accompagnement si l'on souhaite développer une plus grande ouverture aux alternatives.
Profils à activation quasi nulle de la possibilité (<7) : Une rupture assumée avec l'ouverture des options.
Ces profils ne se réfèrent que très rarement, voire jamais, à ce qui pourrait être fait autrement.
La possibilité est vue comme secondaire, peu utile, voire encombrante.
Ces profils ne se réfèrent que très rarement, voire jamais, à ce qui pourrait être fait autrement.
La possibilité est vue comme secondaire, peu utile, voire encombrante.
- Leur posture naturelle est la continuité, la focalisation sur l'action déjà engagée ou la stabilisation d'un cadre connu.
- Ils sont porteurs de continuité, de concentration et de stabilité, parfois de difficulté à sortir d'une ligne déjà tracée.
- À positionner dans des environnements très cadrés, des activités de suivi ou de production, avec des mécanismes externes si l'on souhaite introduire davantage de souplesse.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
- Recrutement et sélection :
- Identifier le degré d'ancrage dans la possibilité pour anticiper la manière dont une personne va lire les marges de manœuvre, s'ajuster aux imprévus ou ouvrir des alternatives.
- Éviter les écarts de culture : un profil très tourné vers la possibilité peut se heurter à une organisation très normative, et inversement.
- Mobilité interne et évolution :
- Sensibiliser les équipes à la diversité des rapports à la possibilité pour éviter les tensions entre « ouvreurs d'options » et « garants du cadre ».
- Favoriser les profils à activation moyenne de la possibilité dans les contextes de coordination : ils savent doser ouverture, réalisme et adaptabilité.
- Développement des talents :
- Encourager les profils très orientés vers les possibles à partager leur souplesse, tout en ouvrant des espaces de structuration et de priorisation.
- Créer une culture d'entreprise qui valorise à la fois l'ouverture des options, la qualité de la décision et la capacité à articuler possibilité, devoir et désir selon les rôles.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Désir et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. Le rapport au désir : un levier d'engagement ou de variabilité.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au désir ne se réduit pas à un simple registre affectif. Il représente la manière dont un individu mobilise son élan personnel, investit ce qui l'anime et soutient son engagement dans l'action.
Le désir peut agir comme un moteur d'entrée dans l'action : pour certains, il donne l'énergie de s'investir, pour d'autres il reste présent, mais modulé par le devoir, le cadre ou les possibilités.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter le désir :
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne investit ce qu'elle veut, ce qui l'attire ou ce qui l'anime, et comment ce moteur s'articule avec les autres repères d'action.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner la motivation, la constance de l'engagement et l'ajustement des missions selon les profils.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au désir ne se réduit pas à un simple registre affectif. Il représente la manière dont un individu mobilise son élan personnel, investit ce qui l'anime et soutient son engagement dans l'action.
Le désir peut agir comme un moteur d'entrée dans l'action : pour certains, il donne l'énergie de s'investir, pour d'autres il reste présent, mais modulé par le devoir, le cadre ou les possibilités.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter le désir :
- Certains s'appuient fortement sur ce qui les attire, les motive ou leur donne envie pour s'engager pleinement.
- D'autres mobilisent leur désir avec mesure, en le combinant avec les responsabilités, les contraintes ou les objectifs à tenir.
- D'autres encore peuvent se détacher de leurs envies personnelles pour agir d'abord selon ce qui est nécessaire, possible ou attendu.
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne investit ce qu'elle veut, ce qui l'attire ou ce qui l'anime, et comment ce moteur s'articule avec les autres repères d'action.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner la motivation, la constance de l'engagement et l'ajustement des missions selon les profils.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Désir
Intelligences
>=57%
>=47<57
>=37%<47
>=27%<37
>=17%<27
>=07%<17
<7
Logique + Intuitive (10,00%).
0,00%
13,89%
36,81%
22,22%
25,69%
1,39%
0,00%
De ce 10,00%, 84,72% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 37%.
Logique + Rationnelle (18,67%).
0,37%
10,41%
36,80%
28,62%
21,56%
2,23%
0,00%
De ce 18,67%, 86,98% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 37%.
Rationnelle + Logique (23,96%).
0,29%
4,06%
20,00%
28,12%
38,26%
8,99%
0,29%
De ce 23,96%, 86,38% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 37%.
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%).
0,00%
2,14%
18,72%
28,16%
39,04%
11,05%
0,89%
De ce 38,96%, 85,92% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 37%.
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%).
0,00%
2,50%
9,17%
27,50%
41,67%
18,33%
0,83%
De ce 8,33%, 87,50% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 27%.
Les pourcentages entre parenthèses représentent la fréquence de chaque enchaînement cérébral en 2024.
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Profils à très forte activation du désir (>= 57%) : Élan personnel surdéterminant, moteur d'engagement central.
Un tel résultat est quasi absent des données, seuls Intelligence logique + Intelligence rationnelle (0,37%) et Intelligence rationnelle + Intelligence logique (0,29%) apparaissent ici de façon marginale.
Ces rares profils sont fortement structurés par ce qu'ils veulent, par ce qui les attire, les anime ou les mobilise intimement.
Le désir agit comme référentiel central : l'action passe d'abord par l'envie, l'attrait ou la motivation personnelle avant toute autre considération.
Un tel résultat est quasi absent des données, seuls Intelligence logique + Intelligence rationnelle (0,37%) et Intelligence rationnelle + Intelligence logique (0,29%) apparaissent ici de façon marginale.
Ces rares profils sont fortement structurés par ce qu'ils veulent, par ce qui les attire, les anime ou les mobilise intimement.
Le désir agit comme référentiel central : l'action passe d'abord par l'envie, l'attrait ou la motivation personnelle avant toute autre considération.
- Ces individus peuvent offrir une grande intensité d'engagement, une forte force de mobilisation et un investissement remarquable, mais ils risquent aussi de se désengager rapidement si le sens ou l'envie ne sont plus au rendez-vous.
- À positionner dans des environnements où l'initiative, la créativité, la passion du sujet ou l'engagement personnel constituent des facteurs de performance.
Profils à activation élevée du désir (47-57%) : Motivation forte, engagement personnel marqué.
Ici, nous avons les enchaînements Intelligence logique +Intelligence intuitive (13,89%) et Intelligence logique + Intelligence rationnelle (10,41%) qui dominent.
Ces profils sont encore fortement influencés par ce qu'ils ont envie de faire, qu'ils mobilisent pour donner de l'énergie et du sens à leur action.
Ils font preuve d'un engagement personnel important, mais peuvent se montrer plus sélectifs, moins constants ou plus difficiles à mobiliser si l'activité ne suscite pas un intérêt suffisant.
Ici, nous avons les enchaînements Intelligence logique +Intelligence intuitive (13,89%) et Intelligence logique + Intelligence rationnelle (10,41%) qui dominent.
Ces profils sont encore fortement influencés par ce qu'ils ont envie de faire, qu'ils mobilisent pour donner de l'énergie et du sens à leur action.
Ils font preuve d'un engagement personnel important, mais peuvent se montrer plus sélectifs, moins constants ou plus difficiles à mobiliser si l'activité ne suscite pas un intérêt suffisant.
- Ils dynamisent les environnements en apportant de l'envie, de l'intensité et de la motivation, mais peuvent parfois résister aux tâches perçues comme peu attractives ou trop contraintes.
- Idéal pour des rôles de mobilisation, de développement, de création, de relation ou d'entraînement, où l'engagement personnel fait une différence sensible.
Profils à activation moyenne du désir (37-47%) : Désir actif et modulable.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche ainsi que dans les deux suivantes :
Ils peuvent compter sur leur motivation personnelle pour agir avec implication, tout en gardant une certaine capacité d'ajustement selon les situations, les contraintes ou les priorités.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche ainsi que dans les deux suivantes :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (36,81%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (36,80%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (20,00%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (18,72%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (9,17%).
Ils peuvent compter sur leur motivation personnelle pour agir avec implication, tout en gardant une certaine capacité d'ajustement selon les situations, les contraintes ou les priorités.
- Ce sont des individus qui savent investir ce qui leur parle, ce qui a du sens ou ce qui les attire, sans faire du désir un absolu exclusif.
- À privilégier dans des postes de coordination, de développement, de gestion de projet ou d'accompagnement, où l'on attend à la fois implication personnelle et adaptabilité.
Profils à activation modérée du désir (27-37%) : Motivation présente, engagement nuancé.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
Ils restent sensibles à ce qui motive, attire ou donne du sens, sans ignorer pour autant les limites du réel. Leur équilibre intérieur repose sur une cohabitation entre implication et réalisme.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (28,62%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (28,16%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (28,12%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (27,50%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (22,22%).
Ils restent sensibles à ce qui motive, attire ou donne du sens, sans ignorer pour autant les limites du réel. Leur équilibre intérieur repose sur une cohabitation entre implication et réalisme.
- Ils offrent une base solide pour mobiliser les énergies, faire avancer les projets et maintenir un engagement soutenu sans débordement excessif.
- À mobiliser dans des fonctions d'encadrement opérationnel, de coordination, de relation ou de projet, où il est important de conjuguer envie d'agir et sens des priorités.
Profils à faible activation du désir (17-27%) : Motivation présente mais secondarisée.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
Ils privilégient ce qui est nécessaire, faisable ou cohérent, quitte à n'investir leurs envies qu'en second temps.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (41,67%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (39,04%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (38,26%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (25,69%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (21,56%).
Ils privilégient ce qui est nécessaire, faisable ou cohérent, quitte à n'investir leurs envies qu'en second temps.
- Ils apportent une bonne continuité d'action, une capacité à rester engagés sans trop dépendre de la fluctuation de leurs envies, et une stabilité appréciable dans les contextes exigeants.
- Parfaitement adaptés aux environnements où il faut tenir dans la durée, absorber les contraintes ou avancer avec constance, même lorsque l'attrait immédiat est limité.
Profils à très faible activation du désir (7-17%) : Faible mobilisation de l'envie comme repère.
On observe une nette diminution des enchaînements dans cette tranche de résultats :
Ils agissent davantage à partir du cadre, du devoir, de l'utilité ou des possibilités offertes par la situation, sans s'appuyer fortement sur ce qui les attire personnellement.
On observe une nette diminution des enchaînements dans cette tranche de résultats :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (18,33%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (11,05%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (8,99%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (2,23%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (1,39%).
Ils agissent davantage à partir du cadre, du devoir, de l'utilité ou des possibilités offertes par la situation, sans s'appuyer fortement sur ce qui les attire personnellement.
- Ce sont des profils de constance, de retenue et de régulation, parfois déstabilisés dans des environnements où l'on attend un fort enthousiasme spontané ou une implication affective marquée.
- À positionner dans des environnements structurés, des fonctions de suivi, d'organisation, de production ou de responsabilité stable, avec des espaces explicites si l'on souhaite soutenir davantage la motivation intrinsèque.
Profils à activation quasi nulle du désir (<7) : Détachement marqué de l'envie comme moteur.
Ce palier correspond à une rupture nette avec le désir comme référence décisionnelle. Les résultats étant tous inférieurs à 1%.
Chez ces profils, le désir n'est ni structurant ni mobilisateur. Il est perçu comme secondaire, peu pertinent, voire comme un repère incertain.
Ils privilégient une lecture directe de ce qui est à faire, de ce qui est possible ou de ce qui est attendu, sans accorder de place centrale à l'envie ou à l'attrait personnel.
Ce palier correspond à une rupture nette avec le désir comme référence décisionnelle. Les résultats étant tous inférieurs à 1%.
Chez ces profils, le désir n'est ni structurant ni mobilisateur. Il est perçu comme secondaire, peu pertinent, voire comme un repère incertain.
Ils privilégient une lecture directe de ce qui est à faire, de ce qui est possible ou de ce qui est attendu, sans accorder de place centrale à l'envie ou à l'attrait personnel.
- Ces profils jouent souvent un rôle de stabilisateurs, de régulateurs ou d'exécutants fiables. Ils peuvent toutefois être déstabilisés dans des organisations où l'on valorise très fortement la passion, l'expressivité ou l'enthousiasme visible.
- À positionner de préférence dans des environnements structurés, des rôles d'exécution, de suivi ou de responsabilité stable, à condition de leur fournir des repères clairs si l'on attend une mobilisation plus personnelle.
3. Conclusions RH
Profils à très forte activation du désir (>= 57%) : Un ancrage dominant dans l'envie.
Ces profils s'appuient fortement sur ce qu'ils veulent, sur ce qui les attire ou les motive pour évaluer, décider et agir.
Leur engagement vient d'un besoin de s'impliquer dans ce qui fait sens pour eux ou suscite une adhésion personnelle.
Ces profils s'appuient fortement sur ce qu'ils veulent, sur ce qui les attire ou les motive pour évaluer, décider et agir.
Leur engagement vient d'un besoin de s'impliquer dans ce qui fait sens pour eux ou suscite une adhésion personnelle.
- Ils privilégient les activités porteuses de motivation, les projets qui résonnent avec leurs attentes et les actions qui nourrissent leur envie d'agir.
- Leur intensité d'engagement est grande, mais ils peuvent se désengager si l'activité perd sa charge de sens, d'envie ou d'intérêt.
- À mobiliser dans des fonctions de création, d'entraînement, de relation, de développement ou dans les contextes où l'engagement personnel constitue une valeur ajoutée.
Profils à activation élevée du désir (47-57%) : Une référence motivationnelle active.
Ces profils valident leurs choix à travers ce qui les attire, les motive ou leur donne envie de s'investir.
Le désir est un filtre stable, mais pas encore totalement exclusif.
Ces profils valident leurs choix à travers ce qui les attire, les motive ou leur donne envie de s'investir.
Le désir est un filtre stable, mais pas encore totalement exclusif.
- Ils cherchent à investir ce qui fait sens pour eux, avec une vigilance sur la qualité de leur implication et sur l'intérêt perçu de ce qu'ils font.
- Ils ont besoin de sentir qu'un projet, une action ou une mission les mobilise suffisamment avant de s'y engager pleinement.
- À privilégier dans des contextes de mobilisation, d'accompagnement, de relation, d'animation ou de développement.
Profils à activation moyenne du désir (37-47%) : Un rapport modulable à l'envie.
Le désir est ici utilisé comme base de référence, d'implication et de mobilisation raisonnée.
Mais il y a un risque de perdre en intensité si l'engagement personnel ne trouve pas suffisamment à se nourrir.
Le désir est ici utilisé comme base de référence, d'implication et de mobilisation raisonnée.
Mais il y a un risque de perdre en intensité si l'engagement personnel ne trouve pas suffisamment à se nourrir.
- Ces profils savent mettre à profit leur motivation sans trop s'y enfermer, s'engager dans ce qui les attire sans perdre le fil des réalités.
- Ils adaptent leur implication aux situations nouvelles après réflexion et avec discernement.
- Idéal dans les fonctions de coordination, d'accompagnement, de gestion de projet ou de pilotage évolutif.
Profils à activation modérée du désir (27-37%) : Un équilibre désir-devoir ou désir-possibilité ou entre plusieurs leviers.
Le rapport au désir devient plus mesuré, mais reste actif comme point de repère.
Le rapport au désir devient plus mesuré, mais reste actif comme point de repère.
- Ces profils naviguent entre envie d'agir et prise en compte du cadre, entre motivation personnelle et sens des contraintes.
- Ils sont capables d'investir ce qui les attire sans se laisser entièrement absorber par l'envie du moment.
- Parfaits pour les rôles de management intermédiaire, de relais organisationnel, ou d'accompagnement de la mobilisation dans l'action.
Profils à faible activation du désir (17-27%) / Une relativisation : tout ce que l'on veut n'a pas vocation à guider l'action.
Ces profils privilégient une lecture plus cadrée, plus nécessaire ou plus pragmatique de la réalité.
Ils fonctionnent d'abord à partir de ce qui est attendu, possible ou déjà engagé.
Ces profils privilégient une lecture plus cadrée, plus nécessaire ou plus pragmatique de la réalité.
Ils fonctionnent d'abord à partir de ce qui est attendu, possible ou déjà engagé.
- Leur stabilité facilite la continuité de l'action, mais peut manquer d'intensité motivationnelle ou de spontanéité engageante dans certains contextes.
- Ils peuvent négliger l'effet mobilisateur de l'envie s'ils ne sont pas accompagnés à redonner du sens personnel à ce qu'ils font.
- À positionner dans des environnements structurés, en exécution, en suivi ou dans des fonctions où la constance importe davantage que l'intensité du désir.
Profils à très faible activation du désir (7-17%) : Un décrochage de l'envie comme filtre d'action.
Ces profils fonctionnent avec peu de référence au désir.
L'action est centrée sur ce qui est à faire, possible ou directement accessible.
Ces profils fonctionnent avec peu de référence au désir.
L'action est centrée sur ce qui est à faire, possible ou directement accessible.
- Ils peuvent parfois négliger l'engagement personnel, la motivation intrinsèque ou la force mobilisatrice du sens.
- Leurs repères sont souvent à construire dans le cadre, dans l'utilité ou dans la continuité plus que dans l'envie.
- À privilégier dans des projets structurés, des contextes d'exécution, de production ou de suivi, avec un accompagnement si l'on souhaite développer une plus grande mobilisation personnelle.
Profils à activation quasi nulle du désir (<7) : Une rupture assumée avec l'envie comme référence.
Ces profils ne se réfèrent que très rarement, voire jamais, à ce qu'ils veulent comme repère principal.
Le désir est vu comme secondaire, peu fiable, voire encombrant.
Ces profils ne se réfèrent que très rarement, voire jamais, à ce qu'ils veulent comme repère principal.
Le désir est vu comme secondaire, peu fiable, voire encombrant.
- Leur posture naturelle est la retenue, la régulation, l'action utile ou la stabilisation d'un cadre donné.
- Ils sont porteurs de constance, de sobriété et de discipline, parfois de difficulté à exprimer un enthousiasme visible ou un élan personnel fort.
- À positionner dans des environnements très cadrés, des activités de suivi, de production ou de responsabilité stable, avec des mécanismes explicites si l'on souhaite introduire davantage d'engagements personnels.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
-
Recrutement et sélection :
- Identifier le degré d'ancrage dans le désir pour anticiper la manière dont une personne va s'engager, se mobiliser, trouver du sens ou maintenir sa motivation dans l'action.
- Éviter les écarts de culture : un profil très tourné vers le désir peut se heurter à une organisation très normative, et inversement.
- Mobilité interne et évolution :
- Sensibiliser les équipes à la diversité des rapports au désir pour éviter les tensions entre « moteurs d'engagement » et « garants de la continuité ».
- Favoriser les profils à activation moyenne du désir dans les contextes de coordination : ils savent doser implication, sens et réalisme.
-
Développement des talents :
- Encourager les profils très orientés vers le désir à partager leur force de mobilisation, tout en ouvrant des espaces de régulation et de mise en perspective.
- Créer une culture d'entreprise qui valorise à la fois l'engagement personnel, la qualité de la motivation et la capacité à articuler désir, devoir et possibilité selon les rôles.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Présent et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. Le rapport au présent : un levier d'agilité ou piège de l'instant.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au présent n'est pas simplement la conscience de l'instant, mais la manière dont une personne s'ancre dans le ici et maintenant pour agir, décider, et s'ajuster.
Le présent peut être un levier d'efficacité, de proactivité, d'adaptation concrète, mais aussi, dans certains cas, un facteur de court-termisme, de difficulté à anticiper, ou de sous-utilisation du passé.
Chaque enchaînement cérébral dominant reflète une relation différente au temps présent :
Comprendre ce levier, c'est décrypter la relation au réel immédiat, à la situation telle qu'elle se présente, à la nécessité d'agir dans des délais courts ou d'adapter rapidement ses choix.
Et c'est une clé stratégique pour positionner un individu dans des contextes où l'efficacité opérationnelle, la gestion de l'urgence ou le contact humain sont déterminants.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au présent n'est pas simplement la conscience de l'instant, mais la manière dont une personne s'ancre dans le ici et maintenant pour agir, décider, et s'ajuster.
Le présent peut être un levier d'efficacité, de proactivité, d'adaptation concrète, mais aussi, dans certains cas, un facteur de court-termisme, de difficulté à anticiper, ou de sous-utilisation du passé.
Chaque enchaînement cérébral dominant reflète une relation différente au temps présent :
- Certains s'y installent pour agir avec lucidité et pragmatisme.
- D'autres s'y accrochent pour ne pas se perdre dans l'incertitude du futur.
- D'autres encore y trouvent un refuge pour éviter le poids du passé ou l'angoisse de la projection.
Comprendre ce levier, c'est décrypter la relation au réel immédiat, à la situation telle qu'elle se présente, à la nécessité d'agir dans des délais courts ou d'adapter rapidement ses choix.
Et c'est une clé stratégique pour positionner un individu dans des contextes où l'efficacité opérationnelle, la gestion de l'urgence ou le contact humain sont déterminants.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Présent
Intelligences
>=57%
>=47<57
>=37%<47
>=27%<37
>=17%<27
>=07%<17
<7
Logique + Intuitive (10,00%).
5,56%
11,11%
23,61%
31,25%
22,22%
4,86%
1,39%
De ce 10,00%, 77,08% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 37%.
Logique + Rationnelle (18,67%).
2,23%
8,18%
21,56%
31,23%
30,86%
4,09%
1,86%
De ce 18,67%, 83,65% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 37%.
Rationnelle + Logique (23,96%).
2,90%
8,12%
19,13%
30,14%
27,25%
8,99%
3,48%
De ce 23,96%, 76,52% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 37%.
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%).
1,60%
5,53%
15,86%
33,87%
31,37%
7,13%
4,63%
De ce 38,96%, 81,10% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 37%.
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%).
0,83%
6,67%
12,50%
26,67%
30,83%
12,50%
10,00%
De ce 8,33%, 57,50% se situent dans les tranches comprises entre 17% et 27%.
Les pourcentages entre parenthèses représentent la fréquence de chaque enchaînement cérébral en 2024.
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Profils à très forte activation du présent (>= 57%) : Hyperancrage dans l'instant présent, une immédiateté dominante.
Les circuits les plus présents dans cette tranche sont : Intelligence logique + Intelligence intuitive (5,56%) / Intelligence rationnelle + Intelligence logique (2,90%) et Intelligence logique + Intelligence rationnelle (2,23%).
Ces profils vivent dans une pleine présence, avec une attention maximale à ce qui est en train de se passer. L'action se construit à partir de données actuelles, sans filtre mémoriel ou de projection.
Ils peuvent exceller dans des contextes d'intervention rapide, de décision sur le vif, ou de gestion en temps réel.
Les circuits les plus présents dans cette tranche sont : Intelligence logique + Intelligence intuitive (5,56%) / Intelligence rationnelle + Intelligence logique (2,90%) et Intelligence logique + Intelligence rationnelle (2,23%).
Ces profils vivent dans une pleine présence, avec une attention maximale à ce qui est en train de se passer. L'action se construit à partir de données actuelles, sans filtre mémoriel ou de projection.
Ils peuvent exceller dans des contextes d'intervention rapide, de décision sur le vif, ou de gestion en temps réel.
- Cette forte focalisation peut les rendre vulnérables à la pression immédiate ou à la difficulté de prendre du recul.
- À mobiliser dans des rôles d'urgence, d'opérationnel terrain, ou de service client où la réaction immédiate et la présence active sont essentielles.
Profils à activation forte du présent (47-57%) : Bonne capacité d'ajustement.
Les circuits dominants ici sont : Intelligence logique +Intelligence intuitive (11,11%), Intelligence logique + Intelligence rationnelle (8,18%) et Intelligence rationnelle + Intelligence logique (8,12%).
Ces profils s'appuient sur une lecture fine du contexte actuel, qu'ils confrontent à une logique structurée ou une rationalité immédiate.
Ils conjuguent réflexion rapide et adaptation, tout en gardant un certain contrôle sur leurs réactions.
Les circuits dominants ici sont : Intelligence logique +Intelligence intuitive (11,11%), Intelligence logique + Intelligence rationnelle (8,18%) et Intelligence rationnelle + Intelligence logique (8,12%).
Ces profils s'appuient sur une lecture fine du contexte actuel, qu'ils confrontent à une logique structurée ou une rationalité immédiate.
Ils conjuguent réflexion rapide et adaptation, tout en gardant un certain contrôle sur leurs réactions.
- Leur prise de décision est souvent proactive, mais pas impulsive.
- Idéal pour les environnements évolutifs, nécessitant proactivité, prise d'initiative contextuelle, ou accompagnement de proximité.
Profils à activation moyenne haute (37-47%) : Présence constructive, observation active.
Une bonne partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
Leur action s'appuie sur le présent comme levier d'ajustement, sans se figer ni se précipiter.
Une bonne partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (23,61%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (21,56%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (19,13%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (15,86%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (12,50%).
Leur action s'appuie sur le présent comme levier d'ajustement, sans se figer ni se précipiter.
- Ils peuvent faire le lien entre l'analyse du moment présent et les décisions à court terme, en demeurant ouverts à la progression.
- Très adaptés aux rôles de gestion opérationnelle, de coordination d'équipe, ou de pilotage, où il faut voir ce qui se passe et s'ajuster immédiatement.
Profils à activation modérée du présent (27-37%) : Référence équilibrée, flexibilité temporelle.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
Ils font preuve d'une capacité à articuler le présent avec d'autres repères temporels (expérience, projection), selon les besoins de la situation.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (33,87%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (31,25%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (31,23%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (30,14%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (26,67%).
Ils font preuve d'une capacité à articuler le présent avec d'autres repères temporels (expérience, projection), selon les besoins de la situation.
- Leur force réside dans leur flexibilité cognitive, leur capacité à changer d'optique, sans perte l'ancrage.
- Profils transversaux, adaptés à la gestion du changement, à la coordination interservices, ou à des rôles nécessitant écoute, ajustement, et sens du timing.
Profils à activation moyenne basse (17-27%) : Présent secondaire, attention portée au passé ou au futur.
Dans cette tranche, bonne activation de chacun des enchaînements de ressources cérébrales :
Ils peuvent fonctionner en mode proactif, avec des décalages entre ce qui se passe et leur capacité à y répondre rapidement.
Dans cette tranche, bonne activation de chacun des enchaînements de ressources cérébrales :
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (31,37%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (30,86%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (30,83%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (27,25%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (22,22%).
Ils peuvent fonctionner en mode proactif, avec des décalages entre ce qui se passe et leur capacité à y répondre rapidement.
- Cela ne signifie pas inefficacité, mais une forme d'absorption dans d'autres temporalités qui cède l'impatience à l'anticipation, la mémoire, le stress, l'angoisse.
- Ils nécessitent un cadre structurant et structuré, des repères temporels précis et un accompagnement dans la gestion du temps présent.
Profils à faible activation du présent (7-17%) : Détachement du ici et maintenant et optique tournée vers le futur ou le passé.
Les circuits dominants ici sont :
Ils peuvent avoir une forte orientation vers l'avenir, ou au contraire s'enfermer dans le passé.
Les circuits dominants ici sont :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (12,50%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (8,99%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (7,13%).
Ils peuvent avoir une forte orientation vers l'avenir, ou au contraire s'enfermer dans le passé.
- Cela peut créer des décalages de tempo qui peuvent être perçus comme une lenteur, une absence, ou un flottement dans le passage à l'action rapide.
- À accompagner dans la structuration du rythme de l'action, à intégrer dans des rôles moins exposés à l'urgence ou à la gestion de l'imprévu.
Profils à très faible activation du présent (< 7%) : Présent dilué, fuite hors de l'ici et maintenant.
Ce palier correspond à une rupture nette avec l'expérience du présent en tant que référence décisionnelle. On y retrouve, comme résultat quelque peu significatif que l'enchaînement suivant :
Ils conduisent en regardant loin devant eux ou en fixant les objets dans le rétroviseur.
Ce palier correspond à une rupture nette avec l'expérience du présent en tant que référence décisionnelle. On y retrouve, comme résultat quelque peu significatif que l'enchaînement suivant :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (10,00%).
Ils conduisent en regardant loin devant eux ou en fixant les objets dans le rétroviseur.
- Ces profils agissent à distance de l'immédiat. Ils peuvent avoir un monde interne très actif (idées, souvenirs, projections), mais peuvent avoir du mal à se situer dans l'action concrète présente, immédiate.
- À positionner dans des environnements stables, peu fluctuants, ou dans des fonctions analytiques, conceptuelles... mais avec une vigilance sur la temporalité d'exécution.
3. Conclusions RH
Profils à très forte activation du présent (>= 57%) : Un ancrage immédiat dans le maintenant.
Ces profils sont extrêmement centrés sur l'instant présent, qu'ils perçoivent avec intensité.
Ils prennent leurs décisions à partir de ce qui se passe ici et maintenant, sans se référer excessivement au passé ou au futur.
Ces profils sont extrêmement centrés sur l'instant présent, qu'ils perçoivent avec intensité.
Ils prennent leurs décisions à partir de ce qui se passe ici et maintenant, sans se référer excessivement au passé ou au futur.
- Ils font preuve d'une grande réactivité, mais peuvent manquer de recul ou de vision à long terme.
- L'environnement immédiat influence fortement leur action : ils peuvent être très performants... ou très déstabilisés.
- À mobiliser dans des contextes d'intervention rapide, d'accueil, de service direct ou de gestion de l'urgence.
Profils à activation forte du présent (47-57%) : Une stabilité dans l'instant présent.
Ces profils sont présents à ce qui se passe, sans pour autant se laisser happer par l'immédiat.
Ils sont capables d'agir en fonction du moment tout en gardant une cohérence logique.
Ces profils sont présents à ce qui se passe, sans pour autant se laisser happer par l'immédiat.
Ils sont capables d'agir en fonction du moment tout en gardant une cohérence logique.
- Ils font preuve de discernement, réagissent vite sans se précipiter.
- Ils ont besoin d'un cadre clair pour canaliser leur efficacité dans l'action.
- Idéal pour la coordination, la régulation, ou les fonctions de gestion du quotidien.
Profils à activation moyenne haute (37-47%) : Présence disponible, action mesurée.
Ces profils manifestent une attention constante à leur environnement immédiat.
Ils savent observer, s'ajuster, et prendre des décisions en fonction de ce qui est en train de se jouer.
Ces profils manifestent une attention constante à leur environnement immédiat.
Ils savent observer, s'ajuster, et prendre des décisions en fonction de ce qui est en train de se jouer.
- Ils combinent vigilance, écoute et sens de l'opportunité concrète.
- Ils restent toutefois attentifs à ne pas perdre de vue les objectifs globaux.
- Parfaits pour l'interface client, l'accompagnement d'équipe, ou le pilotage de terrain.
Profils à activation modérée du présent (27-37%) : Une juste conscience du présent.
Ces profils maintiennent un équilibre temporel entre présent, futur ou passé.
Ils ne se laissent ni happer par l'urgence ni figer dans l'analyse.
Ces profils maintiennent un équilibre temporel entre présent, futur ou passé.
Ils ne se laissent ni happer par l'urgence ni figer dans l'analyse.
- Ils sont capables d'intervenir activement au bon moment, avec la bonne considération des autres temporalités.
- Ce sont des profils flexibles, fiables, capables de gérer la complexité du réel sans surcharge.
- À positionner dans des rôles de supervision, de gestion transversale, ou de conduite de projet adaptable.
Profils à activation moyenne basse (17-27%) : Un ici et maintenant secondaire.
Leur attention au présent est moins soutenue, souvent captée par d'autres priorités (rétrospection, anticipation, planification).
Ils peuvent passer à côté d'informations importantes ou manquer de proactivité.
Leur attention au présent est moins soutenue, souvent captée par d'autres priorités (rétrospection, anticipation, planification).
Ils peuvent passer à côté d'informations importantes ou manquer de proactivité.
- Ils peuvent avoir tendance à intellectualiser, à anticiper, à chercher des échappatoires plus qu'à agir.
- Leur ancrage dans l'action immédiate dépend des sollicitations ou du contexte.
- À accompagner dans la gestion du temps réel, à positionner sur des fonctions avec moins d'urgences à traiter.
Profils à faible activation du présent (7-17%) : Temporalité décalée, impact réduit du présent.
Ces profils fonctionnent en décalage avec le ici et maintenant.
Ils peuvent être tournés vers l'analyse, la projection, ou absorbés par des préoccupations non liées à l'environnement immédiat.
Ces profils fonctionnent en décalage avec le ici et maintenant.
Ils peuvent être tournés vers l'analyse, la projection, ou absorbés par des préoccupations non liées à l'environnement immédiat.
- Leur action peut souvent être en décalage avec les besoins du moment, ce qui peut créer des tensions ou des malentendus.
- Ils sont fiables sur des tâches de fond, mais peu à l'aise dans la réactivité ou la gestion des imprévus.
- À positionner dans des fonctions de support, de réflexion ou de production autonome, à rythme contrôlé.
Profils à très faible activation du présent (< 7%) : Une rupture assumée avec le ici et maintenant.
Ces profils se situent très peu dans l'instant présent.
Ils peuvent être très conceptuels, rêveurs, en retrait du réel immédiat.
Ces profils se situent très peu dans l'instant présent.
Ils peuvent être très conceptuels, rêveurs, en retrait du réel immédiat.
- Ils ont du mal à réagir en temps utile, à se mobiliser sur l'instant, ou à capter les signaux du contexte.
- Leur contribution peut être riche... mais non visible dans l'immédiat.
- À mobiliser dans des fonctions stratégiques ou d'analyse, avec des délais larges et peu de pression instantanée.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
-
Recrutement et sélection :
- Évaluer l'ancrage dans le présent permet de distinguer les profils proactifs, attentifs au contexte, de ceux davantage tournés vers la réflexion ou l'anticipation.
- Aligner ce levier avec les exigences du poste : certaines fonctions exigent une forte présence à l'instant (accueil, gestion des imprévus), d'autres valorisent la prise de recul, la projection.
-
Mobilité interne et évolution :
- Identifier les collaborateurs dont la lecture du présent peut soutenir la régulation des flux, l'ajustement opérationnel ou la coordination en temps réel.
- Accompagner ceux qui peinent à se synchroniser avec l'immédiateté par des dispositifs d'observation, de feed-back et d'entraînement à la vigilance contextuelle.
-
Développement des talents :
- Compter sur les profils fortement ancrés dans le présent pour gérer les situations urgentes, les interactions dynamiques ou les fonctions d'interface.
- Aider les profils moins présents à intégrer des rituels d'ancrage dans le ici et maintenant, à développer leur attention sélective et à mieux capter les signaux dans l'environnement.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Passé et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. Le rapport au passé : un levier de stabilité ou un frein.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au passé ne se résume pas à la mémoire des faits. Il s'agit de la manière dont une personne mobilise son vécu pour guider ses choix, éclairer ses jugements et orienter ses actions.
Pour certains, le passé est un socle de stabilité, un repère rassurant qui structure leur pensée et nourrit leur crédibilité. Pour d'autres, il peut devenir un frein à l'évolution, une référence trop présente qui limite l'exploration, la prise de risque ou l'adaptation.
Chaque enchaînement cérébral dominant traduit un rapport distinct au vécu :
Comprendre ce levier, c'est décrypter la part d'influence qu'exerce l'histoire personnelle dans les décisions présentes.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner le changement, évaluer la capacité d'évolution, ou positionner un talent dans un contexte d'innovation... ou de transmission.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au passé ne se résume pas à la mémoire des faits. Il s'agit de la manière dont une personne mobilise son vécu pour guider ses choix, éclairer ses jugements et orienter ses actions.
Pour certains, le passé est un socle de stabilité, un repère rassurant qui structure leur pensée et nourrit leur crédibilité. Pour d'autres, il peut devenir un frein à l'évolution, une référence trop présente qui limite l'exploration, la prise de risque ou l'adaptation.
Chaque enchaînement cérébral dominant traduit un rapport distinct au vécu :
- Certains revisitent le passé pour apprendre et évoluer,
- D'autres s'y réfèrent pour valider leurs repères internes,
- D'autres encore s'y raccrochent pour se protéger de l'incertitude ou éviter de reproduire des erreurs.
Comprendre ce levier, c'est décrypter la part d'influence qu'exerce l'histoire personnelle dans les décisions présentes.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner le changement, évaluer la capacité d'évolution, ou positionner un talent dans un contexte d'innovation... ou de transmission.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Passé
Intelligences
>=57%
>=47<57
>=37%<47
>=27%<37
>=17%<27
>=07%<17
<7
Logique + Intuitive (10,00%).
0,00%
0,00%
3,47%
11,11%
38,89%
20,83%
25,69%
De ce 10,00%, 85,41% se situent dans les tranches comprises entre 0% et 17%.
Logique + Rationnelle (18,67%).
0,00%
1,12%
4,09%
12,27%
38,66%
26,77%
17,10%
De ce 18,67%, 82,53% se situent dans les tranches comprises entre 0% et 17%.
Rationnelle + Logique (23,96%).
0,00%
0,58%
5,51%
17,68%
45,51%
20,29%
10,43%
De ce 23,96%, 83,48% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 27%.
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%).
0,18%
1,25%
5,70%
23,89%
42,60%
18,54%
7,84%
De ce 38,96%, 85,03% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 27%.
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%).
0,00%
6,67%
12,50%
22,50%
34,17%
14,17%
10,00%
De ce 8,33%, 70,84% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 27%.
Les pourcentages entre parenthèses représentent la fréquence de chaque enchaînement cérébral en 2024.
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Profils à très forte activation du passé (>= 57%) : Mémoire surdéterminante, filtre mental rigide.
Un tel résultat est quasi absent des données, seuls Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (0,18%) apparaît marginalement ici.
Ces rares profils sont profondément conditionnés par leur vécu antérieur, auquel ils accordent une validité presque absolue.
Le passé agit comme référentiel unique : tout changement est suspect, toute nouveauté est comparée à ce qui a déjà fonctionné.
Un tel résultat est quasi absent des données, seuls Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (0,18%) apparaît marginalement ici.
Ces rares profils sont profondément conditionnés par leur vécu antérieur, auquel ils accordent une validité presque absolue.
Le passé agit comme référentiel unique : tout changement est suspect, toute nouveauté est comparée à ce qui a déjà fonctionné.
- Ces individus peuvent offrir un repère de continuité et de stabilité, mais ils risquent aussi d'inhiber l'innovation par excès de prudence.
- À positionner dans des environnements très normés, dans des fonctions où l'expérience passée est garante de performance, comme la conformité, la gestion des risques ou certains rôles de mémoire institutionnelle.
Profils à activation élevée du passé (47-57%) : Vigilance élevée, prudence marquée.
Ici, nous avons l'enchaînement Intelligence réactionnelle +Intelligence rationnelle (6,67%) qui dominent, tous les autres enchaînements obtiennet des résultats de 1,25% et moins.
Ces profils sont encore fortement influencés par leur expérience, qu'ils mobilisent pour sécuriser leurs décisions.
Ils font preuve d'une forme de sagesse pratique, mais peuvent se montrer conservateurs, et peu enclins à sortir des méthodes éprouvées.
Ici, nous avons l'enchaînement Intelligence réactionnelle +Intelligence rationnelle (6,67%) qui dominent, tous les autres enchaînements obtiennet des résultats de 1,25% et moins.
Ces profils sont encore fortement influencés par leur expérience, qu'ils mobilisent pour sécuriser leurs décisions.
Ils font preuve d'une forme de sagesse pratique, mais peuvent se montrer conservateurs, et peu enclins à sortir des méthodes éprouvées.
- Ils sécurisent les environnements instables en gardant le cap sur des référents fiables, mais peuvent être lents à intégrer de nouvelles pratiques.
- Idéal pour des rôles de contrôle, de fiabilisation des processus ou de transition douce, où il faut éviter les ruptures trop brutales.
Profils à activation moyenne du passé (37-47%) : Mémoire active et sélective.
Ici émergent l'enchaînement Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle domine avec 12,50%, tous les autres enchaînements se situent à 5,70% et moins.
Ces profils conservent une trace vivante du passé, mais ne s'y identifient pas complètement.
Ils peuvent compter sur leur vécu pour orienter leurs choix, mais sont capables de relativiser ou de contextualiser l'expérience selon les situations.
Ici émergent l'enchaînement Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle domine avec 12,50%, tous les autres enchaînements se situent à 5,70% et moins.
Ces profils conservent une trace vivante du passé, mais ne s'y identifient pas complètement.
Ils peuvent compter sur leur vécu pour orienter leurs choix, mais sont capables de relativiser ou de contextualiser l'expérience selon les situations.
- Ce sont des individus qui apprennent de leurs erreurs, savent faire le tri dans leurs souvenirs, et tirer des leçons utiles sans rester figés.
- À privilégier dans des postes d'amélioration continue, de formation ou d'accompagnement, où l'on attend à la fois capitalisation de l'expérience et capacité d'évolution.
Profils à activation modérée du passé (27-37%) : Référence équilibrée, mémoire au service de l'action.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
Ils sont ouverts à la nouveauté, sans ignorer la valeur des acquis. Leur équilibre intérieur repose sur une cohabitation entre prudence et progression.
Une importante partie des circuits cérébraux s'exprime dans cette tranche :
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (23,89%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (22,50%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (17,68%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (12,27%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (11,11%).
Ils sont ouverts à la nouveauté, sans ignorer la valeur des acquis. Leur équilibre intérieur repose sur une cohabitation entre prudence et progression.
- Ils offrent une base solide pour piloter des évolutions, en conciliant expérience et transformation.
- À mobiliser dans des fonctions d'encadrement opérationnel, de gestion du changement ou de projet, où il est crucial d'avoir une mémoire fonctionnelle, sans nostalgie paralysante.
Profils à faible activation du passé (17-27%) : Présent ou futur vivant, faible empreinte mémorielle.
Ces dans cette tranche que l'on retrouve le maximum d'activation :
Ils privilégient ce qui est utile, quitte à négliger certaines leçons passées.
Ces dans cette tranche que l'on retrouve le maximum d'activation :
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (45,51%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (42,60%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (38,89%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (38,66%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (34,17%).
Ils privilégient ce qui est utile, quitte à négliger certaines leçons passées.
- Ils apportent une agilité importante, une grande capacité de remise à jour, et une fraîcheur dans l'approche des problèmes.
- Parfaitement adaptés aux environnements en transformation constante, aux rôles d'innovation ou de planification, de résolution de problèmes ou de développement de nouvelles pratiques.
Profils à très faible activation du passé (7-17%) : En rupture avec les schémas antérieurs.
Cette tranche de résultats arrive en deuxième position, juste après celle comprise entre 17% et 27% :
Ils agissent à partir de la situation présente, sans ressasser, mais peuvent aussi oublier certaines erreurs répétées.
Cette tranche de résultats arrive en deuxième position, juste après celle comprise entre 17% et 27% :
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (26,77%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (20,83%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (20,29%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (18,54%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (14,17%).
Ils agissent à partir de la situation présente, sans ressasser, mais peuvent aussi oublier certaines erreurs répétées.
- Ce sont des profils de rupture, d'invention, de déconditionnement, parfois déstabilisants dans des organisations historiques.
- À positionner dans des projets pilotes, des phases d'exploration ou des environnements start-up, avec des outils de capitalisation externes pour encadrer leur progression.
Profils à activation quasi nulle du passé (<7) : Détachement marqué des repères antérieurs.
Ce palier correspond à une rupture nette avec l'expérience passée comme référence décisionnelle. On y retrouve notamment les enchaînements suivants :
Ils privilégient une lecture immédiate de la situation ou une projection rapide vers ce qui peut advenir, sans s'attarder sur ce qui a été vécu auparavant.
Ce palier correspond à une rupture nette avec l'expérience passée comme référence décisionnelle. On y retrouve notamment les enchaînements suivants :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (25,69%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (17,10%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (10,43%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (10,00%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (7,84%).
Ils privilégient une lecture immédiate de la situation ou une projection rapide vers ce qui peut advenir, sans s'attarder sur ce qui a été vécu auparavant.
- Ces profils jouent souvent un rôle de déclencheurs, de catalyseurs de changement ou d'éclaireurs. Ils peuvent toutefois être déstabilisants dans des organisations fortement marquées par l'histoire, la tradition ou la mémoire collective.
- À positionner de préférence dans des projets pilotes, des phases d'exploration ou de création, des environnements entrepreneuriaux ou start-up, à condition de leur fournir des outils de structuration externe (capitalisation, mémoire collective, feedbacks formalisés) pour sécuriser leur progression.
3. Conclusions RH
Profils à très forte activation du passé (>= 57%) : Un ancrage dominant dans le passé.
Ces profils s'appuient fortement sur l'expérience antérieure pour évaluer, décider et agir.
Leur prudence vient d'un besoin de sécurisation par ce qui a déjà été validé.
Ces profils s'appuient fortement sur l'expérience antérieure pour évaluer, décider et agir.
Leur prudence vient d'un besoin de sécurisation par ce qui a déjà été validé.
- Ils privilégient les solutions éprouvées, les méthodes ayant fait leurs preuves.
- Leur fiabilité est grande, mais ils peuvent se figer dans des schémas dépassés si l'environnement évolue trop rapidement.
- À mobiliser dans des fonctions de transmission, de conformité, ou dans les secteurs où la tradition est une valeur ajoutée.
Profils à activation élevée du passé (47-57%) : Une référence conservatrice active.
Ces profils valident leurs choix à travers la mémoire du vécu.
Le passé est un filtre stable, mais pas encore très souple.
Ces profils valident leurs choix à travers la mémoire du vécu.
Le passé est un filtre stable, mais pas encore très souple.
- Ils cherchent à reproduire ce qui fonctionne, avec une vigilance sur les écarts par rapport aux normes connues.
- Ils ont besoin de comprendre le déjà vu avant d'envisager le nouveau.
- À privilégier dans des contextes d'optimisation, d'amélioration continue ou de gestion de la qualité.
Profils à activation moyenne du passé (37-47%) : Un rapport modulable au passé.
Le passé est ici utilisé comme base de référence et d'apprentissage.
Mais il y a un risque de s'enfermer dans le connu dans l'expérimenté.
Le passé est ici utilisé comme base de référence et d'apprentissage.
Mais il y a un risque de s'enfermer dans le connu dans l'expérimenté.
- Ces profils savent mettre à profit sans trop s'enliser, tirer les leçons sans trop se restreindre.
- Ils adaptent les acquis aux situations nouvelles après réflexion et avec discernement.
- Idéal dans les fonctions d'ajustement, d'intégration d'expériences, ou de pilotage évolutif.
Profils à activation modérée du passé (27-37%) : Un équilibre passé-présent ou passé-futur ou entre les trois.
Le rapport au passé devient plus distancié, mais reste actif comme point de repère.
Le rapport au passé devient plus distancié, mais reste actif comme point de repère.
- Ces profils naviguent entre transmission et renouveau, entre tradition et adaptation.
- Ils sont capables de comprendre l'héritage sans le subir.
- Parfaits pour les rôles de management intermédiaire, de relais culturel, ou d'accompagnement de la transformation.
Profils à faible activation du passé (17-27%) / Une relativisation : ce qui a été n'est plus forcément ce qui doit guider.
Ces profils privilégient une lecture contextuelle ou prospective de la réalité.
Ils fonctionnent dans l'instant ou avec une vision orientée vers demain.
Ces profils privilégient une lecture contextuelle ou prospective de la réalité.
Ils fonctionnent dans l'instant ou avec une vision orientée vers demain.
- Leur agilité cognitive facilite l'adaptation, mais peut manquer de consolidation et de repères.
- Ils peuvent négliger les leçons du passé s'ils ne sont pas accompagnés.
- À positionner dans des environnements mouvants, en innovation, en design de solutions nouvelles.
Profils à très faible activation du passé (7-17%) : Un décrochage des anciens repères.
Ces profils fonctionnent avec peu de référence au passé.
L'action est centrée sur l'instant présent ou sur l'avenir proche.
Ces profils fonctionnent avec peu de référence au passé.
L'action est centrée sur l'instant présent ou sur l'avenir proche.
- Ils peuvent parfois négliger la mémoire organisationnelle ou reproduire des erreurs passées.
- Leurs repères sont souvent à construire dans l'instant ou dans la projection.
- À privilégier dans des projets de disruption, d'incubation, ou de transformation radicale, avec un encadrement par feedbacks et avec des indicateurs structurants.
Profils à activation quasi nulle du passé (<7) : Une rupture assumée avec les schémas antérieurs.
Ces profils ne se réfèrent que très rarement, voire jamais, à leur expérience passée.
Le passé est vu comme dépassé, non pertinent, voire encombrant.
Ces profils ne se réfèrent que très rarement, voire jamais, à leur expérience passée.
Le passé est vu comme dépassé, non pertinent, voire encombrant.
- Leur posture naturelle est la remise en question, l'évolution, la transformation, le regard neuf.
- Ils sont porteurs d'idées nouvelles, de pratiques décalées, parfois de chaos fertile.
- À positionner dans des projets pilotes, des environnements de disruption ou d'exploration, de création de nouveaux modèles.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
- Recrutement et sélection :
- Identifier le degré d'ancrage dans le passé pour anticiper la manière dont une personne va valider ses choix ou réagir à la nouveauté.
- Éviter les ruptures de culture : un profil très tourné vers le passé peut se heurter à une organisation en mouvement, et inversement.
- Mobilité interne et évolution :
- Sensibiliser les équipes à la diversité des rapports au passé pour éviter les tensions entre « anciens » et « agents du changement ».
- Favoriser les profils à activation moyenne du passé dans les contextes de transition : ils savent doser continuité et renouveau.
- Développement des talents :
- Encourager les profils ancrés dans l'historique à partager leur expertise, tout en ouvrant des espaces de mise à jour des pratiques.
- Créer une culture d'entreprise qui valorise à la fois l'histoire, l'adaptation, et la prospective, selon les rôles et les contextes.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Futur et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. Le rapport au Futur : un levier d'anticipation ou de fuite.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au futur n'est pas seulement une capacité de projection : c'est la manière dont un individu s'oriente vers ce qui n'est pas encore là pour guider ses décisions, initier l'action ou interpréter le présent.
Le futur peut être une ressource stratégique - celle de l'anticipation, de l'élan innovateur ou de la vision à long terme. Mais il peut aussi, selon les circuits cérébraux activés, devenir une fuite, une projection anxieuse, ou un évitement de la réalité présente.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une dynamique propre :
Comprendre ce rapport au futur, c'est lire la capacité d'un individu à imaginer, anticiper, planifier ou inventer - mais aussi son risque de perdre le contact avec la réalité immédiate.
Et c'est une clé pour positionner les talents dans des projets à long terme, des démarches d'innovation ou des fonctions de veille stratégique.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au futur n'est pas seulement une capacité de projection : c'est la manière dont un individu s'oriente vers ce qui n'est pas encore là pour guider ses décisions, initier l'action ou interpréter le présent.
Le futur peut être une ressource stratégique - celle de l'anticipation, de l'élan innovateur ou de la vision à long terme. Mais il peut aussi, selon les circuits cérébraux activés, devenir une fuite, une projection anxieuse, ou un évitement de la réalité présente.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une dynamique propre :
- Certains utilisent le futur comme boussole pour décider dans l'incertitude.
- D'autres s'y projettent pour s'émanciper des contraintes du passé.
- D'autres encore s'y réfugient pour ne pas confronter la complexité du ici et maintenant.
Comprendre ce rapport au futur, c'est lire la capacité d'un individu à imaginer, anticiper, planifier ou inventer - mais aussi son risque de perdre le contact avec la réalité immédiate.
Et c'est une clé pour positionner les talents dans des projets à long terme, des démarches d'innovation ou des fonctions de veille stratégique.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Futur
Intelligences
>=57%
>=47<57
>=37%<47
>=27%<37
>=17%<27
>=07%<17
<7
Logique + Intuitive (10,00%).
29,86%
36,81%
27,78%
4,86%
0,69%
0,00%
0,00%
De ce 10,00%, 94,45% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Logique + Rationnelle (18,67%).
33,46%
37,92%
20,07%
7,81%
0,74%
0,00%
0,00%
De ce 18,67%, 91,45% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Rationnelle + Logique (23,96%).
32,17%
35,94%
21,16%
8,12%
2,32%
0,00%
0,29%
De ce 23,96%, 89,27% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%).
29,41%
39,75%
22,82%
5,70%
2,14%
0,18%
0,00%
De ce 38,96%, 91,98% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%).
25,83%
45,00%
18,33%
8,33%
2,50%
0,00%
0,00%
De ce 8,33%, 89,16% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Les pourcentages entre parenthèses représentent la fréquence de chaque enchaînement cérébral en 2024.
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Profils à très forte activation du futur (>= 57%) : Une projection dominante, un moteur stratégique.
Tous les circuits sont à très forte représentation :
Ils pensent à long terme, envisagent les conséquences futures, et sécurisent les trajectoires.
Tous les circuits sont à très forte représentation :
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (33,46%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (32,17%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (29,86%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (29,41%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (25,83%).
Ils pensent à long terme, envisagent les conséquences futures, et sécurisent les trajectoires.
- Leur regard porte loin : ils élaborent des stratégies, projettent des scénarii, balisent les étapes.
- Ce sont des profils très efficaces pour la vision, la stratégie ou l'innovation planifiée.
- À mobiliser dans des contextes prospectifs, des missions de transformation ou des postes de pilotage global.
Profils à activation forte du futur (47-57%) : Une anticipation mesurée, une bonne capacité d'ajustement.
Tous les circuits sont à très forte concentration :
Ils sont capables d'élaborer et de planifier des plans d'action cohérents, tout en demeurant adaptables.
Tous les circuits sont à très forte concentration :
- Intelligence réactionnelle +Intelligence rationnelle (45,00%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (39,75%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (37,92%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (36,81%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (35,94%).
Ils sont capables d'élaborer et de planifier des plans d'action cohérents, tout en demeurant adaptables.
- Leurs projections sont structurées, souvent orientées vers la sécurisation de l'avenir.
- Ils sont aptes à gérer efficacement les échéances à venir, les étapes et les ressources nécessaires.
- Idéal pour les rôles d'anticipation opérationnelle, de gestion prévisionnelle ou d'encadrement évolutif.
Profils à activation moyenne haute (37-47%) : Capacité de projection souple, équilibre entre demain et maintenant ou demain et hier.
Les circuits dominants sont :
Leur rapport au futur est proactif, mais lucide : ils envisagent sans surinvestir.
Les circuits dominants sont :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (27,78%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (22,82%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (21,16%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (20,07%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (18,33%).
Leur rapport au futur est proactif, mais lucide : ils envisagent sans surinvestir.
- Ils s'adaptent rapidement si les conditions évoluent, tout en conservant un cap.
- À solliciter dans des projets à moyen terme, dans des rôles de transition ou de gestion adaptative.
Profils en équilibre (27-37%) : Projection encore présente, mais en reflux - vers un recentrage.
Cette tranche marque une chute nette de la projection vers le futur, par rapport aux tranches supérieures :
Ils peuvent s'engager dans sur le long terme à condition que les repères soient stables et les perspectives crédibles.
Cette tranche marque une chute nette de la projection vers le futur, par rapport aux tranches supérieures :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (8,33%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (8,12%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (7,81%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (5,70%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (4,86%).
Ils peuvent s'engager dans sur le long terme à condition que les repères soient stables et les perspectives crédibles.
- Leur posture peut indiquer une tension entre besoin de sécurité et désir d'avancer.
- À accompagner dans des rôles de coordination ou d'interface, en valorisant des projets clairs, progressifs et bien balisés.
Profils à faible activation du futur (17-27%) : Recentrage sur le présent ou le passé, une anticipation prudente.
Dans cette tranche, peu d'activation de chacun des enchaînements de ressources cérébrales : les plus élevés Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (2,50%) ; Intelligence rationnelle + Intelligence logique (2,32%) et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (2,14%).
Le futur est peu utilisé comme repère décisionnel.
Ils redoutent l'incertitude liée à l'anticipation, qu'ils perçoivent comme instable.
Dans cette tranche, peu d'activation de chacun des enchaînements de ressources cérébrales : les plus élevés Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (2,50%) ; Intelligence rationnelle + Intelligence logique (2,32%) et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (2,14%).
Le futur est peu utilisé comme repère décisionnel.
Ils redoutent l'incertitude liée à l'anticipation, qu'ils perçoivent comme instable.
- Ils préfèrent se référer au connu, à l'expérimenté, au mesurable ou vivre pleinement l'instant présent.
- À privilégier dans les rôles plus adaptés à leur dominance pour le passé ou pour le présent.
Profils à très faible activation du futur (7-17%) et (< 7%) : Détachement du futur au profit du ici et maintenant ou du passé.
Occurrence très faible des enchaînements sans vraiment de circuits dominants.
Tout comme pour la tranche de (7-17%) et la tranche (7% et moins), ces profils vivent soit dans le ici et maintenant ou dans le hier.
Cela ne signifie pas une inertie ou une difficulté d'adaptation, mais plutôt une autre manière d'évoluer dans l'espace-temps. On doit donc se concentrer sur leurs espaces-temps dominants.
Occurrence très faible des enchaînements sans vraiment de circuits dominants.
Tout comme pour la tranche de (7-17%) et la tranche (7% et moins), ces profils vivent soit dans le ici et maintenant ou dans le hier.
Cela ne signifie pas une inertie ou une difficulté d'adaptation, mais plutôt une autre manière d'évoluer dans l'espace-temps. On doit donc se concentrer sur leurs espaces-temps dominants.
3. Conclusions RH
Profils à très forte activation du futur (>= 57%) : Une projection structurante et permanente.
Ces profils vivent avec une forte conscience de ce qui vient, de ce qui pourrait venir.
Ils anticipent, planifient, projettent - parfois au détriment de la spontanéité, de la prise en compte du présent ou du passé.
Ces profils vivent avec une forte conscience de ce qui vient, de ce qui pourrait venir.
Ils anticipent, planifient, projettent - parfois au détriment de la spontanéité, de la prise en compte du présent ou du passé.
- Leur mode d'action repose sur des objectifs à atteindre, une direction claire, des raisons mobilisatrices.
- Ils peuvent négliger l'immédiat ou l'hier si celui-ci n'entre pas dans leur vision.
- À mobiliser dans des fonctions stratégiques, de transformation, ou dans des projets nécessitant vision, projection et constance dans l'effort.
Profils à activation forte du futur (47-57%) : Une orientation stable vers l'avenir, avec marge d'adaptation.
Ces individus se projettent dans le futur avec constance, sans s'y enfermer.
Leur pensée est orientée vers l'anticipation, la planification, la prévention, la trajectoire.
Ces individus se projettent dans le futur avec constance, sans s'y enfermer.
Leur pensée est orientée vers l'anticipation, la planification, la prévention, la trajectoire.
- Ils allient capacité de planification et souplesse dans l'action.
- Ils sont souvent des moteurs dans les processus de structuration ou d'amélioration continue.
- Idéal dans des rôles de pilotage, de développement ou d'accompagnement du changement.
Profils à activation modérée du futur (37-47%) : Une projection dans le demain, mais non exclusive.
Ces profils possèdent une capacité de projection, ils entrevoient des possibles, mais n'opèrent pas exclusivement à partir du futur.
C'est la combinaison des leviers temporels activés qui oriente leur style d'engagement.
Ces profils possèdent une capacité de projection, ils entrevoient des possibles, mais n'opèrent pas exclusivement à partir du futur.
C'est la combinaison des leviers temporels activés qui oriente leur style d'engagement.
- Ils ont besoin d'un accompagnement qui clarifie le cap sans négliger les repères historiques ou la réalité actuelle.
- Ils ne s'investissent dans l'avenir que s'il est tangible, sécurisé, ou relié à des résultats à court moyen terme.
- À positionner dans des fonctions d'organisation à moyen terme, avec des feedbacks réguliers et des repères concrets.
Profils à activation modérée du futur (27-37%) : Une juste conscience du futur et des autres espaces-temps.
Ces profils maintiennent un équilibre temporel entre futur et présent ou passé.
Ces individus savent composer entre le « ce qui vient » et « le maintenant » ou le « ce qui a été ».
Ces profils maintiennent un équilibre temporel entre futur et présent ou passé.
Ces individus savent composer entre le « ce qui vient » et « le maintenant » ou le « ce qui a été ».
- Ils peuvent ajuster leur posture en fonction de la situation, sans rigidité temporelle.
- Ils peuvent passer de la planification à l'exécution ou à l'analyse avec fluidité.
- Très utiles dans les fonctions d'encadrement, de pilotage agile ou de coordination transversale.
Profils à activation faible du futur (17-27%) : Projection occasionnelle, forte influence contextuelle.
Leur rapport au futur est aléatoire et contextuel selon les priorités.
Ils peuvent se projeter, mais ils ne l'intègrent pas spontanément à leur fonctionnement.
Leur rapport au futur est aléatoire et contextuel selon les priorités.
Ils peuvent se projeter, mais ils ne l'intègrent pas spontanément à leur fonctionnement.
- Ils sont sensibles aux contraintes du moment ou à l'historique, mais ils peuvent sous-estimer les enjeux de moyen long terme.
- Leur intention ou leur action peut émerger soit d'un ancrage dans le présent, soit d'un attachement au passé.
- À encadrer dans des rôles opérationnels avec des caps clairs et une progression guidée en tenant compte des autres aspects temporels qui les guident.
Profils à faible activation du futur (7-17%) : Temporalité déconnectée du futur.
Ces profils n'intègrent pas ou très peu de projection dans leur logique décisionnelle.
Ils fonctionnent soit dans un présent intense, soit à partir du passé ou d'un mélange des deux, dans une logique court-termiste.
Ces profils n'intègrent pas ou très peu de projection dans leur logique décisionnelle.
Ils fonctionnent soit dans un présent intense, soit à partir du passé ou d'un mélange des deux, dans une logique court-termiste.
- Cela ne les rend pas moins efficaces, mais oriente leur contribution soit vers l'action immédiate, le concret, l'instantané, soit vers la préservation, l'histoire à protéger.
- Leur adaptabilité repose sur l'action immédiate ou la référence à l'expérience, plus que sur la planification.
- À mobiliser dans des contextes dynamiques, centrés sur le ici et maintenant, ou dans des rôles d'intervention, de contact ou d'exécution.
Profils à faible activation du futur (<7) : Temporalité déconnectée du futur.
Ces profils n'intègrent pas ou très peu de projection dans leur logique décisionnelle.
Ils fonctionnent soit dans un présent intense, soit à partir du passé ou d'un mélange des deux, dans une logique court-termiste.
Ces profils n'intègrent pas ou très peu de projection dans leur logique décisionnelle.
Ils fonctionnent soit dans un présent intense, soit à partir du passé ou d'un mélange des deux, dans une logique court-termiste.
- Cela ne les rend pas moins efficaces, mais oriente leur contribution soit vers l'action immédiate, le concret, l'instantané, soit vers la préservation, l'histoire à protéger.
- Leur adaptabilité repose sur l'action immédiate ou la référence à l'expérience, plus que sur la planification.
- À mobiliser dans des contextes dynamiques, centrés sur le ici et maintenant, ou dans des rôles d'intervention, de contact ou d'exécution.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
-
Recrutement et sélection :
- Identifier l'intensité du levier futur permet de cibler les profils capables d'anticipation stratégique, de projection ou d'innovation planifiée.
- Veiller à ce que le niveau de projection naturelle du candidat corresponde aux besoins temporels du poste : long terme, pilotage, innovation, ou au contraire exécution présente ou capitalisation sur le passé.
-
Mobilité interne et évolution :
- Les profils à forte activation du futur peuvent être mobilisés sur des missions de transformation, de développement à long terme, ou d'initiatives prospectives.
- Pour les profils moins tournés vers le futur, on favorisera un accompagnement vers la vision, en travaillant leur capacité à relier l'action à une finalité claire et à construire progressivement des perspectives.
-
Développement des talents :
- Renforcer le levier Futur, c'est aider les individus à construire une vision mobilisatrice, à formuler des objectifs personnels et professionnels engageants.
- Valoriser les profils fortement orientés vers le futur comme porteurs d'innovation, éclaireurs de trajectoire ou pilotes d'ambition collective.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Identité et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. Le rapport à l'identité : un levier de cohérence ou de rigidité.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport à l'identité ne se réduit pas à une image de soi ou à un rôle social. Il représente la manière dont un individu se perçoit, se définit et s'ajuste à ses expériences dans le temps.
L'identité peut agir comme un socle de stabilité intérieure, un référentiel clair permettant à la personne de rester alignée dans ses choix. Mais selon les circuits cérébraux dominants, elle peut aussi se figer, devenir défensive, ou au contraire trop perméable au contexte externe.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique de construire son identité :
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne se positionne, maintient son intégrité ou s'ajuste dans l'action.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner l'évolution, prévenir les conflits internes, ou ajuster la communication selon les profils.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport à l'identité ne se réduit pas à une image de soi ou à un rôle social. Il représente la manière dont un individu se perçoit, se définit et s'ajuste à ses expériences dans le temps.
L'identité peut agir comme un socle de stabilité intérieure, un référentiel clair permettant à la personne de rester alignée dans ses choix. Mais selon les circuits cérébraux dominants, elle peut aussi se figer, devenir défensive, ou au contraire trop perméable au contexte externe.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique de construire son identité :
- Certains l'élaborent à partir de leurs idées, de leur logique propre, de leur singularité.
- D'autres la cherchent dans la validation du cadre, des normes ou de l'expertise externe
- D'autres encore s'y accrochent comme à un rempart face à l'incertitude ou à la peur de perdre leurs repères.
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne se positionne, maintient son intégrité ou s'ajuste dans l'action.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner l'évolution, prévenir les conflits internes, ou ajuster la communication selon les profils.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Identité
Intelligences
>=57%
>=47<57
>=37%<47
>=27%<37
>=17%<27
>=07%<17
<7
Logique + Intuitive (10,00%).
15,97%
27,08%
21,53%
19,44%
14,58%
1,39%
0,00%
De ce 10,00%, 78,05% se situent dans les tranches comprises entre 27% et 47%.
Logique + Rationnelle (18,67%).
9,67%
26,02%
26,39%
20,45%
14,13%
3,35%
0,00%
De ce 18,67%, 72,96% se situent dans les tranches comprises entre 27% et 47%.
Rationnelle + Logique (23,96%).
11,30%
26,96%
25,22%
22,03%
11,59%
2,61%
0,29%
De ce 23,96%, 74,21% se situent dans les tranches comprises entre 27% et 47%.
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%).
10,70%
32,80%
25,49%
19,25%
9,27%
2,32%
0,18%
De ce 38,96%, 75,54% se situent dans les tranches comprises entre 27% et 47%.
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%).
5,00%
28,33%
35,00%
21,67%
7,50%
2,50%
0,00%
De ce 8,33%, 85,00% se situent dans les tranches comprises entre 27% et 47%.
Les pourcentages entre parenthèses représentent la fréquence de chaque enchaînement cérébral en 2024.
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Profils à très forte activation de l'identité (>= 57%) : Solidité intérieure, affirmation constante.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Leur posture est marquée par l'affirmation, la cohérence interne, et parfois une forme de rigidité.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (15,97%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (11,30%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (10,70%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (9,67%).
Leur posture est marquée par l'affirmation, la cohérence interne, et parfois une forme de rigidité.
- Ils se positionnent clairement, sans chercher l'approbation constante.
- Leur stabilité est précieuse dans des contextes de transformation ou de tension, à mobiliser dans des fonctions d'encadrement, de posture repère ou de leadership identitaire.
Profils à forte activation de l'identité (47-57%) : Intégrité forte et modulable.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Ils s'affirment sans se refermer, et conservent leur alignement même sous pression. Ils font preuve d'un bon équilibre entre assurance personnelle et souplesse relationnelle.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (32,80%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (28,33%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (27,08%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (26,96%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (26,02%).
Ils s'affirment sans se refermer, et conservent leur alignement même sous pression. Ils font preuve d'un bon équilibre entre assurance personnelle et souplesse relationnelle.
- Leur sécurité intérieure permet des échanges clairs, une régulation efficace des tensions.
- À privilégier dans les rôles d'interface, de coordination, ou de communication stratégique.
Profils à bonne activation de l'identité (37-47%) : Identité bien construite et affirmé, mais sans rigidité.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Ils peuvent parfois osciller entre affirmation et recherche de reconnaissance externe ou d'un cadre de confiance.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (35,00%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (26,39%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (25,49%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (25,22%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (21,53%).
Ils peuvent parfois osciller entre affirmation et recherche de reconnaissance externe ou d'un cadre de confiance.
- Leur construction identitaire est vivante, adaptable, mais peut parfois être instable.
- À accompagner dans leur développement personnel ou dans des prises de responsabilités nouvelles.
Profils à activation modérée de l'identité (27-37%) : Positionnement fluide et stable.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Leur identité se manifeste sans rigidité ni excès de doute. Ils peuvent s'ajuster avec aisance tout en gardant leur cap.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (22,03%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (21,67%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (20,45%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (19,44%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (19,25%).
Leur identité se manifeste sans rigidité ni excès de doute. Ils peuvent s'ajuster avec aisance tout en gardant leur cap.
- Ils peuvent être très utiles dans les environnements complexes ou hybrides.
- À mobiliser dans des rôles de médiation, d'encadrement, ou d'animation collective.
Profils à activation faible de l'identité (27-37%) : D'autres mobiles d'action occupent plus d'importance.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Leur identité peut dépendre du regard extérieur, du contexte ou des rôles occupés.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (14,58%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (14,13%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (11,59%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (9,27%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (7,50%).
Leur identité peut dépendre du regard extérieur, du contexte ou des rôles occupés.
- Ils peuvent être portés à se sur adapter avec le risque de se perdre.
- À soutenir dans la clarification de leurs forces et la valorisation de leurs choix. Bénéfiques dans des fonctions support, mais ils sont à encadrer dans les phases de transition.
Profils à très faible activation de l'identité (7-17%) : Très faible structuration identitaire.
Cette tranche de résultats regroupe peu de gens et les circuits oscillent entre 3,35% pour le plus élevé et 1,39% pour le plus bas.
Leurs décisions sont influencées par le cadre plus que par leur référentiel interne.
Ils agissent en s'appuyant davantage sur le relationnel ou le pouvoir ou une combinaison Pouvoir - Relation ou Relation-Pouvoir.
Cette tranche de résultats regroupe peu de gens et les circuits oscillent entre 3,35% pour le plus élevé et 1,39% pour le plus bas.
Leurs décisions sont influencées par le cadre plus que par leur référentiel interne.
Ils agissent en s'appuyant davantage sur le relationnel ou le pouvoir ou une combinaison Pouvoir - Relation ou Relation-Pouvoir.
- Il est préférable de les laisser se concentrer sur la relation ou sur le pouvoir parce qu'ils ne sont peut-être pas prêts à faire le saut vers leur identité.
Profils à activation quasi nulle de l'identité (<7) : Les mobiles de l'action et de la motivation sont ailleurs.
Ce palier correspond à une rupture nette avec l'identité comme référence décisionnelle.
L'identité personnelle est ici peu investie : ces profils ne se définissent pas prioritairement par eux-mêmes.
Leur moteur d'engagement ne repose pas sur l'affirmation de soi, mais se déplace vers la relation (le lien, l'appartenance) ou le pouvoir (l'action, l'influence, le contrôle).
Ce palier correspond à une rupture nette avec l'identité comme référence décisionnelle.
L'identité personnelle est ici peu investie : ces profils ne se définissent pas prioritairement par eux-mêmes.
Leur moteur d'engagement ne repose pas sur l'affirmation de soi, mais se déplace vers la relation (le lien, l'appartenance) ou le pouvoir (l'action, l'influence, le contrôle).
- À accompagner dans des rôles où leur contribution peut s'aligner avec un but partagé, tout en sécurisant leur propre positionnement identitaire.
3. Conclusions RH
Profils à très forte activation de l'identité (>= 57%) : Un ancrage sur l'identité dominant.
Ces profils disposent d'un fort ancrage dans leur propre perception d'eux-mêmes.
Ils savent qui ils sont, ce qu'ils veulent, et ce qu'ils apportent. Ils ont une conscience forte de leur Être.
Ces profils disposent d'un fort ancrage dans leur propre perception d'eux-mêmes.
Ils savent qui ils sont, ce qu'ils veulent, et ce qu'ils apportent. Ils ont une conscience forte de leur Être.
- Leur posture est claire, leur positionnement constant, même en contexte mouvant.
- Ils peuvent faire preuve d'assurance, mais aussi de rigidité dans leur représentation personnelle.
- À mobiliser dans des fonctions où la stabilité intérieure, la cohérence et l'alignement personnel sont déterminants.
Profils à activation élevée de l'identité (47-57%) : Des repères internes stables, une affirmation maîtrisée.
Ces profils s'expriment sans surjouer leur singularité, avec une posture claire et ajustée.
L'identité est structurée, mesurée sans être écrasante.
Ces profils s'expriment sans surjouer leur singularité, avec une posture claire et ajustée.
L'identité est structurée, mesurée sans être écrasante.
- Ils savent prendre leur place tout en respectant les équilibres relationnels ou de pouvoir.
- Ils combinent ancrage personnel et ouverture aux autres.
- Idéal pour des rôles de représentation, de coordination ou de mentorat.
Profils à activation moyenne de l'identité (37-47%) : Une présence identitaire équilibrée.
Ces individus possèdent un bon rapport à eux-mêmes, mais sans volonté d'imposition.
Ils ont tendance à se positionner de façon souple, parfois avec prudence.
Ces individus possèdent un bon rapport à eux-mêmes, mais sans volonté d'imposition.
Ils ont tendance à se positionner de façon souple, parfois avec prudence.
- Leur identité s'ajuste au contexte : ils peuvent choisir de convaincre par l'action plutôt que par l'affirmation verbale.
- Ce sont des profils collaboratifs, fiables et stables.
- À privilégier dans des environnements de co-construction, d'équipes projet ou de pilotage transversal.
Profils à activation modérée de l'identité (27-37%) : Une identité fonctionnelle et équilibrée.
L'identité n'est ni effacée ni surdéterminante, elle se contente d'être tout simplement.
L'identité n'est ni effacée ni surdéterminante, elle se contente d'être tout simplement.
- Ils peuvent mettre leur personne au service d'un rôle, d'un collectif ou d'une cause.
- Ils sont flexibles sans être effacés, engagés sans besoin de reconnaissance personnelle.
- Efficaces dans des fonctions de responsabilité partagée ou en animation d'équipe.
Profils à faible affirmation de l'identité (17-27%) / Une relativisation : l'identité oui, mais pas exclusivement.
Ces profils peuvent se positionner avec réserve, sans toutefois manquer d'impact s'ils sont soutenus par d'autres leviers internes, comme le pouvoir ou le rationnel.
Ils peuvent se laisser définir par le cadre, le rôle ou les attentes extérieures.
Ces profils peuvent se positionner avec réserve, sans toutefois manquer d'impact s'ils sont soutenus par d'autres leviers internes, comme le pouvoir ou le rationnel.
Ils peuvent se laisser définir par le cadre, le rôle ou les attentes extérieures.
- Ils peuvent s'ajustent au cadre, parfois de manière stratégique, en modulant leur présence selon les enjeux.
- Ils peuvent être efficaces sans chercher à se mettre en avant, mais leur valeur peut être sous-estimée si elle repose sur une reconnaissance visible.
- À accompagner dans la clarification de leur positionnement et la légitimation de leur posture.
Profils à très faible affirmation de l'identité (7-17%) : Une affirmation indirecte, par d'autres leviers.
Ces profils n'activent que très faiblement la référence à eux-mêmes comme repère de décision ou d'action.
Ces profils ne mettent pas leur individualité au premier plan, mais peuvent affirmer leur valeur via des dynamiques de relation, de pouvoir ou de savoir.
Ces profils n'activent que très faiblement la référence à eux-mêmes comme repère de décision ou d'action.
Ces profils ne mettent pas leur individualité au premier plan, mais peuvent affirmer leur valeur via des dynamiques de relation, de pouvoir ou de savoir.
- Leur fonctionnement repose sur d'autres leviers plus dominants : relation (besoin d'appartenance, reconnaissance affective), pouvoir (prise de contrôle, influence externe), ou encore sur des valeurs collectives.
- L'identité propre est peu revendiquée, voire contournée, car ce n'est pas là que se situe leur mobile principal.
- À accompagner non pas en forçant l'individuation, mais en consolidant leur stabilité à partir de leurs mobiles réels - qu'ils soient relationnels, stratégiques ou structurels.
Profils à très faible affirmation de l'identité (<7) : Une affirmation par d'autres leviers.
Ces profils n'activent que très faiblement la référence à eux-mêmes comme repère de décision ou d'action.
Ces profils ne mettent pas leur individualité au premier plan, mais peuvent affirmer leur valeur via des dynamiques de relation, de pouvoir ou de savoir.
Ces profils n'activent que très faiblement la référence à eux-mêmes comme repère de décision ou d'action.
Ces profils ne mettent pas leur individualité au premier plan, mais peuvent affirmer leur valeur via des dynamiques de relation, de pouvoir ou de savoir.
- Leur fonctionnement repose sur d'autres leviers plus dominants : relation (besoin d'appartenance, reconnaissance affective), pouvoir (prise de contrôle, influence externe), ou encore sur des valeurs collectives.
- L'identité propre est peu revendiquée, voire contournée, car ce n'est pas là que se situe leur mobile principal.
- À accompagner non pas en forçant l'individuation, mais en consolidant leur stabilité à partir de leurs mobiles réels - qu'ils soient relationnels, stratégiques ou structurels.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
-
Recrutement et sélection :
- Intégrer le niveau d'activation identitaire dans l'analyse des postes : une forte activation est précieuse dans des rôles de leadership, de représentation ou de pilotage stratégique.
- Pour les profils à identité plus diffuse, viser des rôles où la valeur vient de l'impact collectif ou de la contribution à un projet partagé, sans exiger une posture d'affirmation constante.
-
Mobilité interne et évolution :
- Soutenir l'expression de soi chez les profils en développement identitaire, en les positionnant dans des environnements bienveillants, favorisant la reconnaissance et la prise de place progressive.
- Pour les profils à identité très affirmée, prévoir des espaces d'autonomie et de visibilité, en évitant les environnements trop normatifs ou limitants.
-
Développement des talents :
- Aider les profils en construction identitaire à relier leur contribution à une valeur personnelle claire, afin de développer confiance et alignement.
- Utiliser les profils à forte identité comme leviers d'inspiration, de transmission ou de transformation, en les mettant en posture de référence dans l'organisation.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Relation et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. Le rapport à la relation : un levier de lien ou de tension.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport à la relation ne se réduit pas à une facilité de contact ou à un style de communication. Il représente la manière dont un individu investit le lien, gère la proximité, la reconnaissance, la coopération et les tensions dans la durée.
La relation peut agir comme un vecteur de fluidité collective, de coopération et d'engagement partagé. Mais selon les circuits cérébraux dominants, elle peut aussi devenir un lieu de sur adaptation, de dépendance au regard de l'autre, ou au contraire de protection excessive.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter la relation :
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne crée du lien, entre dans la coopération, supporte la distance ou s'ajuste dans l'interaction.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner les dynamiques collectives, prévenir les tensions relationnelles, ou ajuster les modes de collaboration selon les profils.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport à la relation ne se réduit pas à une facilité de contact ou à un style de communication. Il représente la manière dont un individu investit le lien, gère la proximité, la reconnaissance, la coopération et les tensions dans la durée.
La relation peut agir comme un vecteur de fluidité collective, de coopération et d'engagement partagé. Mais selon les circuits cérébraux dominants, elle peut aussi devenir un lieu de sur adaptation, de dépendance au regard de l'autre, ou au contraire de protection excessive.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter la relation :
- Certains investissent le lien comme un espace naturel de coopération, d'accordage et d'appartenance.
- D'autres l'abordent avec prudence, en recherchant des repères, de la clarté ou un cadre rassurant.
- D'autres encore peuvent s'y engager intensément, avec le risque de se laisser trop affecter par les tensions, les rejets ou les déséquilibres.
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne crée du lien, entre dans la coopération, supporte la distance ou s'ajuste dans l'interaction.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner les dynamiques collectives, prévenir les tensions relationnelles, ou ajuster les modes de collaboration selon les profils.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Relation
Intelligences
>=57%
>=47<57
>=37%<47
>=27%<37
>=17%<27
>=07%<17
<7
Logique + Intuitive (10,00%).
6,25%
17,36%
25,69%
28,47%
13,89%
4,86%
3,47%
De ce 10,00%, 71,52% se situent dans les tranches comprises entre 27% et 47%.
Logique + Rationnelle (18,67%).
12,64%
27,51%
27,88%
20,82%
7,43%
3,72%
0,00%
De ce 18,67%, 76,21% se situent dans les tranches comprises entre 27% et 47%.
Rationnelle + Logique (23,96%).
13,33%
28,41%
33,91%
17,97%
4,93%
1,45%
0,00%
De ce 23,96%, 88,29% se situent dans les tranches comprises entre 27% et 47%.
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%).
18,00%
34,05%
31,19%
13,37%
2,32%
1,07%
0,00%
De ce 38,96%, 83,24% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%).
30,83%
49,17%
16,67%
3,33%
0,00%
0,00%
0,00%
De ce 8,33%, 96,67% se situent dans les tranches comprises entre 37% et 57%.
Les pourcentages entre parenthèses représentent la fréquence de chaque enchaînement cérébral en 2024.
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Profils à très forte activation de la relation (>= 57%) : Intensité du lien, engagement relationnel immédiat.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Leur posture est marquée par l'intensité du lien, la sensibilité à l'autre, et parfois une difficulté à prendre de la distance.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (30,83%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (18,00%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (13,33%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (12,64%).
Leur posture est marquée par l'intensité du lien, la sensibilité à l'autre, et parfois une difficulté à prendre de la distance.
- Ils créent rapidement du contact et s'impliquent fortement dans les dynamiques interpersonnelles.
- Leur capacité à mobiliser, fédérer et sentir les autres est précieuse dans des contextes de cohésion, d'accompagnement ou de relation client, à condition de soutenir leur discernement émotionnel.
Profils à forte activation de la relation (47-57%) : Ouverture au lien forte et structurante.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Ils s'engagent dans les échanges, recherchent l'accordage, et maintiennent la qualité du lien même sous pression. Ils font preuve d'un bon équilibre entre proximité relationnelle et lisibilité personnelle.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (49,17%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (34,05%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (28,41%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (27,51%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (17,36%).
Ils s'engagent dans les échanges, recherchent l'accordage, et maintiennent la qualité du lien même sous pression. Ils font preuve d'un bon équilibre entre proximité relationnelle et lisibilité personnelle.
- Leur aisance relationnelle favorise la coopération, la circulation de l'information et la régulation des malentendus.
- À privilégier dans les rôles d'interface, de coordination, d'accompagnement ou de management de proximité.
Profils à bonne activation de la relation (37-47%) : Relation présente, construite et modulable.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Ils peuvent osciller entre ouverture sincère, besoin de clarté et volonté de se protéger lorsque le lien devient trop flou ou trop chargé.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (33,91%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (31,19%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (27,88%).
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (25,69%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (16,67%).
Ils peuvent osciller entre ouverture sincère, besoin de clarté et volonté de se protéger lorsque le lien devient trop flou ou trop chargé.
- Leur fonctionnement relationnel est vivant, adaptable, mais peut parfois manquer de stabilité selon les interlocuteurs ou les environnements.
- À accompagner dans les contextes de coopération dense, de transversalité ou de responsabilités nécessitant une régulation fine du lien.
Profils à activation modérée de la relation (27-37%) : Distance juste et adaptation stable.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Leur rapport à la relation se manifeste sans dépendance excessive ni retrait marqué. Ils peuvent coopérer avec aisance tout en gardant une certaine mesure.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (28,47%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (20,82%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (17,97%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (13,37%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (3,33%).
Leur rapport à la relation se manifeste sans dépendance excessive ni retrait marqué. Ils peuvent coopérer avec aisance tout en gardant une certaine mesure.
- Ils peuvent être très utiles dans les environnements complexes, les collectifs diversifiés ou les organisations matricielles.
- À mobiliser dans des rôles de médiation, de coordination, d'animation d'équipe ou de travail transverse.
Profils à activation faible de la relation (17-27%) : Le lien n'est pas le premier moteur d'engagement.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
Leur implication relationnelle peut dépendre du contexte, de la confiance installée ou d'un intérêt concret à coopérer.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants :
- Intelligence logique + Intelligence intuitive (13,89%).
- Intelligence logique + Intelligence rationnelle (7,43%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence logique (4,93%).
- Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (2,32%).
- Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle (0,00%).
Leur implication relationnelle peut dépendre du contexte, de la confiance installée ou d'un intérêt concret à coopérer.
- Ils peuvent être portés à maintenir une certaine distance, avec le risque d'être perçus comme réservés, peu accessibles ou insuffisamment engagés dans le collectif.
- À soutenir dans le développement de la communication, de l'écoute mutuelle et de la lisibilité relationnelle. Bénéfiques dans des fonctions expertes ou support, mais à accompagner dans les environnements très interactifs.
Profils à très faible activation de la relation (7-17%) : Faible investissement spontanéité du lien.
Cette tranche de résultats regroupe peu de gens et les circuits oscillent entre 4,86% pour le plus élevé et 1,07% pour le plus bas.
Leurs décisions sont peu guidées par le besoin de lien et davantage par d'autres référentiels internes ou opérationnels.
Ils agissent en s'appuyant davantage sur l'identité ou sur le pouvoir ou une combinaison Identité - Pouvoir ou Pouvoir - Identité.
Cette tranche de résultats regroupe peu de gens et les circuits oscillent entre 4,86% pour le plus élevé et 1,07% pour le plus bas.
Leurs décisions sont peu guidées par le besoin de lien et davantage par d'autres référentiels internes ou opérationnels.
Ils agissent en s'appuyant davantage sur l'identité ou sur le pouvoir ou une combinaison Identité - Pouvoir ou Pouvoir - Identité.
- Il est préférable de ne pas les sur exposer à des attendus relationnels permanents, mais de les faire contribuer là où le lien soutient l'action sans la conditionner entièrement.
Profils à activation quasi nulle de la relation (< 7%) : Les mobiles de l'action et de la motivation sont ailleurs.
Ce palier correspond à une rupture nette avec la relation comme référence décisionnelle.
La relation est ici peu investie : ces profils n'entrent pas spontanément dans l'échange comme mode principal d'engagement.
Leur moteur d'engagement ne repose pas sur le lien, l'appartenance ou la reconnaissance mutuelle, mais se déplace vers l'identité (cohérence interne, positionnement) ou le pouvoir (action, maîtrise, efficacité).
Ce palier correspond à une rupture nette avec la relation comme référence décisionnelle.
La relation est ici peu investie : ces profils n'entrent pas spontanément dans l'échange comme mode principal d'engagement.
Leur moteur d'engagement ne repose pas sur le lien, l'appartenance ou la reconnaissance mutuelle, mais se déplace vers l'identité (cohérence interne, positionnement) ou le pouvoir (action, maîtrise, efficacité).
- À accompagner dans des rôles où leur contribution peut s'inscrire dans un cadre clair, avec des attendus relationnels explicites, sans exiger d'eux un sur investissement du lien.
3. Conclusions RH
Profils à très forte activation de relation (>= 57%) : Une orientation humaine structurante et permanente.
Ces profils agissent en fonction du lien, des autres et de la qualité des relations.
Leur engagement repose sur l'interaction, la reconnaissance mutuelle et le sentiment d'appartenance.
Ces profils agissent en fonction du lien, des autres et de la qualité des relations.
Leur engagement repose sur l'interaction, la reconnaissance mutuelle et le sentiment d'appartenance.
- Leur mode d'action est guidé par le besoin de connexion, d'harmonie et de coopération.
- Ils peuvent privilégier la relation au détriment de l'efficacité ou de la décision rapide.
- À mobiliser dans des rôles nécessitant collaboration, médiation, cohésion d'équipe et climat relationnel sain.
Profils à activation forte de relation (47-57%) : Une sensibilité relationnelle stable avec capacité de recul.
Ces individus accordent de l'importance aux relations sans y être exclusivement dépendants.
Leur action tient compte des autres tout en conservant une capacité de positionnement.
Ces individus accordent de l'importance aux relations sans y être exclusivement dépendants.
Leur action tient compte des autres tout en conservant une capacité de positionnement.
- Ils allient qualité relationnelle et capacité décisionnelle.
- Ils savent préserver le lien sans se laisser envahir.
- Pertinents dans des rôles de coordination, de gestion d'équipe ou d'accompagnement.
Profils à activation modérée de relation (37-47%) : Une relation présente mais, non dominante.
Ces profils prennent en compte les autres sans que la relation structure leurs décisions.
Leur engagement dépend autant du contexte que du lien humain.
Ces profils prennent en compte les autres sans que la relation structure leurs décisions.
Leur engagement dépend autant du contexte que du lien humain.
- Ils peuvent collaborer efficacement sans dépendance relationnelle forte.
- Leur implication varie selon la qualité des interactions.
- À positionner dans des fonctions nécessitant coopération sans exposition relationnelle constante.
Profils à activation modérée de relation (27-37%) : Une relation quelque peu en arrière-plan.
Ces profils ne structurent pas leur action autour du lien avec autrui.
Leur posture relationnelle varie selon les situations sans être un repère exclusif.
Ces profils ne structurent pas leur action autour du lien avec autrui.
Leur posture relationnelle varie selon les situations sans être un repère exclusif.
- Ils peuvent travailler avec les autres sans rechercher activement la connexion.
- Ils privilégient l'efficacité ou le contenu à la qualité relationnelle.
- Utiles dans des fonctions nécessitant autonomie et faible dépendance au collectif.
Profils à activation faible de relation (17-27%) : Une faible sensibilité au lien dans l'action.
Leur action est peu influencée par les dynamiques relationnelles.
Ils privilégient les tâches, les objectifs ou les résultats au détriment du lien.
Leur action est peu influencée par les dynamiques relationnelles.
Ils privilégient les tâches, les objectifs ou les résultats au détriment du lien.
- Ils peuvent apparaître distants ou centrés sur leur tâche.
- Le relationnel n'est pas un levier d'engagement significatif.
- À positionner dans des rôles techniques, analytiques ou nécessitant peu d'interactions.
Profils à faible activation de relation (7-17%) : Une indépendance relationnelle marquée.
Ces profils n'intègrent pas ou très peu la relation dans leur logique d'action.
Ils fonctionnent principalement de manière autonome, d'étachés du lien social.
Ces profils n'intègrent pas ou très peu la relation dans leur logique d'action.
Ils fonctionnent principalement de manière autonome, d'étachés du lien social.
- Ils peuvent être efficaces sans interaction ou reconnaissance sociale.
- À mobiliser dans des fonctions autonomes, expertes ou nécessitant peu d'interdépendance.
Profils à faible activation de relation (<7) : Une indépendance relationnelle marquée.
Ces profils n'intègrent pas ou très peu la relation dans leur logique d'action.
Ils fonctionnent principalement de manière autonome, détach&ecute;s du lien social.
Ces profils n'intègrent pas ou très peu la relation dans leur logique d'action.
Ils fonctionnent principalement de manière autonome, détach&ecute;s du lien social.
- Ils peuvent être efficaces sans interaction ou reconnaissance sociale.
- À mobiliser dans des fonctions autonomes, expertes ou nécessitant peu d'interdépendance.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
-
Recrutement et sélection :
- Identifier l'intensité du levier relation permet de cibler les profils sensibles à la qualité des interactions, à la collaboration et à la dynamique d'équipe.
- Veiller à ce que le niveau d'interaction du poste corresponde au besoin relationnel du candidat : travail d'équipe, coordination, ou au contraire autonomie et faible exposition relationnelle.
-
Mobilité interne et évolution :
- Les profils à forte activation relationnelle peuvent être mobilisés sur des rôles de coordination, de médiation, d'accompagnement ou de gestion d'équipe.
- Pour les profils moins orientés relation, on favorisera des fonctions où l'efficacité individuelle et la clarté des rôles priment sur la dynamique relationnelle.
-
Développement des talents :
- Renforcer le levier relation, c'est développer les compétences d'écoute, de collaboration et de qualité du lien.
- Valoriser les profils fortement relationnels comme facilitateurs, créateurs de cohésion et garants du climat humain.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Pouvoir et Enchaînements Cérébraux
Lecture RH des données statistiques observées
1. Le rapport au pouvoir : un levier d'action ou de maîtrise.
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au pouvoir ne se réduit pas à l'exercice d'une autorité formelle ou à la recherche de contrôle. Il représente la manière dont un individu se saisit de sa capacité d'action, d'influence, de décision et de transformation du réel.
Le pouvoir peut agir comme un moteur d'engagement, de transformation et de prise de responsabilité. Mais selon les circuits cérébraux dominants, il peut aussi devenir un lieu de sur contrôle, de tension, d'affirmation défensive ou de difficulté à partager l'initiative.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter le pouvoir :
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne prend l'initiative, agit sur le cours des choses, supporte la perte de contrôle ou partage le pouvoir avec d'autres.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner les postures managériales, prévenir les tensions d'autorité, ou ajuster les responsabilités selon les profils.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Dans l'approche Maieutik Spectrum, le rapport au pouvoir ne se réduit pas à l'exercice d'une autorité formelle ou à la recherche de contrôle. Il représente la manière dont un individu se saisit de sa capacité d'action, d'influence, de décision et de transformation du réel.
Le pouvoir peut agir comme un moteur d'engagement, de transformation et de prise de responsabilité. Mais selon les circuits cérébraux dominants, il peut aussi devenir un lieu de sur contrôle, de tension, d'affirmation défensive ou de difficulté à partager l'initiative.
Chaque enchaînement d'intelligences reflète une manière spécifique d'habiter le pouvoir :
- Certains investissent le pouvoir comme une capacité naturelle à agir, décider, trancher et orienter les situations.
- D'autres l'abordent avec prudence, en recherchant d'abord de la légitimité, des repères ou un cadre qui autorise l'action.
- D'autres encore peuvent s'y engager intensément, avec le risque de rigidifier leur position, de sur maîtriser ou de confondre influence et contrôle.
Comprendre cette dynamique, c'est décoder comment une personne prend l'initiative, agit sur le cours des choses, supporte la perte de contrôle ou partage le pouvoir avec d'autres.
Et c'est une clé précieuse pour accompagner les postures managériales, prévenir les tensions d'autorité, ou ajuster les responsabilités selon les profils.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Pouvoir
Intelligences
>=57%
>=47<57
>=37%<47
>=27%<37
>=17%<27
>=07%<17
<7
Logique + Intuitive (10,00%).
2,08%
2,08%
10,42%
25,00%
25,69%
25,69%
9,03%
De ce 10,00%, 76,38% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 27%.
Logique + Rationnelle (18,67%).
0,74%
1,12%
8,92%
15,24%
27,51%
32,71%
13,75%
De ce 18,67%, 75,46% se situent dans les tranches comprises entre 07% et 27%.
Rationnelle + Logique (23,96%).
0,00%
1,16%
4,93%
16,52%
25,80%
31,30%
20,29%
De ce 23,96%, 77,39% se situent dans les tranches comprises entre 0% et 17%.
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%).
0,00%
0,36%
2,67%
6,42%
23,71%
36,01%
30,84%
De ce 38,96%, 90,56% se situent dans les tranches comprises entre 0% et 17%.
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%).
0,00%
0,00%
2,50%
3,33%
10,83%
32,50%
50,83%
De ce 8,33%, 94,16% se situent dans les tranches comprises entre 0% et 17%.
Les pourcentages entre parenthèses représentent la fréquence de chaque enchaînement cérébral en 2024.
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Les résultats sont répartis en 7 tranches, la tranche 27-37% étant considérée comme la moyenne centrale (car le maximum mesurable est 67%).
Profils à très forte activation du pouvoir (>= 57%) : Intensité d'action, affirmation d'influence immédiate.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants, que deux enchaînements et ils ne sont pas nombreux : Intelligence logique + Intelligence intuitive (2,08%) et Intelligence logique + Intelligence rationnelle (0,74%).
Leur posture est marquée par l'affirmation, le besoin d'agir sur les situations, et parfois une difficulté à ralentir ou à partager le contrôle.
Dans cette tranche de résultats, les circuits dominants, que deux enchaînements et ils ne sont pas nombreux : Intelligence logique + Intelligence intuitive (2,08%) et Intelligence logique + Intelligence rationnelle (0,74%).
Leur posture est marquée par l'affirmation, le besoin d'agir sur les situations, et parfois une difficulté à ralentir ou à partager le contrôle.
- Ils prennent facilement la main, cherchent à faire avancer les choses et supportent peu l'impuissance ou l'indécision.
- Leur capacité à impulser, orienter et tenir une ligne d'action est précieuse dans des contextes de pilotage, de décision ou de transformation, à condition de soutenir leur qualité d'écoute et de partage.
3. Conclusions RH
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
© Maieutik International Ltd. 1997-
PASSÉ / PRÉSENT / FUTUR
1. L'initiative : un levier de passage à l'action autonome.
Du latin initiare de initium : commencement. C'est donc se prendre en main, se responsabiliser, devenir l'artisan de sa vie, l'artisan de son bonheur comme de son malheur.
L'initiative distingue ceux qui anticipent, proposent, lancent... de ceux qui attendent, répondent, ou réagissent.
Il traduit la manière dont un individu se projette dans l'action : prend-il l'initiative ou attend-il que les autres initient l'action ?
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'initiative est observée à travers des enchaînements cérébraux dominants, révélant la nature du déclencheur d'action : interne, logique, prudent, ou dépendant du contexte.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Du latin initiare de initium : commencement. C'est donc se prendre en main, se responsabiliser, devenir l'artisan de sa vie, l'artisan de son bonheur comme de son malheur.
L'initiative distingue ceux qui anticipent, proposent, lancent... de ceux qui attendent, répondent, ou réagissent.
Il traduit la manière dont un individu se projette dans l'action : prend-il l'initiative ou attend-il que les autres initient l'action ?
Dans l'analyse Maieutik Spectrum, l'initiative est observée à travers des enchaînements cérébraux dominants, révélant la nature du déclencheur d'action : interne, logique, prudent, ou dépendant du contexte.
2. Lecture du tableau : Que nous disent les données ?
Statistiques : Passé
Intelligences
>=75%
>=60%<75%
>=50%<60%
>=40%<50%
<40%
Logique + Intuitive (10,00%)
79,86%
18,75%
1,39%
0,00%
0,00%
Logique + Rationnelle (18,67%)
46,10%
45,35%
7,43%
1,12%
0,00%
Rationnelle + Logique (23,96%)
20,29%
48,41%
23,77%
6,09%
1,45%
Rationnelle + Réactionnelle (38,96%)
2,67%
25,31%
30,84%
23,71%
17,47%
Réactionnelle + Rationnelle (8,33%)
0,00%
5,83%
14,17%
22,50%
57,50%
Le pourcentage entre parenthèses qui suit les enchaînements d'intelligences représente le nombre de répondants qui avaient cet enchaînement pour l'année 2024. Il est suivi par le pourcentage du nombre de répondants pour chacune de ces 5 tranches de résultats.
- Les profils à très forte initiative (>= 75%)
- Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive domine massivement (79,86%), suivi à distance par Intelligence logique + Intelligence rationnelle (46,10%) et par Intelligence rationnelle + Intelligence logique (20,29%).
- Ces profils agissent avec élan, discernement et indépendance.
- Le déclencheur est interne : l'action naît d'un raisonnement personnel, d'un intérêt perçu, ou d'une intention claire, sans attendre de validation extérieure.
-
Les profils à initiative élevée (60-75%)
- Les circuits Intelligence logique + Intelligence rationnelle (45,35%), Intelligence rationnelle + Intelligence logique (48,41%) et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (25,31%) se font plus présents.
- L'action reste possible, mais s'accompagne de prudence, de recherche de cohérence, voire d'un besoin d'approbation implicite.
-
Les profils à initiative moyenne (50-60%)
- Les circuits très proactifs ont cédé la place aux circuits Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle (30,84%) et Intelligence rationnelle + Intelligence logique (23,77%) qui sont dominants.
- L'initiative est conditionnée : ces profils passent à l'action s'ils sont sollicités, encadrés, ou s'ils ont la confirmation que c'est le bon moment.
-
Les profils à faible initiative (< 50%)
- Le circuit Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle devient largement majoritaire dans la tranche de résultats entre 40-50% (22,50%), et dans celle de moins de 40% (57,50%).
- Cette configuration indique une forte dépendance aux initiatives des autres pour que l'action s'enclenche.
- Les profils Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle suivent la même tendance.
- Ici, l'action est essentiellement réactive. Le passage à l'action dépend d'un cadre explicite, d'un déclencheur externe ou d'une pression hiérarchique.
3. Conclusions RH
Profils à très forte initiative (>= 75%) : Un moteur autonome, un passage à l'action spontané.
Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive s'impose très largement, révélant une capacité de passage à l'action par eux-mêmes, sans besoin d'encadrement.
Le circuit Intelligence logique + Intelligence intuitive s'impose très largement, révélant une capacité de passage à l'action par eux-mêmes, sans besoin d'encadrement.
- Ces profils mobilisent leur énergie pour agir, pour agir rapidement sans attendre les hésitants.
- Leur engagement repose sur l'intuition structurée, la compréhension des enjeux, et le besoin d'impact.
- Ils disposent d'une lecture rapide du contexte, d'un jugement efficace, et d'une motivation intrinsèque élevée.
- Ils agissent avec efficacité, discernement et constance tout en incarnant un leadership naturel, agile, responsable.
- Idéal pour les fonctions à responsabilité, les environnements mouvants, les contextes de lancement ou de transformation. Ils excellent là où l'on attend initiative sans supervision constante.
Profils à initiative élevée (60-75%) : Une proactivité raisonnée, sécurisée par le cadre.
L'initiative est présente, mais requiert une certaine stabilité externe pour s'activer pleinement.
L'initiative est présente, mais requiert une certaine stabilité externe pour s'activer pleinement.
- Ces profils agissent dès que le contexte est clair, les attentes définies, et les risques balisés.
- Ils font preuve de réflexion avant l'action, ils évitent la précipitation.
- Ils sont rassurés par une validation implicite ou explicite du cap.
- Leur énergie est mobilisable, à la condition que l'environnement soit cohérent et porteur.
- Parfait pour les fonctions de coordination, de gestion de projet ou d'expertise, où l'on souhaite un équilibre entre initiative personnelle et cadre partagé.
Profils à initiative moyenne (50-60%) : Un élan conditionnel, une prudence active.
Ces profils ont besoin de signaux extérieurs ou d'autorisations implicites pour initier l'action.
Ces profils ont besoin de signaux extérieurs ou d'autorisations implicites pour initier l'action.
- Leur démarche est plus attentiste ou dépendante du contexte, même s'ils sont capables d'autonomie une fois engagés.
- Ils redoutent l'erreur ou l'initiative mal perçue ; ils sont sensibles à la validation progressive de leurs choix.
- Leur action se déclenche lorsque le cadre est rassurant et les attentes explicites.
- Ils gagnent à être encadrés dans des rôles où l'on balise l'espace d'initiative, tout en les encourageant à tester, à oser, à se positionner.
- Un management bienveillant, précis et non intrusif est clé.
Profils à faible initiative (< 50%) : Une action déclenchée par le contexte ou l'autorité.
Les circuits dominants sont Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle, ces profils agissent en réponse, rarement par impulsion personnelle.
Les circuits dominants sont Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle, ces profils agissent en réponse, rarement par impulsion personnelle.
- Leur moteur principal est l'attente d'une consigne, la conformité, ou la nécessité d'agir sous contrainte.
- Ils préfèrent être orientés, accompagnés, dirigés.
- Ils expriment peu d'initiative spontanée, mais peuvent devenir très fiables dans un cadre prescrit.
- Leur rapport à l'action est conditionné par la sécurité et l'autorisation.
- À privilégier dans des postes à tâches bien définies, au sein d'équipes où l'on attend rigueur, respect des procédures, et stabilité d'exécution.
Le pilotage précis, la clarté des consignes et un encadrement soutenant sont essentiels à leur mobilisation.
4. Utilisations stratégiques pour les RH.
-
Recrutement et sélection :
- Identifier la dynamique d'initiative pour l'aligner avec les exigences du poste : un rôle en conduite de projet exige plus d'initiative qu'un poste procédural.
- Ne pas confondre faible initiative et faible compétence : certains profils réactifs sont très fiables une fois mobilisés.
-
Mobilité interne et évolution :
- Progresser du réactif vers le proactif en créant des contextes sécurisés d'essai-erreur.
- Identifier les potentiels d'initiative dormants pour les faire émerger par le coaching ou des missions-tests.
-
Développement des talents :
- Confier des rôles d'ambassadeurs du changement ou de pilotes d'innovation aux profils naturellement proactifs.
- Encourager les profils prudents à expérimenter dans un cadre de confiance, en nommant les réussites progressives.
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
L'activation hiérarchique des onglets. |
| Cliquez ⇒ ici pour accéder à un COMPLÉMENT D'INFORMATION sur Les codes couleurs |
||
| Cliquez ⇒ ici pour accéder à un COMPLÉMENT D'INFORMATION sur Informations supplémentaires |
||
| Cliquez ⇒ ici pour accéder à un COMPLÉMENT D'INFORMATION sur L'activation hiérarchique des onglets. |
||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
Les ressources cérébrales :
Un reflet de notre histoire et de notre évolution
Comprendre notre fonctionnement cérébral, c'est plonger au cœur de l'histoire de nos interactions avec le monde qui nous entoure. Notre processus mental s'est façonné progressivement, souvent inconsciemment, à travers les réponses que nous avons développées en réaction aux stimuli de notre environnement : familial, scolaire, social, professionnel. Ces influences, cumulées tout au long de notre vie, ont sculpté les mécanismes cérébraux qui conditionnent aujourd'hui notre mode de fonctionnement.
Comprendre notre fonctionnement cérébral, c'est plonger au cœur de l'histoire de nos interactions avec le monde qui nous entoure. Notre processus mental s'est façonné progressivement, souvent inconsciemment, à travers les réponses que nous avons développées en réaction aux stimuli de notre environnement : familial, scolaire, social, professionnel. Ces influences, cumulées tout au long de notre vie, ont sculpté les mécanismes cérébraux qui conditionnent aujourd'hui notre mode de fonctionnement.
L'empreinte cérébrale : le socle de notre personnalité
Chaque activité mentale active, en priorité, des mécanismes cérébraux spécifiques. Ces préférences d'activation, loin d'être anodines, jouent un rôle fondamental dans la construction de notre personnalité. Ce sont elles qui façonnent notre manière de réfléchir, de ressentir et d'agir.
Qu'il s'agisse de dialoguer avec soi-même ou d'interagir avec autrui, nous alternons constamment entre les rôles d'émetteur et de récepteur. Dans ce processus, notre cerveau encode ce que nous transmettons et décode ce que nous recevons, mobilisant nos ressources cérébrales selon une séquence bien définie.
Chaque activité mentale active, en priorité, des mécanismes cérébraux spécifiques. Ces préférences d'activation, loin d'être anodines, jouent un rôle fondamental dans la construction de notre personnalité. Ce sont elles qui façonnent notre manière de réfléchir, de ressentir et d'agir.
Qu'il s'agisse de dialoguer avec soi-même ou d'interagir avec autrui, nous alternons constamment entre les rôles d'émetteur et de récepteur. Dans ce processus, notre cerveau encode ce que nous transmettons et décode ce que nous recevons, mobilisant nos ressources cérébrales selon une séquence bien définie.
Une séquence flexible et influencée par le contexte
Bien que cette séquence d'activation des ressources cérébrales soit généralement stable, elle n'est pas figée. Les circonstances de la vie : qu'il s'agisse d'une annonce émotive, d'un événement marquant ou même du comportement d'une autre personne peuvent modifier cette dynamique. Dans ces moments, notre cerveau réorganise temporairement ses priorités pour s'adapter à la situation, activant des mécanismes différents ou inhabituels.
Bien que cette séquence d'activation des ressources cérébrales soit généralement stable, elle n'est pas figée. Les circonstances de la vie : qu'il s'agisse d'une annonce émotive, d'un événement marquant ou même du comportement d'une autre personne peuvent modifier cette dynamique. Dans ces moments, notre cerveau réorganise temporairement ses priorités pour s'adapter à la situation, activant des mécanismes différents ou inhabituels.
Les résultats : une fenêtre sur notre activation cérébrale habituelle
Les résultats obtenus à travers le questionnaire sont une photographie fidèle des ressources cérébrales activées au moment de son remplissage. Pour la majorité des individus, cette activation reflète leur fonctionnement habituel.
Il est intéressant de noter qu'une infime partie de la population (0,32%) mobilise exclusivement qu'une seule ressource cérébrale, contre un enchaînement complexe et nuancé pour les 99,68% restants.
Les résultats obtenus à travers le questionnaire sont une photographie fidèle des ressources cérébrales activées au moment de son remplissage. Pour la majorité des individus, cette activation reflète leur fonctionnement habituel.
Il est intéressant de noter qu'une infime partie de la population (0,32%) mobilise exclusivement qu'une seule ressource cérébrale, contre un enchaînement complexe et nuancé pour les 99,68% restants.
Vers une meilleure compréhension des talents
En comprenant ces mécanismes d'activation des ressources cérébrales, nous avons accès à des informations précieuses sur les forces naturelles, les préférences de fonctionnement et les ressources mobilisées, le plus souvent inconsciemment, par chaque individu. Cette analyse offre aux professionnels RH une opportunité unique d'optimiser la gestion des talents en alignant les forces intrinsèques des collaborateurs aux besoins spécifiques des postes.
En comprenant ces mécanismes d'activation des ressources cérébrales, nous avons accès à des informations précieuses sur les forces naturelles, les préférences de fonctionnement et les ressources mobilisées, le plus souvent inconsciemment, par chaque individu. Cette analyse offre aux professionnels RH une opportunité unique d'optimiser la gestion des talents en alignant les forces intrinsèques des collaborateurs aux besoins spécifiques des postes.
Quel enchaînement d'intelligences est le plus en mesure de répondre aux exigences du poste, de la fonction
Afin de sélectionner le profil idéal, il est essentiel de répondre à une question fondamentale : quelles sont les attentes clés envers la personne qui occupera ce poste
Le poste requiert-il principalement de :
Le poste requiert-il principalement de :
et secondairement, le poste exige-t-il de :
-
Concevoir, créer, imaginer, explorer des solutions inédites, de nouveaux concepts, de nouvelles idées, de nouvelles façons de faire en sortant des sentiers battus, en brisant les codes établis
Si tel est le cas : le cerveau de cette personne doit donc activer en priorité les ressources cérébrales de son Intelligence intuitive l'amenant à opérer avec un mode de réflexion axé sur la Déduction intuitive. -
Développer, structurer et bâtir sur des bases logiques et cohérentes
Dans un tel scénario : il est crucial que son cerveau active en priorité les ressources cérébrales de son Intelligence logique favorisant ainsi un fonctionnement basé sur la Compréhension logique. -
Préserver et sécuriser les acquis en adoptant une approche prudente, ancrée dans des pratiques validées et éprouvées
Une telle mission nécessitera l'activation prioritaire des ressources cérébrales de son Intelligence rationnelle induisant un mode de fonctionnement axé sur le Raisonnement rationnel. -
Fournir un soutien administratif fiable, alliant disponibilité, serviabilité et sens du devoir, pour incarner une présence sur laquelle on peut compter les yeux fermés
Dans ce cas-ci : l'Intelligence réactionnelle sera prédominante avec un fonctionnement reposant sur une Réaction émotionnelle orientée vers l'engagement et l'aide.
-
Imaginer de nouvelles façons de faire, de nouveaux concepts et de nouvelles idées
-
Construire sur des bases solides et logiques
-
Protéger et sécuriser les acquis
-
Offrir un soutien administratif de confiance et d'efficacité
Pour quelles raisons cette réflexion est-elle essentielle
Parce que chaque poste et chaque fonction requièrent une combinaison unique d'intelligences. Identifier l'ordre de priorité entre ces intelligences vous permettra d'affiner vos recrutements, de trouver la personne non seulement compétente, mais parfaitement alignée avec les exigences du poste et les attentes de votre organisation.
En alliant lucidité et stratégie, vous pourrez composer une équipe où chaque talent occupe une place en parfaite harmonie avec ses forces naturelles.
Parce que chaque poste et chaque fonction requièrent une combinaison unique d'intelligences. Identifier l'ordre de priorité entre ces intelligences vous permettra d'affiner vos recrutements, de trouver la personne non seulement compétente, mais parfaitement alignée avec les exigences du poste et les attentes de votre organisation.
En alliant lucidité et stratégie, vous pourrez composer une équipe où chaque talent occupe une place en parfaite harmonie avec ses forces naturelles.
Enchaînement des ressources cérébrales
Statistiques Maieutik World (1999-2024) : Ce que révèle l'enchaînement des intelligences.
Depuis 1999, Maieutik World observe, compile et analyse les données issues du profil cognitif de milliers de personnes engagées dans un contexte professionnel.
Au cœur de cette analyse : l'enchaînement des ressources cérébrales, soit la manière dont le cerveau active - dans un ordre précis - deux ou parfois trois types d'intelligence pour traiter l'information, décider et agir.
Ces enchaînements ne sont ni aléatoires ni figés : ils révèlent un mode opératoire stable, propre à chaque individu, mais influencé par l'environnement, le rôle professionnel et le niveau de responsabilité.
Comprendre cette dynamique permet de mieux accompagner les talents, de mobiliser leurs ressources réelles, et d'adapter les conditions de performance.
Les données qui suivent présentent les fréquences observées pour chaque enchaînement dominant, ainsi que leur évolution au fil du temps (1999-2024).
Elles constituent une boussole stratégique pour les RH, éclairant les tendances naturelles d'autonomie, de prise d'initiative, de rapport au risque ou à la pression.
Depuis 1999, Maieutik World observe, compile et analyse les données issues du profil cognitif de milliers de personnes engagées dans un contexte professionnel.
Au cœur de cette analyse : l'enchaînement des ressources cérébrales, soit la manière dont le cerveau active - dans un ordre précis - deux ou parfois trois types d'intelligence pour traiter l'information, décider et agir.
Ces enchaînements ne sont ni aléatoires ni figés : ils révèlent un mode opératoire stable, propre à chaque individu, mais influencé par l'environnement, le rôle professionnel et le niveau de responsabilité.
Comprendre cette dynamique permet de mieux accompagner les talents, de mobiliser leurs ressources réelles, et d'adapter les conditions de performance.
Les données qui suivent présentent les fréquences observées pour chaque enchaînement dominant, ainsi que leur évolution au fil du temps (1999-2024).
Elles constituent une boussole stratégique pour les RH, éclairant les tendances naturelles d'autonomie, de prise d'initiative, de rapport au risque ou à la pression.
Enchaînement des ressources cérébrales
Médiane*
1999
2024
Écart**
Intelligence intuitive
0,17%
0,23%
0,07%
-0,16%
Intelligence intuitive seule
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Intelligence intuitive + Intelligence logique
0,16%
0,23%
0,07%
-0,09%
Intelligence intuitive + Intelligence rationnelle
0,00%
0,00%
0,00%
-0,07%
Intelligence intuitive + Intelligence réactionnelle
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Enchaînement des ressources cérébrales
Médiane*
1999
2024
Écart**
Intelligence logique
33,12%
49,81%
28,68%
-21,13%
Intelligence logique seule
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Intelligence logique + Intelligence intuitive
11,94%
20,28%
10,00%
-10,28%
Intelligence logique + Intelligence rationnelle
20,77%
29,53%
18,67%
-10,86%
Intelligence logique + Intelligence réactionnelle
0,42%
0,00%
0,00%
0,00%
Enchaînement des ressources cérébrales
Médiane*
1999
2024
Écart**
58,44%
46,85%
62,92%
+16,06%
Intelligence rationnelle seule
0,06%
0,00%
0,00%
0,00%
Intelligence rationnelle + Intelligence intuitive
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Intelligence rationnelle + Intelligence logique
23,10%
22,53%
23,96%
+1,43%
Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle
35,27%
24,32%
38,96%
+14,64%
De ce groupe qui fonctionne avec cet enchaînement,
Intelligence rationnelle : Résultat de 75% et plus + Intelligence réactionnelle
Intelligence rationnelle : Résultat de 75% et plus + Intelligence réactionnelle
80,33%
78,91%
80,04%
+1,12%
Intelligence rationnelle : Résultat entre 60% et 75% + Intelligence réactionnelle
15,87%
17,25%
14,80%
-2,46%
On constate donc une nette dominance de cet enchaînement avec des résultats de 60% et plus,***
96,16%
94,84%
Enchaînement des ressources cérébrales
Médiane*
1999
2024
Écart**
Intelligence réactionnelle
8,27%
3,11%
8,33%
+5,23%
Intelligence réactionnelle seule
0,08%
0,08%
0,00%
+0,20%
Intelligence réactionnelle + Intelligence intuitive
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Intelligence réactionnelle + Intelligence logique
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle
8,00%
3,03%
8,33%
+5,03%
* Médiane : Sur 25 ans, en fonction du premier type d'intelligence pour l'ensemble de l'échantillonnage.
** Écart entre l'année 1999 et l'année 2024.
*** À titre indicatif, le résultat le plus élevé chez les personnes dont le cerceau active en premier les ressources de leur Intelligence intuitive est de 67% et de 63% pour Intelligence logique
Conclusion
Une lecture fine et dynamique du potentiel cognitif.
Ces résultats montrent que certains circuits cognitifs sont beaucoup plus fréquents que d'autres dans les organisations.
Notamment les enchaînements Intelligence logique + Intelligence intuitive et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle, qui traduisent deux approches radicalement différentes du réel :
Pour les RH, cette cartographie permet de :
Une lecture fine et dynamique du potentiel cognitif.
Ces résultats montrent que certains circuits cognitifs sont beaucoup plus fréquents que d'autres dans les organisations.
Notamment les enchaînements Intelligence logique + Intelligence intuitive et Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle, qui traduisent deux approches radicalement différentes du réel :
- L'un capte les possibles, agit par conviction intérieure, structure son action à partir d'une vision.
- L'autre sécurise, valide, anticipe les erreurs et agit avec prudence, sous l'impulsion d'un cadre externe.
Pour les RH, cette cartographie permet de :
- Comprendre le mode de fonctionnement dominant d'un collaborateur ;
- Adapter le style de management, les mécanismes de motivation et les conditions d'engagement ;
- Aller au-delà des comportements observables, pour intervenir au niveau de la structure même de l'action.
Quel enchaînement de leadership est le mieux adapté pour répondre aux exigences du poste, de la fonction
Qu'est-ce qui est attendu de la personne qui va occuper ce poste
Cette personne devra-t-elle principalement :
Cette personne devra-t-elle principalement :
Travailler seule
Respecter la liberté de tous
Laisser les autres décider par et pour eux-mêmes
Si c'est le cas : son Leadership et ses Relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur l'Individualité.
Respecter la liberté de tous
Laisser les autres décider par et pour eux-mêmes
Si c'est le cas : son Leadership et ses Relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur l'Individualité.
Travailler en collaboration
Motiver ses troupes
Encourager la participation de tous
Amener les autres à donner le meilleur d'eux-mêmes
Si c'est le cas : son Leadership et ses Relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur la Mobilisation.
Motiver ses troupes
Encourager la participation de tous
Amener les autres à donner le meilleur d'eux-mêmes
Si c'est le cas : son Leadership et ses Relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur la Mobilisation.
Diriger
Donner des ordres
Dire aux autres quoi faire et comment le faire
Prendre des décisions impopulaires
Pouvoir trancher quitte à blesser certaines susceptibilités
Si c'est le cas : son Leadership et ses Relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur la Centralisation.
Donner des ordres
Dire aux autres quoi faire et comment le faire
Prendre des décisions impopulaires
Pouvoir trancher quitte à blesser certaines susceptibilités
Si c'est le cas : son Leadership et ses Relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur la Centralisation.
Travailler en équipe
Faire preuve d'empathie, de solidarité, de compassion
Avoir un grand sens de l'écoute
Aider, assister les autres (ex. assistance à la clientèle)
Aller au-devant des besoins des autres
Si c'est le cas : son Leadership et ses Relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur l'Altruisme.
Faire preuve d'empathie, de solidarité, de compassion
Avoir un grand sens de l'écoute
Aider, assister les autres (ex. assistance à la clientèle)
Aller au-devant des besoins des autres
Si c'est le cas : son Leadership et ses Relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur l'Altruisme.
Et quel serait l'enchaînement idéal pour compléter cette première base de son leadership
Compte tenu du profil de cette personne,
Avec qui a-t-elle le plus d'affinités
Avec qui a-t-elle le plus de complémentarité
Avec qui risque-t-elle d'avoir le plus de divergences, plus de risques de conflits
|
Quels talents, quelles forces la personne doit-elle posséder pour s'acquitter avec succès de ses tâches |
Qu'est-ce qui est attendu de la personne qui va occuper ce poste Cette personne devra-t-elle principalement : |
Innover : imaginer - créer - concevoir - conceptualiser |
|
Bâtir : entreprendre - concrétiser - démarrer - structurer |
|
Gérer : consolider - diriger - rentabiliser |
|
Administrer : exécuter - appliquer ou faire appliquer - faire exécuter |
|
Assister : seconder - appuyer - se rendre disponible |
Quels autres talents, quelles autres forces complèteraient bien cette première force |
À ce poste, pour s'acquitter de ses tâches, est-ce que la personne devra principalement : |
Concevoir, créer, imaginer, explorer des solutions inédites, de nouveaux concepts, de nouvelles idées, de nouvelles façons de faire en sortant des sentiers battus, en brisant les codes établis |
|
Développer, structurer et bâtir sur des bases logiques et cohérentes |
|
Préserver et sécuriser les acquis en adoptant une approche prudente, ancrée dans des pratiques validées et éprouvées |
|
Fournir un soutien administratif fiable, alliant disponibilité, serviabilité et sens du devoir, pour incarner une présence sur laquelle on peut compter les yeux fermés |
Quels types de leadership devrait-elle exercer Quelles devraient être les bases de ses relations interpersonnelles |
La personne devra-t-elle respecter la liberté et le libre arbitre de chaque individu Devra-t-elle s'abstenir de toute forme d'ingère Alors son leadership et ses relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur l'Individualité. |
|
La personne devra-t-elle chercher à mobiliser l'autre, à le responsabiliser Devra-t-elle donner de la rétroaction positive Alors son leadership et ses relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur la Mobilisation. |
|
La personne devra-t-elle diriger l'autre, donner des ordres, dire aux autres quoi faire et comment le faire, exiger que les autres suivent les directives, les consignes sans les remettre en question Alors son leadership et ses relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur la Centralisation. |
|
La personne devra-t-elle aider l'autre, le soutenir, l'écouter, le consoler, faire preuve d'empathie Alors son leadership et ses relations interpersonnelles doivent s'appuyer en premier sur l'Altruisme. |
Compte tenu du profil de cette personne, |
Évoluera-t-elle dans sa Zone de performance optimale |
|
Pourra-t-elle donner la pleine mesure de son potentiel et ainsi se réaliser pleinement |
|
Est-ce qu'il y aurait lieu de procéder à une répartition des tâches en déléguant à d'autres les tâches qui risquent d'amener la personne à évoluer en dehors de sa Zone de performance optimale |
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
Enchaînement des bases du leadership et des relations interpersonnelles
Statistiques Maieutik World (1999-2024) : Les bases du leadership et des relationnelles interpersonnelles dominantes.
Depuis plus de deux décennies, Maieutik World observe comment les individus construisent leur leadership en contexte professionnel.
Loin des approches figées ou des typologies comportementales, nous analysons les bases profondes sur lesquelles repose l'influence naturelle d'un individu.
Quatre piliers fondamentaux ont été identifiés :
Ces bases ne s'activent jamais seules : elles s'enchaînent dans des combinaisons précises, révélant des styles de leadership cohérents, stables dans le temps, mais sensibles au contexte.
Les statistiques présentées ici, issues de l'analyse des profils entre 1999 et 2024, permettent de visualiser l'évolution des dynamiques dominantes : elles éclairent les mouvements de fond, les bascules culturelles, et les profils de leadership les plus présents aujourd'hui dans les organisations.
Depuis plus de deux décennies, Maieutik World observe comment les individus construisent leur leadership en contexte professionnel.
Loin des approches figées ou des typologies comportementales, nous analysons les bases profondes sur lesquelles repose l'influence naturelle d'un individu.
Quatre piliers fondamentaux ont été identifiés :
- Individualité, qui exprime le besoin de se positionner comme sujet à part entière ;
- Mobilisation, qui révèle la capacité à inspirer, rassembler et faire agir ;
- Centralisation, qui traduit le besoin d'orienter, d'organiser et de contrôler les paramètres ;
- Altruisme, qui désigne l'élan vers le soutien, l'écoute et la coopération.
Ces bases ne s'activent jamais seules : elles s'enchaînent dans des combinaisons précises, révélant des styles de leadership cohérents, stables dans le temps, mais sensibles au contexte.
Les statistiques présentées ici, issues de l'analyse des profils entre 1999 et 2024, permettent de visualiser l'évolution des dynamiques dominantes : elles éclairent les mouvements de fond, les bascules culturelles, et les profils de leadership les plus présents aujourd'hui dans les organisations.
Bases du leadership
Médiane*
1999
2024
Écart**
Individualité
9,13%
7,61%
8,68%
-1,07%
Individualité seule
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Individualité + Mobilisation
2,03%
2,25%
1,74%
-0,52%
Individualité + Centralisation
1,97%
1,32%
1,74%
+0,42%
Individualité + Altruisme
5,13%
4,04%
5,21%
+1,17%
Bases du leadership
Médiane*
1999
2024
Écart**
Mobilisation
8,22%
13,83%
7,99%
-5,84%
Mobilisation seule
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Mobilisation + Individualité
0,03%
0,08%
0,07%
-0,08%
Mobilisation + Centralisation
0,51%
0,78%
0,42%
-0,36%
Mobilisation + Altruisme
7,68%
12,97%
7,50%
-5,48%
Bases du leadership
Médiane*
1999
2024
Écart**
Centralisation
50,41%
49,11%
51,32%
+2,21%
Centralisation seule
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Centralisation + Individualité
0,03%
0,08%
0,00%
-0,08%
Centralisation + Mobilisation
23,86%
22,38%
24,38%
+2,00%
Centralisation + Altruisme
26,53%
26,65%
26,94%
+0,29%
Bases du leadership
Médiane*
1999
2024
Écart**
Altruisme
32,24%
29,45%
32,01%
+2,57%
Altruisme seul
0,00%
0,00%
1,39%
0,00%
Altruisme + Individualité
1,34%
2,18%
1,39%
-0,79%
Altruisme + Mobilisation
13,72%
15,54%
12,36%
-3,18%
Altruisme + Centralisation
17,18%
11,73%
18,26%
+6,53%
* Médiane : Sur 26 ans, en fonction des enchaînements sur lesquels s'appuie le leadership pour l'ensemble de l'échantillonnage.
** Écart entre l'année 1999 et l'année 2024.
Conclusion
Vers un leadership mieux compris, mieux mobilisé.
Les données révèlent une tendance stable et puissante :
Pour les RH, ces résultats confirment l'intérêt :
Vers un leadership mieux compris, mieux mobilisé.
Les données révèlent une tendance stable et puissante :
- La Centralisation reste la base la plus activée, confirmant un besoin généralisé de cadre, de pilotage et de contrôle des processus.
- L'Altruisme conserve une forte présence, notamment en lien avec la Centralisation, traduisant une volonté d'encadrer et de soutenir.
- La Mobilisation semble en léger recul, malgré son importance stratégique pour l'engagement collectif.
- L'Individualité, plus rare, reste un levier précieux lorsqu'elle est combinée à une autre base, en particulier l'Altruisme.
Pour les RH, ces résultats confirment l'intérêt :
- de ne pas réduire le leadership à un rôle hiérarchique,
- de mieux comprendre la combinaison interne qui structure la manière d'influencer,
- et de mobiliser les individus en accord avec leur base dominante, plutôt que contre elle.
Enchaînement des forces et des talents au travail
Statistiques Maieutik World (1999-2024) : Les profils de travail - Ce que l'on fait avec fluidité, sans effort imposé.
Depuis 1999, Maieutik World observe comment les individus entrent en action et contribuent au travail, selon des préférences stables qui dépassent les simples compétences ou les titres de fonction.
Ce que nous mesurons ici, ce n'est pas ce qu'un individu est capable de faire, mais la façon dont il a naturellement tendance à s'engager dans une mission, à contribuer de manière significative, à se mobiliser.
À partir des données recueillies depuis plus de 25 ans, cinq profils dominants de contribution ont été identifiés :
Ces dynamiques ne sont pas exclusives, mais s'articulent en enchaînements complémentaires, révélant des styles de travail distincts, cohérents et reproductibles.
Elles permettent d'identifier les ressorts internes de la performance, les zones de fluidité comme les zones de friction lorsqu'un profil est mobilisé à contre nature.
Les statistiques présentées ici comparent l'évolution de ces profils de 1999 à 2024, permettant une lecture précieuse des tendances profondes du monde du travail, mais aussi des attentes implicites des organisations.
Depuis 1999, Maieutik World observe comment les individus entrent en action et contribuent au travail, selon des préférences stables qui dépassent les simples compétences ou les titres de fonction.
Ce que nous mesurons ici, ce n'est pas ce qu'un individu est capable de faire, mais la façon dont il a naturellement tendance à s'engager dans une mission, à contribuer de manière significative, à se mobiliser.
À partir des données recueillies depuis plus de 25 ans, cinq profils dominants de contribution ont été identifiés :
- Innover : créer, transformer, sortir du cadre pour proposer de nouvelles voies.
- Bâtir : concevoir, planifier, structurer pour donner forme à ce qui doit durer.
- Gérer : coordonner, organiser, optimiser les ressources et les processus.
- Administrer : faire appliquer, encadrer, sécuriser à travers des règles établies.
- Assister : soutenir, faciliter, répondre aux besoins dans un cadre relationnel.
Ces dynamiques ne sont pas exclusives, mais s'articulent en enchaînements complémentaires, révélant des styles de travail distincts, cohérents et reproductibles.
Elles permettent d'identifier les ressorts internes de la performance, les zones de fluidité comme les zones de friction lorsqu'un profil est mobilisé à contre nature.
Les statistiques présentées ici comparent l'évolution de ces profils de 1999 à 2024, permettant une lecture précieuse des tendances profondes du monde du travail, mais aussi des attentes implicites des organisations.
Forces et talents pour
Médiane*
1999
2024
Écart**
Innover
3,22%
4,51%
2,01%
-2,49%
Seulement Innover
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Innover + Bâtir
1,34%
1,94%
0,97%
-0,97%
Innover + Gérer / Administrer
1,88%
2,56%
1,04%
-1,52%
Innover + Assister
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Forces et talents pour
Médiane*
1999
2024
Écart**
Bâtir
18,35%
27,66%
16,25%
-11,41%
Seulement Bâtir
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Bâtir + Innover
12,16%
21,06%
9,93%
-11,13%
Bâtir + Gérer / Administrer
6,19%
6,60%
6,32%
-0,29%
Bâtir + Assister
0,00%
0,00%
Forces et talents pour
Médiane*
1999
2024
Écart**
Gérer / Administrer
71,47%
64,96%
74,31%
+9,35%
Seulement Administrer
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Gérer / Administrer + Innover
13,84%
15,23%
12,71%
-2,52%
Gérer / Administrer + Bâtir
29,03%
31,08%
30,49%
-0,59%
Administrer + Assister
28,60%
18,65%
31,11%
+12,46%
Forces et talents pour
Médiane*
1999
2024
Écart**
Assister
6,96%
2,87%
7,43%
+4,56%
Seulement Assister
0,19%
0,00%
0,21%
+0,21%
Assister + Innover
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Assister + Bâtir
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Assister + Administrer
6,74%
2,87%
7,43%
+4,55%
* Médiane : Sur 26 ans, en fonction des enchaînements des forces et des talents pour l'ensemble de l'échantillonnage.
** Écart entre l'année 1999 et l'année 2024.
Conclusion
Aligner missions et modes de contribution naturelle : un levier de performance durable.
Les données révèlent une tendance claire :
Pour les RH, cette cartographie est un outil stratégique :
Aligner missions et modes de contribution naturelle : un levier de performance durable.
Les données révèlent une tendance claire :
- Les profils Gérer / Administrer demeurent très majoritaires, représentant plus de 74% des combinaisons observées.
- Ce sont des profils de rigueur, de structure et de fiabilité opérationnelles, recherchés pour leur capacité à maintenir le cadre et garantir l'efficience.
- Les profils Bâtir sont en recul, passant de 27,66% en 1999 à 16,25% en 2024.
- Cela reflète une diminution de la présence naturelle de profils porteurs de structure, de stabilité et de construction sur le long terme.
- Dans un monde en mutation rapide, cette tendance souligne une urgence organisationnelle à valoriser, soutenir et développer ces talents de fondation, aujourd'hui plus rares.
- Les profils Innover restent peu fréquents, malgré leur rôle stratégique dans les phases de transformation.
- Ils sont précieux, mais souvent sous-mobilisés ou contraints dans des structures trop rigides.
- Le profil Assister, plus discret, reste essentiel pour assurer la fluidité des relations, la continuité des services et le soutien à l'action collective.
Pour les RH, cette cartographie est un outil stratégique :
- pour mieux distribuer les rôles,
- ajuster les attentes selon les profils réels,
- et favoriser l'engagement à partir de la dynamique naturelle de chacun.
Intelligence logique
L'Intelligence logique : la puissance d'un fonctionnement basé sur une pensée structurée et méthodique pour comprendre le monde
Certaines personnes adoptent un mode de fonctionnement basé sur la logique et l'analyse méthodique. Ces esprits cartésiens cherchent à déchiffrer les raisons profondes derrière chaque événement, chaque phénomène. Leur cerveau privilégie les ressources de leur Intelligence logique, leur offrant un cadre structuré pour décoder leur environnement.
De la réflexion intérieure à l'action extérieure
Ces individus avancent dans le sens du soi vers le monde extérieur, en s'appuyant sur leurs propres cogitations pour comprendre, analyser et agir. Leur pensée se fonde sur des piliers solides : la logique, la cohérence et le bon sens. Ce mode opératoire, que l'on nomme Compréhension logique, leur permet de développer des argumentaires précis, d'exercer des jugements éclairés et de structurer leur vision du monde. Ce mode de fonctionnement les rend particulièrement réceptifs à tout ce qui est logique, une force indéniable qui les distingue et les guide dans leurs choix et leurs interactions.
Certaines personnes adoptent un mode de fonctionnement basé sur la logique et l'analyse méthodique. Ces esprits cartésiens cherchent à déchiffrer les raisons profondes derrière chaque événement, chaque phénomène. Leur cerveau privilégie les ressources de leur Intelligence logique, leur offrant un cadre structuré pour décoder leur environnement.
De la réflexion intérieure à l'action extérieure
Ces individus avancent dans le sens du soi vers le monde extérieur, en s'appuyant sur leurs propres cogitations pour comprendre, analyser et agir. Leur pensée se fonde sur des piliers solides : la logique, la cohérence et le bon sens. Ce mode opératoire, que l'on nomme Compréhension logique, leur permet de développer des argumentaires précis, d'exercer des jugements éclairés et de structurer leur vision du monde. Ce mode de fonctionnement les rend particulièrement réceptifs à tout ce qui est logique, une force indéniable qui les distingue et les guide dans leurs choix et leurs interactions.
Des données qui interpellent
Les statistiques révèlent une évolution marquante dans la prévalence de ce mode de fonctionnement au fil des décennies :
Les statistiques révèlent une évolution marquante dans la prévalence de ce mode de fonctionnement au fil des décennies :
En 1999, 49,81% des individus activaient en premier les ressources cérébrales de leur Intelligence logique.
En 2024, ce pourcentage est tombé à 28,68%, marquant une diminution significative de -21,13% sur 26 ans.
En 2024, ce pourcentage est tombé à 28,68%, marquant une diminution significative de -21,13% sur 26 ans.
Depuis 2002, cette tendance décroissante est constante, illustrant une transformation progressive des schémas cérébraux collectifs.
Une activation de l'Intelligence logique en déclin, ce qui amène à réfléchir.
Cette baisse significative invite à une réflexion sur l'évolution des modes de pensée dans un monde en perpétuelle mutation. L'accélération des technologies, la montée en puissance des réseaux sociaux pourraient expliquer ce recul. Pourtant, la force des esprits logiques reste un atout essentiel, notamment pour structurer des projets, résoudre des problèmes complexes et garantir une prise de décision éclairée.
Valoriser la logique au cœur des organisations
Pour les professionnels des ressources humaines, il est crucial de reconnaître et de valoriser les profils qui fonctionnent par Compréhension logique. Ces individus apportent une stabilité et une rigueur indispensables dans des environnements souvent marqués par l'incertitude et le changement.
Cette baisse significative invite à une réflexion sur l'évolution des modes de pensée dans un monde en perpétuelle mutation. L'accélération des technologies, la montée en puissance des réseaux sociaux pourraient expliquer ce recul. Pourtant, la force des esprits logiques reste un atout essentiel, notamment pour structurer des projets, résoudre des problèmes complexes et garantir une prise de décision éclairée.
Valoriser la logique au cœur des organisations
Pour les professionnels des ressources humaines, il est crucial de reconnaître et de valoriser les profils qui fonctionnent par Compréhension logique. Ces individus apportent une stabilité et une rigueur indispensables dans des environnements souvent marqués par l'incertitude et le changement.
Intelligence intuitive
L'Intelligence intuitive : un voyage de soi vers le monde
Certaines personnes suivent une voie où la planification rigoureuse laisse place à la spontanéité. Ces esprits audacieux préfèrent se fier à leurs intuitions, à leurs élans et à leurs feelings, sans se poser trop de questions. Leur cerveau mobilise prioritairement les ressources de leur Intelligence intuitive, qui leur permet de percevoir le monde à travers le prisme de leurs ressentis.
Leur fonctionnement repose sur une certitude intime : les solutions émergeront naturellement au fil de leurs démarches, sans forcer, avec une confiance sereine dans le temps et le processus. Pour elles, il s'agit moins de maîtriser chaque étape que de laisser à leurs idées l'opportunité de germer et de se déployer quand le moment sera venu.
De l'intérieur vers l'extérieur : la dynamique de la Déduction intuitive
Ces personnes avancent dans la vie du soi vers le monde extérieur, guidées par ce que leurs élans et intuitions leur dictent. L'essentiel, pour elles, n'est pas tant d'être comprises que de suivre leurs propres aspirations, de rester fidèles à ce qui les anime profondément.
C'est ce mode de fonctionnement que l'on appelle la Déduction intuitive. Il se distingue par une approche singulière, où l'audace devient une véritable force motrice : oser aller au bout de ses idées, même si elles défient les conventions ou ne rencontrent pas immédiatement l'approbation des autres.
Certaines personnes suivent une voie où la planification rigoureuse laisse place à la spontanéité. Ces esprits audacieux préfèrent se fier à leurs intuitions, à leurs élans et à leurs feelings, sans se poser trop de questions. Leur cerveau mobilise prioritairement les ressources de leur Intelligence intuitive, qui leur permet de percevoir le monde à travers le prisme de leurs ressentis.
Leur fonctionnement repose sur une certitude intime : les solutions émergeront naturellement au fil de leurs démarches, sans forcer, avec une confiance sereine dans le temps et le processus. Pour elles, il s'agit moins de maîtriser chaque étape que de laisser à leurs idées l'opportunité de germer et de se déployer quand le moment sera venu.
De l'intérieur vers l'extérieur : la dynamique de la Déduction intuitive
Ces personnes avancent dans la vie du soi vers le monde extérieur, guidées par ce que leurs élans et intuitions leur dictent. L'essentiel, pour elles, n'est pas tant d'être comprises que de suivre leurs propres aspirations, de rester fidèles à ce qui les anime profondément.
C'est ce mode de fonctionnement que l'on appelle la Déduction intuitive. Il se distingue par une approche singulière, où l'audace devient une véritable force motrice : oser aller au bout de ses idées, même si elles défient les conventions ou ne rencontrent pas immédiatement l'approbation des autres.
Un rare éclat statistique
Les statistiques démontrent que ce mode de fonctionnement est exceptionnel, soulignant sa rareté dans la population :
Les statistiques démontrent que ce mode de fonctionnement est exceptionnel, soulignant sa rareté dans la population :
En 1999, seul 0,23% des individus interrogés activaient en priorité les ressources cérébrales de leur Intelligence intuitive.
En 2024, ce chiffre a diminué à 0,07%, marquant une légère baisse de -0,16% sur 26 ans.
En 2024, ce chiffre a diminué à 0,07%, marquant une légère baisse de -0,16% sur 26 ans.
Une activation de l'Intelligence intuitive en recul
Cette rareté et cette diminution peuvent soulever des interrogations sur l'évolution des dynamiques cérébrales. À mesure que le monde évolue, les esprits intuitifs, déjà qu'ils n'étaient pas légions, semblent se faire de plus en plus rares. Pourtant, leur audace à suivre des voies inexplorées, leur capacité à laisser émerger des réponses inédites et leur confiance en l'invisible, restent des atouts précieux, particulièrement dans un contexte où l'innovation et la créativité sont plus que jamais nécessaires.
En reconnaissant et en valorisant ces profils uniques, les professionnels des ressources humaines peuvent contribuer à la culture d'une richesse d'idées et d'approches qui redéfinissent les normes et ouvrent sur de nouvelles perspectives.
Cette rareté et cette diminution peuvent soulever des interrogations sur l'évolution des dynamiques cérébrales. À mesure que le monde évolue, les esprits intuitifs, déjà qu'ils n'étaient pas légions, semblent se faire de plus en plus rares. Pourtant, leur audace à suivre des voies inexplorées, leur capacité à laisser émerger des réponses inédites et leur confiance en l'invisible, restent des atouts précieux, particulièrement dans un contexte où l'innovation et la créativité sont plus que jamais nécessaires.
En reconnaissant et en valorisant ces profils uniques, les professionnels des ressources humaines peuvent contribuer à la culture d'une richesse d'idées et d'approches qui redéfinissent les normes et ouvrent sur de nouvelles perspectives.
Intelligence réactionnelle
L'Intelligence réactionnelle : des piliers de soutien au service des autres
Certaines personnes répondent aux stimuli de leur environnement de manière profondément émotionnelle. Leur cerveau active en priorité les ressources cérébrales de leur Intelligence réactionnelle, les connectant directement aux sentiments et aux émotions générés par ce qu'elles perçoivent autour d'elles. Joies, peines, bonheurs, frustrations, bien-être ou mal-être : ces états d'âme sont déclenchés par le monde extérieur et les comportements des autres, qui jouent un rôle clé dans la façon dont ces individus réagissent. C'est ce que l'on appelle un mode de fonctionnement par Réaction émotionnelle, où les émotions servent de boussole pour guider leurs décisions, leurs actions et leurs interactions.
Le dévouement comme moteur
Ces personnes trouvent leur force dans leur capacité à se dévouer aux autres pour combler un besoin fondamental : être valorisées, appréciées et acceptées par leur entourage. Ce mode de fonctionnement les rend particulièrement attentives aux relations humaines et aux attentes implicites de leur environnement. En retour, leur engagement émotionnel, leur empathie et leur dévouement deviennent des atouts majeurs pour les équipes et les organisations qui savent les reconnaître et les valoriser.
Certaines personnes répondent aux stimuli de leur environnement de manière profondément émotionnelle. Leur cerveau active en priorité les ressources cérébrales de leur Intelligence réactionnelle, les connectant directement aux sentiments et aux émotions générés par ce qu'elles perçoivent autour d'elles. Joies, peines, bonheurs, frustrations, bien-être ou mal-être : ces états d'âme sont déclenchés par le monde extérieur et les comportements des autres, qui jouent un rôle clé dans la façon dont ces individus réagissent. C'est ce que l'on appelle un mode de fonctionnement par Réaction émotionnelle, où les émotions servent de boussole pour guider leurs décisions, leurs actions et leurs interactions.
Le dévouement comme moteur
Ces personnes trouvent leur force dans leur capacité à se dévouer aux autres pour combler un besoin fondamental : être valorisées, appréciées et acceptées par leur entourage. Ce mode de fonctionnement les rend particulièrement attentives aux relations humaines et aux attentes implicites de leur environnement. En retour, leur engagement émotionnel, leur empathie et leur dévouement deviennent des atouts majeurs pour les équipes et les organisations qui savent les reconnaître et les valoriser.
L'Intelligence réactionnelle : une évolution marquante
Les données statistiques illustrent une progression significative de ce mode de fonctionnement au fil des années :
Les données statistiques illustrent une progression significative de ce mode de fonctionnement au fil des années :
En 1999, 3,11% des individus activaient en premier les ressources cérébrales de leur L'Intelligence réactionnelle.
En 2024, ce pourcentage est passé à 8,33%, marquant une augmentation de +5,23% sur 26 ans.
En 2024, ce pourcentage est passé à 8,33%, marquant une augmentation de +5,23% sur 26 ans.
Cette croissance, constante depuis 2002, reflète une transformation des dynamiques cérébrales et des attentes sociales. Une partie de cette hausse peut être liée à la diminution des modes de fonctionnement orientés vers d'autres types d'intelligence, soulignant un rééquilibrage des priorités collectives.
L'Intelligence réactionnelle : La montée en puissance de la place de l'émotion dans un monde changeant
Dans un contexte de plus en plus complexe et marqué par des interactions humaines intenses, l'augmentation des profils axés sur l'Intelligence réactionnelle témoigne de l'augmentation d'un besoin de valorisation, de reconnaissance basé sur des qualités humaines comme l'empathie, la disponibilité et la capacité à établir des liens avec les autres. Ces individus jouent un rôle essentiel dans les environnements où l'interaction humaine est primordiale : que ce soit dans la gestion de relations clients, ou des rôles de médiation, leur sensibilité émotionnelle apporte une dimension humaine.
Des opportunités pour les professionnels RH
Pour les responsables des ressources humaines, ces profils représentent une opportunité précieuse. En identifiant ces personnes et en les plaçant dans des rôles où leur réactivité émotionnelle peut s'exprimer pleinement, les organisations renforcent leur capacité à créer des environnements de travail humains, solidaires et équilibrés.
Dans un contexte de plus en plus complexe et marqué par des interactions humaines intenses, l'augmentation des profils axés sur l'Intelligence réactionnelle témoigne de l'augmentation d'un besoin de valorisation, de reconnaissance basé sur des qualités humaines comme l'empathie, la disponibilité et la capacité à établir des liens avec les autres. Ces individus jouent un rôle essentiel dans les environnements où l'interaction humaine est primordiale : que ce soit dans la gestion de relations clients, ou des rôles de médiation, leur sensibilité émotionnelle apporte une dimension humaine.
Des opportunités pour les professionnels RH
Pour les responsables des ressources humaines, ces profils représentent une opportunité précieuse. En identifiant ces personnes et en les plaçant dans des rôles où leur réactivité émotionnelle peut s'exprimer pleinement, les organisations renforcent leur capacité à créer des environnements de travail humains, solidaires et équilibrés.
Intelligence rationnelle
Le besoin de sécurité et de conformité : la force des ancrages rationnels
Certaines personnes orientent leur fonctionnement autour de besoins de sécurité, de conformité et d'appartenance à un milieu. Leur quête principale est de s'intégrer pleinement à leur environnement, d'embrasser les valeurs, les croyances, les comportements et les façons de faire qui y sont véhiculés. Leur cerveau mobilise en priorité les ressources cérébrales de leur Intelligence rationnelle, permettant une adaptation harmonieuse au cadre collectif.
Un raisonnement guidé par le milieu d'appartenance
Ces individus adoptent un mode de fonctionnement par le Raisonnement rationnel, où c'est l'environnement qui dicte les normes et les repères. Ce qui est accepté, prouvé et validé dans leur milieu d'appartenance devient leur guide principal pour agir, décider et interagir.
Leur force réside dans leur capacité à s'appuyer sur ce qui fait consensus, à adopter des comportements alignés avec leur groupe, et à se positionner en garants de la stabilité et de la cohésion collective.
Certaines personnes orientent leur fonctionnement autour de besoins de sécurité, de conformité et d'appartenance à un milieu. Leur quête principale est de s'intégrer pleinement à leur environnement, d'embrasser les valeurs, les croyances, les comportements et les façons de faire qui y sont véhiculés. Leur cerveau mobilise en priorité les ressources cérébrales de leur Intelligence rationnelle, permettant une adaptation harmonieuse au cadre collectif.
Un raisonnement guidé par le milieu d'appartenance
Ces individus adoptent un mode de fonctionnement par le Raisonnement rationnel, où c'est l'environnement qui dicte les normes et les repères. Ce qui est accepté, prouvé et validé dans leur milieu d'appartenance devient leur guide principal pour agir, décider et interagir.
Leur force réside dans leur capacité à s'appuyer sur ce qui fait consensus, à adopter des comportements alignés avec leur groupe, et à se positionner en garants de la stabilité et de la cohésion collective.
Un mouvement en constante progression
Les statistiques montrent une évolution significative de ce mode de fonctionnement au cours des 25 dernières années :
Les statistiques montrent une évolution significative de ce mode de fonctionnement au cours des 25 dernières années :
En 1999, 46,85% des individus interrogés activaient en premier les ressources cérébrales de leur Intelligence rationnelle.
En 2024, cette proportion a grimpé à 62,92%, marquant une augmentation de +16,06%
En 2024, cette proportion a grimpé à 62,92%, marquant une augmentation de +16,06%
Cette progression constante, observée depuis 2002, peut s'expliquer en partie par l'adaptation des individus à un monde de plus en plus complexe et interconnecté, où les besoins de sécurité et d'appartenance occupent une place centrale.
L'Intelligence rationnelle : une réponse à un monde en mutation
L'augmentation de l'activation des ressources cérébrales de l'Intelligence rationnelle reflète une transformation profonde des mentalités. Dans un contexte global marqué par l'incertitude, la volatilité et le changement rapide, les individus semblent chercher refuge dans des repères solides et éprouvés. Ce mode de fonctionnement offre une ancre précieuse, permettant de naviguer dans des environnements instables tout en préservant un sentiment de cohérence et de stabilité.
Opportunités pour les organisations
Pour les professionnels des ressources humaines, cette évolution souligne l'importance de comprendre et de valoriser les profils qui fonctionnent par le Raisonnement rationnel. Ces collaborateurs apportent une stabilité essentielle, une adhésion naturelle aux valeurs organisationnelles et une capacité à renforcer la cohésion des équipes. Leur contribution est particulièrement précieuse dans des environnements où l'unité et la conformité aux objectifs communs sont des leviers clés de succès.
L'augmentation de l'activation des ressources cérébrales de l'Intelligence rationnelle reflète une transformation profonde des mentalités. Dans un contexte global marqué par l'incertitude, la volatilité et le changement rapide, les individus semblent chercher refuge dans des repères solides et éprouvés. Ce mode de fonctionnement offre une ancre précieuse, permettant de naviguer dans des environnements instables tout en préservant un sentiment de cohérence et de stabilité.
Opportunités pour les organisations
Pour les professionnels des ressources humaines, cette évolution souligne l'importance de comprendre et de valoriser les profils qui fonctionnent par le Raisonnement rationnel. Ces collaborateurs apportent une stabilité essentielle, une adhésion naturelle aux valeurs organisationnelles et une capacité à renforcer la cohésion des équipes. Leur contribution est particulièrement précieuse dans des environnements où l'unité et la conformité aux objectifs communs sont des leviers clés de succès.
|
|
Ce point fort concerne toutes les personnes. Pour bien en saisir toute la portée, il est fortement recommandé de prendre connaissance au préalable de l'analyse de ce point en cliquant sur l'onglet Au plan individuel dans l'Analyse complète. |
|
4 types de ressources cérébrales |
|
1 - Les ressources de l'Intelligence intuitive |
|
L'Intelligence intuitive : un voyage de soi vers le monde Certaines personnes suivent une voie où la planification rigoureuse laisse place à la spontanéité. Ces esprits audacieux préfèrent se fier à leurs intuitions, à leurs élans et à leurs feelings, sans se poser trop de questions. Leur cerveau mobilise prioritairement les ressources de leur Intelligence intuitive, qui leur permet de percevoir le monde à travers le prisme de leurs ressentis. Leur fonctionnement repose sur une certitude intime : les solutions émergeront naturellement au fil de leurs démarches, sans forcer, avec une confiance sereine dans le temps et le processus. Pour elles, il s'agit moins de maîtriser chaque étape que de laisser à leurs idées l'opportunité de germer et de se déployer quand le moment sera venu. De l'intérieur vers l'extérieur : la dynamique de la Déduction intuitive Ces personnes avancent dans la vie du soi vers le monde extérieur, guidées par ce que leurs élans et intuitions leur dictent. L'essentiel, pour elles, n'est pas tant d'être comprises que de suivre leurs propres aspirations, de rester fidèles à ce qui les anime profondément. C'est ce mode de fonctionnement que l'on appelle la Déduction intuitive. Il se distingue par une approche singulière, où l'audace devient une véritable force motrice : oser aller au bout de ses idées, même si elles défient les conventions ou ne rencontrent pas immédiatement l'approbation des autres. |
|
2 - Les ressources de l'Intelligence logique |
|
L'Intelligence logique : la puissance d'un fonctionnement basé sur une pensée structurée et méthodique pour comprendre le monde Certaines personnes adoptent un mode de fonctionnement basé sur la logique et l'analyse méthodique. Ces esprits cartésiens cherchent à déchiffrer les raisons profondes derrière chaque événement, chaque phénomène. Leur cerveau privilégie les ressources de leur Intelligence logique, leur offrant un cadre structuré pour décoder leur environnement. De la réflexion intérieure à l'action extérieure Ces individus avancent dans le sens du soi vers le monde extérieur, en s'appuyant sur leurs propres cogitations pour comprendre, analyser et agir. Leur pensée se fonde sur des piliers solides : la logique, la cohérence et le bon sens. Ce mode opératoire, que l'on nomme Compréhension logique, leur permet de développer des argumentaires précis, d'exercer des jugements éclairés et de structurer leur vision du monde. Ce mode de fonctionnement les rend particulièrement réceptifs à tout ce qui est logique, une force indéniable qui les distingue et les guide dans leurs choix et leurs interactions. |
|
3 - Les ressources de l'Intelligence rationnelle |
|
Le besoin de sécurité et de conformité : la force des ancrages rationnels Certaines personnes orientent leur fonctionnement autour de besoins de sécurité, de conformité et d'appartenance à un milieu. Leur quête principale est de s'intégrer pleinement à leur environnement, d'embrasser les valeurs, les croyances, les comportements et les façons de faire qui y sont véhiculés. Leur cerveau mobilise en priorité les ressources cérébrales de leur Intelligence rationnelle, permettant une adaptation harmonieuse au cadre collectif. Un raisonnement guidé par le milieu d'appartenance Ces individus adoptent un mode de fonctionnement par le Raisonnement rationnel, où c'est l'environnement qui dicte les normes et les repères. Ce qui est accepté, prouvé et validé dans leur milieu d'appartenance devient leur guide principal pour agir, décider et interagir. Leur force réside dans leur capacité à s'appuyer sur ce qui fait consensus, à adopter des comportements alignés avec leur groupe, et à se positionner en garants de la stabilité et de la cohésion collective. |
|
4 - Les ressources de l'Intelligence réactionnelle |
|
L'Intelligence réactionnelle : des piliers de soutien au service des autres Certaines personnes répondent aux stimuli de leur environnement de manière profondément émotionnelle. Leur cerveau active en priorité les ressources cérébrales de leur Intelligence réactionnelle, les connectant directement aux sentiments et aux émotions générés par ce qu'elles perçoivent autour d'elles. Joies, peines, bonheurs, frustrations, bien-être ou mal-être : ces états d'âme sont déclenchés par le monde extérieur et les comportements des autres, qui jouent un rôle clé dans la façon dont ces individus réagissent. C'est ce que l'on appelle un mode de fonctionnement par Réaction émotionnelle, où les émotions servent de boussole pour guider leurs décisions, leurs actions et leurs interactions. Le dévouement comme moteur Ces personnes trouvent leur force dans leur capacité à se dévouer aux autres pour combler un besoin fondamental : être valorisées, appréciées et acceptées par leur entourage. Ce mode de fonctionnement les rend particulièrement attentives aux relations humaines et aux attentes implicites de leur environnement. En retour, leur engagement émotionnel, leur empathie et leur dévouement deviennent des atouts majeurs pour les équipes et les organisations qui savent les reconnaître et les valoriser. |
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
Ce point fort concerne toutes les personnes. Pour bien en saisir toute la portée, il est fortement recommandé de prendre connaissance au préalable de l'analyse de ce point en cliquant sur l'onglet Au travail dans l'Analyse complète. |
|
4 types d'activités |
|
1 - Forces et talents pour les activités lui permettant d'innover, de créer |
|
La personne doit pouvoir évoluer dans un milieu sans frontière, sans limites où chacun est responsable de lui-même, où chacun trace sa propre ligne de conduite, où chacun est imputable de ses actes. |
|
2 - Forces et talents pour les activités lui permettant de bâtir, d'entreprendre |
|
La personne doit pouvoir évoluer dans un milieu favorisant l'initiative et la responsabilisation de chacun; où le droit à l'erreur est permis; où les divergences d'opinions sont admises; où la consultation s'effectue dans tous les sens. |
|
3 - Forces et talents pour les activités lui permettant de gérer, de consolider / d'administrer, d'exécuter |
|
La personne doit pouvoir évoluer dans un milieu structuré, organisé; s'adonner à des activités planifiées avec des objectifs bien définis et des échéances précises. |
|
La personne doit pouvoir évoluer dans un milieu structuré, organisé; s'adonner à des activités planifiées avec des objectifs clairement définis, une description de tâches bien précise et des échéances précises. |
|
4 - Forces et talents pour les activités lui permettant d'assister, de seconder |
|
La personne doit pouvoir évoluer dans un milieu où chacun peut compter sur l'autre, où l'entraide prime sur la compétitivité; où l'aspect humain est pris en considération. |
|
Évidemment, parce que le cerveau active, chez la grande majorité des gens, deux (ou plus) types d'intelligence, les façons de s'acquitter de ces tâches sont à pondérer en fonction des résultats obtenus pour les différents types de fonctionnements. |
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
La gestion des priorités c'est établir la liste de ce qui doit être fait en premier, en priorité... |
|
La gestion des priorités implique donc une notion de hiérarchisation ainsi qu'une notion d'urgence des actes accomplir afin de répartir entre les personnes les tâches en fonction de leurs compétences, de leurs aptitudes, de leurs forces et de leurs talents. |
|
Établir les priorités, c'est un rôle qui incombe aux décideurs, mais c'est aussi leurs rôles d'anticiper afin d'éviter les situations catastrophiques, d'éviter le chaos. |
|
La gestion des priorités implique donc notamment : - une notion de leadership mobilisateur
- une capacité d'anticipation - une capacité décisionnelle - une rapidité décisionnelle - un talent pour amener toutes les personnes impliquées, à ramer dans la même direction - une capacité à garder son calme, à demeurer en maitrise de la situation; en maitrise de ses réactions et de ses frustrations - une maitrise de son propre stress, de ses propres craintes afin de donner des directives claires, concises, précises |
|
Qu'en est-il de la gestion des priorités en situation de télétravail Qu'en est-il de l'impact sur le personnel, sur les gens qui doivent accomplir ces tâches, si les priorités changent |
|
Pour bon nombre des gens, la constance dans les tâches à effectuer est un facteur sécurisant; la routine, reprendre le travail là où on l'a laissé hier, sont des points de repère qui aident au bon fonctionnement de la personne et à sa rentabilité. |
|
Trop de changements, des changements à l'improviste, ou qui semblent être de l'improvisation, sont facteurs de déstabilisation pour une majorité de gens et peuvent dénoter un manque de planification, un manque d'anticipation dans la gestion des priorités, dans la gestion du travail. |
|
En situation de télétravail, tout comme en situation présentielle, c'est aux dirigeants, aux supérieurs immédiats, aux répartiteurs qu'incombe le rôle de distribuer le travail et de prioriser les tâches à accomplir et, idéalement, la directive devrait être : « Quand tu auras terminé le travail en cours, tu feras ceci... » |
|
Il est très contre-productif de demander à une personne d'interrompre une activité pour se concentrer sur une autre puis de reprendre par la suite l'activité laissée en plan. |
|
Évidemment, on ne peut pas éviter les situations imprévues, les urgences, mais on peut identifier les personnes qui sont les moins susceptibles d'être perturbées par les changements de priorités, par les changements de tâches, par tout ce qui peut affecter la routine, et confier à ces personnes les urgences. |
|
En situation de télétravail, - la gestion des priorités prend une autre dimension et elle peut avoir des conséquences, des répercussions sur la procrastination
- il s'agit davantage de faire des choix entre : «Est-ce que je travaille ou est-ce que je fais autre chose ? »
«Est-ce que je me débarrasse en premier des tâches qui m'emmerdent ou je les reporte, plus tard je verrai, et je fais ce qui me plaît le plus ? » |
|
D'où l'importance de maintenir la motivation de la personne et d'adapter ses interventions en fonction du processus de motivation de cette personne et de ne pas tenir pour acquis que ce qui fonctionne avec telle ou telle personne va aussi fonctionner avec telle ou telle autre personne. |
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
Leadership et relations interpersonnelles
Le Leadership peut se résumer en un seul mot : influence.
L'influence d'un individu sur un autre, sur un groupe, bref l'influence sur son entourage.
Tout le monde exerce une certaine influence sur les autres ; donc tout le monde exerce une certaine forme de leadership.
La question fondamentale est de savoir sur quelles bases, sur quels principes une personne appuie son Leadership et ses Relations interpersonnelles .
- La personne qui respecte la liberté de chaque individu; qui respecte son libre arbitre, qui ne s'ingère pas dans la vie des autres, dans leurs décisions ; qui exerce un leadership et base ses relations interpersonnelles sur l'Individualité.
- La personne qui cherche à mobiliser l'autre, à le responsabiliser, qui donne de la rétroaction positive ; qui exerce un leadership et base ses relations interpersonnelles sur la Mobilisation.
- La personne qui cherche à diriger l'autre, à exiger de l'autre, qui donne des ordres, qui veut qu'on lui obéisse, qui n'accepte pas d'être contestée ; qui exerce un leadership et base ses relations interpersonnelles sur la Centralisation.
- La personne qui cherche à aider l'autre, à le soutenir, à le consoler, qui a tendance à aller au-devant des besoins des autres parfois même à son propre détriment ; qui exerce un leadership et base ses relations interpersonnelles sur l'Altruisme.
Statistiquement, à partir d'un échantillonnage de plus de 150 000 répondants, toutes les personnes (99,99%) basent leurs leaderships et leurs relations interpersonnelles sur un enchaînement d'au moins 2 bases.
La Mobilisation : Orientée vers l'engagement collectif et la responsabilisation
La Mobilisation :
Le rassembleur, le coach, la personne-ressource.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la complicité, la coopération, la compréhension, la délégation, la relation égalitaire, l'implication de tous.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles où tous ensemble travaillent vers un but commun, dans une relation s'appuyant sur un partage équitable basé sur le mérite et l'effort, où chacun est encouragé à exploiter ses forces, ses qualités afin de donner la pleine mesure de son potentiel.
Le rassembleur, le coach, la personne-ressource.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la complicité, la coopération, la compréhension, la délégation, la relation égalitaire, l'implication de tous.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles où tous ensemble travaillent vers un but commun, dans une relation s'appuyant sur un partage équitable basé sur le mérite et l'effort, où chacun est encouragé à exploiter ses forces, ses qualités afin de donner la pleine mesure de son potentiel.
Statistiques :
En 1999, 13,83% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur la Mobilisation.
En 2024, 7,99% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur la Mobilisation.
Évolution :
Sur 26 ans, une diminution de -5,84%.
En 2024, 7,99% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur la Mobilisation.
Évolution :
Sur 26 ans, une diminution de -5,84%.
L'Altruisme : Enracinée dans l'empathie, l'entraide et la solidarité
L'Altruisme :
Le conciliateur, le confident, l'ami, l'oreille attentive et à l'écoute.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la solidarité, l'écoute, l'empathie, le renforcement mutuel, la participation de tous, le consensus, le respect des différences.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles où le partage et l'entraide priment, le fort protège et soutient le faible, chacun a droit à sa chance, à sa deuxième chance, à sa trois... Bref, tous pour un, un pour tous, même s'il peut arriver que ce soit au détriment de l'ensemble.
Le conciliateur, le confident, l'ami, l'oreille attentive et à l'écoute.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la solidarité, l'écoute, l'empathie, le renforcement mutuel, la participation de tous, le consensus, le respect des différences.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles où le partage et l'entraide priment, le fort protège et soutient le faible, chacun a droit à sa chance, à sa deuxième chance, à sa trois... Bref, tous pour un, un pour tous, même s'il peut arriver que ce soit au détriment de l'ensemble.
Statistiques :
En 1999, 29,45% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur l'Altruisme.
En 2024, 32,01% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur l'Altruisme.
Évolution :
Sur 26 ans, une augmentation de +2,57%.
En 2024, 32,01% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur l'Altruisme.
Évolution :
Sur 26 ans, une augmentation de +2,57%.
L'Individualité : Centrée sur la liberté et l'autodétermination
L'Individualité :
Le libre penseur, l'esprit indépendant.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur le libre arbitre, l'autodétermination pour soi et les autres, l'indépendance d'esprit, d'idée, d'opinion et d'action, la non-appartenance, la non-ingérence, le vivre et laisser vivre.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles où il n'y a ni maître ni disciple, ni supérieur ni subalterne, chacun est libre, chacun est responsable de ce qui lui arrive, chacun est maître de sa destinée.
Ou, si au plan individuel, le cerveau de la personne active principalement les ressources de son Intelligence réactionnelle
C'est aussi un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la non-ingérence, mais afin de ne pas offusquer l'autre, ne pas se le mettre à dos de peur de perdre l'estime et la valorisation dont on a besoin.
Cette situation peut amener la personne à s'autovaloriser, à s'autocongratuler ou à s'autodéprécier, à se placer en victime s'il ne reçoit pas de son entourage l'estime, la valorisation, l'appréciation dont il a besoin.
Le libre penseur, l'esprit indépendant.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur le libre arbitre, l'autodétermination pour soi et les autres, l'indépendance d'esprit, d'idée, d'opinion et d'action, la non-appartenance, la non-ingérence, le vivre et laisser vivre.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles où il n'y a ni maître ni disciple, ni supérieur ni subalterne, chacun est libre, chacun est responsable de ce qui lui arrive, chacun est maître de sa destinée.
Ou, si au plan individuel, le cerveau de la personne active principalement les ressources de son Intelligence réactionnelle
C'est aussi un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la non-ingérence, mais afin de ne pas offusquer l'autre, ne pas se le mettre à dos de peur de perdre l'estime et la valorisation dont on a besoin.
Cette situation peut amener la personne à s'autovaloriser, à s'autocongratuler ou à s'autodéprécier, à se placer en victime s'il ne reçoit pas de son entourage l'estime, la valorisation, l'appréciation dont il a besoin.
Statistiques :
En 1999, 7,61% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur l'Individualité.
En 2024, 8,68% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur l'Individualité.
Évolution :
Sur 26 ans, une diminution de -1,07%.
En 2024, 8,68% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur l'Individualité.
Évolution :
Sur 26 ans, une diminution de -1,07%.
La Centralisation : Structurée par l'autorité, la hiérarchie et l'ordre
La Centralisation :
C'est le meneur, le chef, le dirigeant, le décideur, le centralisateur, le commandant, le donneur d'ordre.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la Centralisation, c'est l'allégeance, l'esprit de clan, de partie; l'importance du respect de l'autorité, des règles et de la hiérarchie le besoin d'appartenance le besoin de reconnaissance.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la Centralisation, ce qui veut aussi dire que chacun se conforme aux directives, que chacun respecte les structures, les protocoles. La promotion est fonction de l'ancienneté, de la récompense due, de la convention collective.
C'est le meneur, le chef, le dirigeant, le décideur, le centralisateur, le commandant, le donneur d'ordre.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la Centralisation, c'est l'allégeance, l'esprit de clan, de partie; l'importance du respect de l'autorité, des règles et de la hiérarchie le besoin d'appartenance le besoin de reconnaissance.
C'est un leadership et des relations interpersonnelles basés sur la Centralisation, ce qui veut aussi dire que chacun se conforme aux directives, que chacun respecte les structures, les protocoles. La promotion est fonction de l'ancienneté, de la récompense due, de la convention collective.
Statistiques :
En 1999, 49,11% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur la Centralisation.
En 2024, 51,32% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur la Centralisation.
Évolution :
Sur 26 ans, une augmentation de +2,21%.
En 2024, 51,32% de l'échantillonnage basaient leur leadership et leurs relations interpersonnelles en premier sur la Centralisation.
Évolution :
Sur 26 ans, une augmentation de +2,21%.
L'art de la gestion du potentiel humain
Le déroulement de tout processus, de tout projet, peut se résumer en 4 grandes étapes.
4 étapes cruciales qui se déroulent selon une chronologie immuable et qui font appel à des qualités, des talents spécifiques.
Première étape :
Trouver l'idée et la conceptualiser
C'est la phase de l'innovation au cours de laquelle on doit faire appel à l'imagination, à la créativité, idéalement, en sortant des sentiers battus, en faisant différemment de ce que les autres font.
Idéalement, cette phase fait appel à des gens qui fonctionnent par Déduction intuitive + Compréhension logique et qui possèdent des talents pour Innover + Bâtir
C'est la phase de l'innovation au cours de laquelle on doit faire appel à l'imagination, à la créativité, idéalement, en sortant des sentiers battus, en faisant différemment de ce que les autres font.
Idéalement, cette phase fait appel à des gens qui fonctionnent par Déduction intuitive + Compréhension logique et qui possèdent des talents pour Innover + Bâtir
Deuxième étape :
Réaliser l'idée et la rendre viable
C'est la phase de la concrétisation au cours de laquelle on doit développer, structurer, réaliser ; bref Bâtir en s'appuyant sur une structure logique, cohérente.
Idéalement, cette phase fait appel à des gens qui fonctionnent par Compréhension logique + Déduction intuitive et qui possèdent des talents pour Bâtir + Innover
C'est la phase de la concrétisation au cours de laquelle on doit développer, structurer, réaliser ; bref Bâtir en s'appuyant sur une structure logique, cohérente.
Idéalement, cette phase fait appel à des gens qui fonctionnent par Compréhension logique + Déduction intuitive et qui possèdent des talents pour Bâtir + Innover
Troisième étape :
Implanter l'idée et la rendre rentable
C'est la phase de la gestion au cours de laquelle on doit consolider, mettre en place et généraliser les protocoles, les procédures afin de rentabiliser tout en tenant compte et en étant en conformité avec les normes, les exigences du milieu.
Idéalement, cette phase fait appel à des gens qui fonctionnent par Compréhension logique + le Raisonnement rationnel et qui possèdent des talents pour Bâtir + Gérer
Cette phase peut aussi être assumée par des gens qui fonctionnent par le Raisonnement rationnel + Compréhension logique et qui possèdent des talents pour Gérer + Bâtir
C'est la phase de la gestion au cours de laquelle on doit consolider, mettre en place et généraliser les protocoles, les procédures afin de rentabiliser tout en tenant compte et en étant en conformité avec les normes, les exigences du milieu.
Idéalement, cette phase fait appel à des gens qui fonctionnent par Compréhension logique + le Raisonnement rationnel et qui possèdent des talents pour Bâtir + Gérer
Cette phase peut aussi être assumée par des gens qui fonctionnent par le Raisonnement rationnel + Compréhension logique et qui possèdent des talents pour Gérer + Bâtir
Quatrième étape :
Appliquer et généraliser
C'est la phase de l'administration au cours de laquelle on doit appliquer et faire appliquer, produire et faire produire dans le respect des protocoles, des procédures établies.
Idéalement, cette phase fait appel à des gens qui fonctionnent par le Raisonnement rationnel + Compréhension logique et qui possèdent des talents pour Gérer + Bâtir.
Cette phase peut aussi être assumée par des gens qui fonctionnent par le Raisonnement rationnel + Réaction émotionnelle et qui possèdent des talents pour Administrer + Assister
C'est la phase de l'administration au cours de laquelle on doit appliquer et faire appliquer, produire et faire produire dans le respect des protocoles, des procédures établies.
Idéalement, cette phase fait appel à des gens qui fonctionnent par le Raisonnement rationnel + Compréhension logique et qui possèdent des talents pour Gérer + Bâtir.
Cette phase peut aussi être assumée par des gens qui fonctionnent par le Raisonnement rationnel + Réaction émotionnelle et qui possèdent des talents pour Administrer + Assister
Tout l'art de la gestion des ressources humaines et du potentiel des individus réside dans l'équilibre et l'adéquation en fonction de l'évolution du processus, du projet afin de toujours avoir la bonne personne au bon poste, au bon moment, avec la bonne équipe ainsi que de pouvoir anticiper afin de toujours maintenir les gens à l'intérieur de leurs zones de performance optimale permettant ainsi à chaque personne de donner la pleine mesure de son potentiel.
Statistiques :
En 1999, 4,51%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Innover.
En 2024, 2,01%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Innover.
Évolution :
Sur 26 ans, une diminution de -2,49%.
En 2024, 2,01%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Innover.
Évolution :
Sur 26 ans, une diminution de -2,49%.
Statistiques :
En 1999, 27,66%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Bâtir.
En 2024, 16,25%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Bâtir.
Évolution :
Sur 26 ans, une diminution de -11,41%.
En 2024, 16,25%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Bâtir.
Évolution :
Sur 26 ans, une diminution de -11,41%.
Statistiques :
En 1999, 64,96%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Gérer / Administrer.
En 2024, 74,31%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Gérer / Administrer.
Évolution :
Sur 26 ans, une augmentation de +9,35%.
En 2024, 74,31%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Gérer / Administrer.
Évolution :
Sur 26 ans, une augmentation de +9,35%.
Statistiques :
En 1999, 2,87%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Assister.
En 2024, 7,43%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Assister.
Évolution :
Sur 26 ans, une augmentation de +4,56%.
En 2024, 7,43%de l'échantillonnage possédaient des talents pour, en premier, Assister.
Évolution :
Sur 26 ans, une augmentation de +4,56%.
Les zones de performance optimale
Les zones de performance optimale sont un indicateur facilitant la description de tâches d'une personne et la répartition du temps à consacrer à différents types d'activités.
Lorsqu'une personne évolue à l'intérieur de ses zones de performance, elle est plus productive et plus rentable pour l'entreprise parce qu'elle peut alors donner la pleine mesure de son potentiel. Elle a ainsi l'impression de se réaliser pleinement et sa motivation est plus grande.
Une personne qui évolue en dehors de ses zones de performance est moins productive, moins motivée et est plus susceptible de faire du présentéisme et son taux d'absentéisme peut être plus élevé.
Il ne faut pas confondre ZONE de PERFORMANCE et ZONE de CONFORT. Un cardiologue qui quitte la salle d'opération d'un grand hôpital pour aller pratiquer la cardiologie pour Médecins sans frontières, sort de sa zone de confort, mais reste dans sa zone de performance.
Ce même cardiologue, s'il quitte la cardiologie pour aller en pédiatrie, sort de sa zone de performance. Si le pédiatre prend la place du cardiologue, il est préférable de ne pas avoir de problèmes cardiaques...
Ce même cardiologue, s'il quitte la cardiologie pour aller en pédiatrie, sort de sa zone de performance. Si le pédiatre prend la place du cardiologue, il est préférable de ne pas avoir de problèmes cardiaques...
Gérer et Administrer - Deux postures distinctes, souvent confondues
Dans le monde professionnel, on regroupe trop souvent les verbes gérer et administrer comme s'ils relevaient du même registre.
Or, dans l'approche Maieutik, ces deux dynamiques activent des ressorts cognitifs bien différents, et correspondent à deux types de sécurisation de l'action.
Or, dans l'approche Maieutik, ces deux dynamiques activent des ressorts cognitifs bien différents, et correspondent à deux types de sécurisation de l'action.
Un point commun : le besoin de cadre, de contrôle, de validation - Que l'on gère ou que l'on administre, le besoin central reste le même : se maintenir dans des repères connus, validés, contrôlables.
La personne cherche à :
- agir à l'intérieur de limites clairement définies,
- s'appuyer sur ce qui a fait ses preuves,
- construire sa légitimité à partir de l'approbation de l'expertise, des normes, ou des figures d'autorité reconnues.
Le Gestionnaire - Cohérence, logique, efficience.
Le Gestionnaire, sur le plan cognitif, mobilise des enchaînements de types : Intelligence logique + Intelligence rationnelle ou Intelligence rationnelle + Intelligence logique, avec une prédominance de l'un ou de l'autre.
Ce profil :
Il cherche à optimiser ce qui existe, à rationaliser les processus, à garantir que le système fonctionne.
Il est orienté vers la performance ordonnée, l'efficacité responsable, et l'ajustement intelligent.
Le Gestionnaire, sur le plan cognitif, mobilise des enchaînements de types : Intelligence logique + Intelligence rationnelle ou Intelligence rationnelle + Intelligence logique, avec une prédominance de l'un ou de l'autre.
Ce profil :
- analyse les situations avec recul,
- cherche la cohérence plus que l'adhésion,
- peut sortir du cadre si les arguments sont logiques et le système reste contrôlable.
Il cherche à optimiser ce qui existe, à rationaliser les processus, à garantir que le système fonctionne.
Il est orienté vers la performance ordonnée, l'efficacité responsable, et l'ajustement intelligent.
L'Administrateur - Répétabilité, conformité, stabilité.
L'Administrateur, quant à lui, s'inscrit dans un enchaînement dominant : Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle ou Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle, selon la prévalence.
Ce profil :
Il cherche la prévisibilité, l'ordre établi, et l'homogénéité des pratiques.
L'Administrateur agit rarement par ambition de transformation, mais plutôt par volonté de maintenir la continuité. Il devient un repère, une ancre organisationnelle.
L'Administrateur, quant à lui, s'inscrit dans un enchaînement dominant : Intelligence rationnelle + Intelligence réactionnelle ou Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle, selon la prévalence.
Ce profil :
- veille à l'application des règles,
- s'assure que tout est conforme, sécurisé, traçable,
- craint l'ambiguïté ou la marge d'interprétation.
Il cherche la prévisibilité, l'ordre établi, et l'homogénéité des pratiques.
L'Administrateur agit rarement par ambition de transformation, mais plutôt par volonté de maintenir la continuité. Il devient un repère, une ancre organisationnelle.
À retenir :
- Le Gestionnaire est un régulateur souple : il peut structurer, piloter, ajuster - tant que le cadre reste rationnel.
- L'Administrateur est un garant de stabilité : il veille, protège, applique - tant que la situation reste balisée.
|
Autonomie |
5 constats, en situation de télétravail ou en présentiel : |
|
1- Si le résultat pour autonomie est, à titre d'exemple, de 84%, les besoins d'encadrement, de directives sont très différents que si le résultat est de 43%. |
|
2- Si, au plan individuel, le cerveau active un enchaînement : Intelligence logique + Intelligence intuitive, l'autonomie ne se concrétisera pas de la même manière que si le cerveau active un enchaînement Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle, et les besoins de la personne vont être différents; le système de référence ne s'appuiera pas sur les mêmes sources. |
|
3- On comprend aussi que le rapport aux autres va être différent. |
|
4- On comprend aussi que les forces et les talents au travail vont se réaliser différemment selon le degré d'autonomie et les besoins d'encadrement, de supervision seront à ajuster en fonction du degré d'autonomie. |
|
5- Dans un processus d'accompagnement (de coaching), il est donc très important de tenir compte de LA SOURCE de référence de la personne afin d'utiliser son système de référence. |
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
Optimisme, esprit positif |
5 constats, en situation de télétravail ou en présentiel : |
|
1- Si le résultat pour optimisme, esprit positif est inférieur à 50%, il y a de fortes probabilités que la personne ait davantage tendance à voir le côté négatif d'une situation, on doit donc l'aider à voir les aspects positifs parce qu'elle peut avoir tendance à se décourager. Ce n'est plus une force, cela devient une problématique et une source de procrastination. |
|
2- Si, au plan individuel, son cerveau active un enchaînement : Intelligence logique + Intelligence intuitive, son optimisme et son esprit positif vont s'appuyer sur un cheminement Ouverture d'esprit + Audace alors que, si son cerveau active un enchaînement Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle, son attitude positive ou négative sera tributaire de ses réactions aux stimuli qu'elle reçoit de son environnement et de son sentiment de sécurité ou d'insécurité. Dans ce cas, la personne peut se demander « Sur qui est-ce que je peux compter, qui va m'aider ? » |
|
3- On comprend aussi que son rapport aux autres va être différent si son approche repose sur des bases positives ou sur des craintes. |
|
4- On comprend aussi que ses forces et ses talents au travail vont se réaliser différemment selon que la personne voit le verre d'eau à moitié plein ou à moitié vide. |
|
5- Dans un processus d'accompagnement (de coaching), il est donc très important de tenir compte de SON degré d'optimisme afin de s'adresser à la personne, selon le cas, en termes positifs ou de l'amener à penser positivement. |
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
Initiative, proactivité |
5 constats, en situation de télétravail ou en présentiel : |
|
1- Si le résultat pour initiative, proactivité est inférieur à 50%, il y a de fortes probabilités que la personne ait davantage tendance à laisser les autres prendre l'initiative de sa vie. S'il est supérieur à 50%, dans les proportions de son résultat, la personne cherchera à être l'artisan de sa vie. |
|
2- Si, au plan individuel, son cerveau active un enchaînement : Intelligence logique + Intelligence intuitive, son initiative et sa proactivité reposeront sur + l'audace alors que si son cerveau active un enchaînement Intelligence réactionnelle + Intelligence rationnelle, les bases ne seront pas les mêmes. Dans ce cas, il y a davantage de probabilités que les autres prennent l'initiative de sa vie et qu'elle les laisse faire. |
|
3- On comprend aussi que son rapport aux autres va être différent si la personne appuie son leadership et ses relations interpersonnelles sur une approche où elle prend l'initiative alors que si c'est une approche où ce sont les autres qui prennent l'initiative. |
|
4- On comprend aussi que les forces et les talents de la personne au travail vont se réaliser différemment selon qu'elle prend l'initiative ou qu'elle laisse l'initiative; selon qu'elle passe rapidement à l'action ou non. |
|
5- Dans un processus d'accompagnement (de coaching), il est donc très important de tenir compte de SON degré d'initiative et de proactivité afin soit de ne pas freiner la personne ou soit de l'encourager à faire preuve de plus d'initiatives et de proactivité. |
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
Équilibre Travail - Famille |
Saviez-vous que l'équilibre c'est... |
|
L'équilibre, c'est la juste répartition entre... Équilibre : du latin aequilibrium, de aequus : égal et libra : balance, poids. C'est donc avoir la capacité de répartir équitablement... Mais l'équilibre n'est pas statique, l'équilibre est dynamique; c'est un ajustement en constant mouvement en fonction des circonstances, des événements, des nécessités, des priorités, des urgences. Cela implique donc que, parfois, la balance penche plus sur un bord, parfois plus sur l'autre bord et c'est sur la durée, sur le temps, que l'équilibre s'équilibre. Et très important, l'équilibre se situe davantage au niveau de l'être qu'au niveau du paraître. |
|
Ce ne sont pas toutes les personnes qui possèdent cette force. |
|
Que faut-il pour être en équilibre Que faut-il pour éviter le surtravail Que faut-il pour décrocher du travail Que faut-il pour décrocher sans nourrir de sentiments de culpabilité |
|
- Il faut savoir quand dire «OUI » et quand dire «NON ». - Il faut savoir dire «OUI » et dire «NON » sans ressentir de frustrations, de remords. - Il faut prendre conscience que, peu importe nos actions, nos décisions, la terre continue et continuera de tourner avec ou sans nous. |
|
Quand je n'étais encore qu'un gamin, mon père me disait : «Il n'y a jamais rien qui vaille le coût que tu t'arraches les cheveux de sur la tête. » Il me disait aussi, «Les gens nourrissent des attentes envers les autres; ils vont nourrir des attentes envers toi. Libre à toi de dire oui ou de dire non. Si l'autre en ressent de la frustration face à ton refus, c'est son choix. Il est libre de ses choix et de ses réactions et toi aussi tu es libre de tes choix et de tes réactions. » |
|
Et avec le temps, j'ai appris et j'ai compris - qu'il faut se connaître soi-même si on veut connaître l'autre
- qu'il faut s'accepter soi-même pour accepter l'autre tel qu'il est - qu'il faut s'aimer soi-même pour aimer l'autre - qu'on ne peut pas donner aux autres ce que l'on n'a pas... |
|
Socrate prônait le «connais-toi toi-même »; c'est le fondement même de la maïeutique. |
|
Donc, pour atteindre cet équilibre - il est primordial de s'occuper de son propre bien-être et d'accepter que l'autre s'occupe de son bien-être
- il est primordial de chercher à être en harmonie avec soi-même, sa vie, son entourage, son univers et accepter que l'autre aussi nourrisse cette quête pour lui-même |
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
La source de la motivation : soi-même / les autres
Il existe deux sources de motivation :
La personne est sa propre source, son propre critère de référence. Nous parlons alors d'un système de référence interne.
La personne puise sa motivation, ses critères de référence chez les autres. Nous parlons alors d'un système de référence externe.
Certaines personnes se situeront à 100% dans un système ou dans l'autre. D'autres manifesteront une prédominance pour l'un ou pour l'autre ou encore un équilibre entre les deux.
Dans un processus d'accompagnement (de coaching), il est donc très important de tenir compte de la SOURCE de la motivation d'une personne afin d'utiliser son système de référence.
La personne est sa propre source, son propre critère de référence. Nous parlons alors d'un système de référence interne.
La personne puise sa motivation, ses critères de référence chez les autres. Nous parlons alors d'un système de référence externe.
Certaines personnes se situeront à 100% dans un système ou dans l'autre. D'autres manifesteront une prédominance pour l'un ou pour l'autre ou encore un équilibre entre les deux.
Dans un processus d'accompagnement (de coaching), il est donc très important de tenir compte de la SOURCE de la motivation d'une personne afin d'utiliser son système de référence.
RÉFÉRENCE INTERNE :
Motivation :
La personne qui a développé un système de référence interne a très souvent tendance à agir comme elle l'a décidé, indépendamment du jugement des autres. Elle aime prendre ses propres décisions ou, à tout le moins, avoir l'impression que c'est elle et seulement elle qui décide.
Motivation :
Cette personne se motive par et pour ce qui vient d'elle-même. Elle peut se passer de la motivation, des encouragements, des félicitations qui viennent de l'extérieur puisqu'elle est sa propre source de motivation. Elle n'apprécie pas qu'on prenne des décisions à sa place ni qu'on lui cite des modèles à imiter ; cela peut lui faire perdre sa motivation et son désir d'action. Elle préfère être son propre patron, son propre modèle.
RÉFÉRENCE EXTERNE :
Motivation :
La personne qui a développé un système de référence externe s'attend à ce qu'on la dirige en lui dictant quoi faire, comment le faire ou comment s'y prendre. Elle a besoin d'être guidée et encouragée. Elle préfère se fier aux jugements des autres, à leur idée.
Motivation :
Cette personne est rassurée et fonctionne beaucoup mieux lorsqu'elle est conseillée, assistée. Elle a besoin qu'on lui indique la direction à suivre. Elle préfère se faire évaluer plutôt que de s'évaluer elle-même. Elle a besoin d'être motivée, encouragée, félicitée.
Principales caractéristiques de la personne qui est sa propre source de motivation et celles où les autres sont sa source de motivation !
Sa propre source de motivation :
Se réfère à son propre système de référence interne
Prend ses propres décisions ; fait ses propres choix, établit ses propres règles ; développe sa propre pensée, ses propres opinions
Se fie et se réfère à ses propres critères d'évaluation
Est difficilement influençable
Peut s'opposer à une décision l'impliquant bien qu'elle sache que c'est la bonne si on ne l'a pas consulté ou si elle n'a pas été partie prenante à cette décision
S'en tient à ses propres idées, ses propres opinions
Est sa propre source de motivation et elle sait intérieurement quand elle a raison d'être satisfaite
N'apprécie pas qu'on la compare à d'autres, qu'on lui cite des modèles, des exemples à suivre
Indépendante des autres
Les autres sont sa source de motivation :
Se réfère aux autres, à des systèmes de référence externe
Laisse les autres décider à sa place ; adhère aux décisions des autres, à leurs choix, leurs règles, leurs opinions
Se fie et se base sur des critères d'évaluation venant de l'externe
Est facilement influençable
Accepte les décisions des autres même si elle est directement concernée et même si elle n'a pas été consultée ou si elle n'a pas été partie prenante à cette décision
Accepte les idées, les opinions des autres et elle leur accorde plus de crédibilité
A besoin de la motivation et des félicitations venant de son entourage même s'il n'y a pas lieu d'être satisfait
Accepte qu'on la compare à d'autres, qu'on lui cite des modèles, des exemples à suivre parce que cela la motive
Dépendante des autres
© Maieutik International Ltd. 1997-
Obtenir / Ne pas perdre
Tous les comportements humains se fondent sur deux besoins bien précis :
OBTENIR du plaisir, de la satisfaction, gagner, atteindre : la Carotte. La personne va vers ce qu'elle veut.
ÉVITER la douleur, le désagrément, préserver, ne pas perdre : le Bâton. La personne cherche à s'éloigner de ce qu'elle ne veut pas.
En conséquence, certaines personnes se motivent en ALLANT VERS ce qu'elles veulent obtenir, vers leurs buts. D'autres se motivent en S'ÉLOIGNANT DE ce qui leur déplaît, de ce qu'elles veulent éviter.
Face à une décision, une action à entreprendre, un problème à résoudre, certaines personnes foncent vers leurs objectifs sans se soucier des obstacles et des conséquences. D'autres, plus prudentes, analysent et supputent longuement sur la manière d'éviter les obstacles, de minimiser les pertes et de prévoir les conséquences.
ÉVITER la douleur, le désagrément, préserver, ne pas perdre : le Bâton. La personne cherche à s'éloigner de ce qu'elle ne veut pas.
En conséquence, certaines personnes se motivent en ALLANT VERS ce qu'elles veulent obtenir, vers leurs buts. D'autres se motivent en S'ÉLOIGNANT DE ce qui leur déplaît, de ce qu'elles veulent éviter.
Face à une décision, une action à entreprendre, un problème à résoudre, certaines personnes foncent vers leurs objectifs sans se soucier des obstacles et des conséquences. D'autres, plus prudentes, analysent et supputent longuement sur la manière d'éviter les obstacles, de minimiser les pertes et de prévoir les conséquences.
ALLER VERS :
La personne qui va vers agit pour se rapprocher de ses buts, pour atteindre un objectif, pour gagner quelque chose. Elle a tendance à ne pas voir les obstacles et à ne regarder que le beau côté de la médaille.
Motivation :
Motivation :
Cette personne se motive en allant de l'avant et en agissant parce qu'elle veut gagner, obtenir, atteindre, réaliser.
S'ÉLOIGNER DE :
La personne qui cherche à s'éloigne de, agit pour éviter une situation jugée déplaisante. Elle tente de s'en écarter. Elle adopte plutôt un comportement de fuite, d'évitement. La crainte du bâton la pousse à s'éloigner de la source de l'insatisfaction, de la situation considérée comme dérangeante, perturbatrice.
Motivation :
Motivation :
Motivation : Ce qui motive la personne qui tente de s'éloigner de, c'est la peur de perdre ce qu'elle détient, ce qu'elle possède. Elle agit pour conserver ses acquis et la prudence la guide. Elle agit aussi par crainte, par peur, sous la menace. À noter que ces éléments peuvent s'avérer des éléments de motivation très puissants.
Principales caractéristiques de la personne qui cherche à aller à 100% vers ce qu'elle veut ou qui cherche à 100% à s'éloigner de ce qu'elle ne veut pas.
Aller vers...
Voit le verre d'eau à moitié plein
Se concentre sur les aspects positifs d'une situation, sur les avantages
Face à un problème, a tendance à cherche des solutions
Cherche à atteindre des résultats, à obtenir, à gagner
Peut faire preuve de détermination pour réaliser ce qui lui tient à cœur, pour surmonter les obstacles
Peut prendre des risques, jouer le tout pour le tout
Se motive par ce qui peut être atteint, par les gains qui peuvent en résulter, par la carotte
S'éloigner de...
Voit le verre d'eau à moitié vide
Se concentre sur les aspects négatifs d'une situation, sur les risques
Face à un problème, peut avoir tendance à ressasser les « si », les « j'aurais »
Cherche à éviter, à s'éloigner de ce qui peut être jugé déplaisant
Peut être portée au découragement face aux obstacles qui se posent sur sa route
Préfère jouer de prudence et conserver ses acquis
Se motive par ce qui peut être évité, par ce qui peut être conservé, par le bâton
© Maieutik International Ltd. 1997-
Prendre l'initiative / Laisser l'initiative
La DYNAMIQUE DE L'ACTION détermine la quantité d'énergie qu'une personne déploie dans la poursuite de ses buts et de ses objectifs. Il permet de préciser la rapidité avec laquelle cette personne se met en mouvement, de même que le rythme de son action.
Face à toutes situations, face à tout ce qui se produit dans notre vie, on a deux choix :
Réagir en prenant l'initiative, en faisant preuve de proactivité.
Attendre que les autres prennent l'initiative à notre place et en accepter ou subir les conséquences positives ou négatives.
En conséquence, certaines personnes se motivent en INITIANT l'action, en prenant leur destinée en main. D'autres préfèrent que les autres décident pour eux.
Certaines personnes prennent rapidement l'initiative de l'action. Ce sont des gens PROACTIFS qui enclenchent l'action. D'autres ont besoin, avant de passer à l'action, de réfléchir, d'analyser, de soupeser le pour et le contre. Elles attendent que les autres initient l'action à leur place. Elles peuvent alors réagir et fonctionner en s'intégrant à l'action. Ce sont des gens RÉACTIFS.
Face à toutes situations, face à tout ce qui se produit dans notre vie, on a deux choix :
Réagir en prenant l'initiative, en faisant preuve de proactivité.
Attendre que les autres prennent l'initiative à notre place et en accepter ou subir les conséquences positives ou négatives.
En conséquence, certaines personnes se motivent en INITIANT l'action, en prenant leur destinée en main. D'autres préfèrent que les autres décident pour eux.
Certaines personnes prennent rapidement l'initiative de l'action. Ce sont des gens PROACTIFS qui enclenchent l'action. D'autres ont besoin, avant de passer à l'action, de réfléchir, d'analyser, de soupeser le pour et le contre. Elles attendent que les autres initient l'action à leur place. Elles peuvent alors réagir et fonctionner en s'intégrant à l'action. Ce sont des gens RÉACTIFS.
PROACTIVITÉ :
La personne réactive est orientée vers l'action. Bien souvent, c'est un mouvement spontané, d'où le risque d'agir sans avoir suffisamment réfléchi. Elle a tendance à foncer « tête première ». Elle aime initier le mouvement, l'action.
Motivation :
Motivation :
La personne proactive agit rapidement, de son propre chef. Elle aime faire preuve d'initiatives. Elle puise sa motivation dans l'action et elle aime quand tout va vite. Cependant, elle ne mesure pas toujours les conséquences de ses actes. La routine, les freins que certains peuvent lui imposer, un encadrement trop serré, peuvent lui faire perdre son élan, sa motivation.
RÉACTIVITÉ :
La personne réactive peut mettre énormément de temps avant de se lancer dans l'action, surtout si c'est quelque chose de complètement nouveau pour elle. Elle a souvent besoin d'un bon coup de pouce pour agir. Elle préfère de beaucoup se glisser dans l'action de quelqu'un d'autre.
Motivation :
Motivation :
Il est souvent nécessaire d'expliquer en détail, à cette personne, ce que l'on attend d'elle. Cette personne apprécie qu'on la prenne par la main et qu'on la dirige; elle se sent alors en confiance parce qu'elle a besoin de balises, de points de repère précis pour bien fonctionner. Elle tire davantage de motivation en s'intégrant à l'action des autres. Elle est motivée et elle se sent en sécurité quand elle peut fonctionner dans un environnement bien structuré, bien encadré.
Principales caractéristiques de la personne qui fait preuve de proactivité, qui prend l'initiative à100% ou qui fait preuve de réactivité, qui laisse à 100% toute l'initiative aux autres.
Prendre l'initiative...
Agit rapidement sur sa propre initiative
Règle générale, assume la responsabilité de ses actes, de ses décisions
A un tempérament fonceur
Agit et évalue les conséquences après coup
Peut être portée à prendre toute l'initiative sans laisser de place aux autres
Peut éprouver de la difficulté à s'intégrer dans les actions initiées par d'autres
Se motive par, pour et dans l'action qui peut être aussi bien physique qu'intellectuelle
Déterminée à prendre en main sa propre destinée, sa propre vie
Attendre que les autres prennent l'initiative...
Laisse les autres prendre l'initiative
Peut être portée à attribuer aux autres la responsabilité d'un échec
A un tempérament prudent
Cherche à tout prévoir, à tout anticiper
Peut être portée à se laisser balloter entre des décisions contradictoires prises par d'autres
Peut passer à l'action une fois qu'elle a bien compris ce qu'on attend d'elle
Se motive par la sécurité et les tâches routinières procurent cette sécurité, cette constance
Ou elle n'a pas de chance ou c'est la faute des autres, du destin; elle est victime de...
© Maieutik International Ltd. 1997-
Obligations / Possibilités / Désirs
Le MOTEUR DE LA MOTIVATION À L'ACTION met en évidence les raisons d'agir ou de ne pas agir. Il explique l'engagement dans l'action, c'est-à-dire qu'est-ce qui déclenche et maintient l'implication de l'individu.
Ce moteur de l'action s'alimente à l'essence des verbes VOULOIR, POUVOIR, FALLOIR, DEVOIR, SOUHAITER, etc. ainsi que de leurs synonymes et de leurs conjugaisons.
Les verbes qu'une personne utilise, de même que les temps de verbe : passé, présent, futur, conditionnel, etc., fournissent des indications sur les limites, sur les opportunités que cette personne se donne dans une situation. Ils nous renseignent sur les intentions, les réticences, les freins à l'action. Ils permettent aussi de découvrir les émotions, les sentiments qui se glissent derrière chaque formulation.
En voici certains :
Ce moteur de l'action s'alimente à l'essence des verbes VOULOIR, POUVOIR, FALLOIR, DEVOIR, SOUHAITER, etc. ainsi que de leurs synonymes et de leurs conjugaisons.
Les verbes qu'une personne utilise, de même que les temps de verbe : passé, présent, futur, conditionnel, etc., fournissent des indications sur les limites, sur les opportunités que cette personne se donne dans une situation. Ils nous renseignent sur les intentions, les réticences, les freins à l'action. Ils permettent aussi de découvrir les émotions, les sentiments qui se glissent derrière chaque formulation.
En voici certains :
je dois :
l'énergie, l'action
je devrais, j'aurais dû :
le regret, la nostalgie
je n'aurais pas dû :
la culpabilité, les remords
je pourrais :
le doute ou l'espoir, l'optimisme
je peux :
la capacité, la compétence
je veux :
la détermination ou le désir
il se peut que :
l'inquiétude, la curiosité, l'attente
cela aurait pu :
la déception
OBLIGATION, falloir, devoir :
La personne qui agit en fonction des OBLIGATIONS passe à l'action parce qu'elle a des obligations, des responsabilités, des devoirs auxquels elle n'a pas le choix de faire face. Toute sa vie, tous ses comportements sont fonction de ses obligations. Le devoir, le « principe de morale », la nécessité dictent et orientent toutes ses actions, toutes ses décisions.
Motivation :
Motivation :
Cette personne est motivée par ses obligations, par la peur, par la crainte, et même par la hantise de ne pas pouvoir faire face à ses obligations, de ne pas être à la hauteur. Son chemin est déjà tout tracé : le devoir passe avant tout. Cette personne aime être responsable. Elle préfère le concret, le tangible et la routine.
POSSIBILITÉ, pouvoir, avoir le choix :
Cette personne, axée sur la POSSIBILITÉ, aime avoir le choix entre différentes alternatives. Elle a tendance à agir et à réagir au nom du « principe d'ouverture ». Elle s'engage dans une action parce qu'elle y voit des possibilités, des opportunités. Elle recherche les possibilités, les bonnes occasions.
Motivation :
Motivation :
Cette personne est motivée par les possibilités qui s'offrent à elle. Cela l'incite à passer à l'action. Elle se motive par la recherche de choix, de possibilités, de nouvelles façons d'agir ou de faire. Elle peut éprouver une certaine difficulté à s'astreindre aux activités routinières.
DÉSIR, vouloir, souhaiter, rêver :
Cette personne, mue par le DÉSIR, agit parce qu'elle en a envie. Ses actions visent à combler des désirs, des rêves. Elle a tendance à agir et à réagir au nom du « principe de l'idéal ». Deux choix s'offrent à elle : rêver sa vie ou vivre ses rêves... Elle a tendance à croire que chaque action, chaque geste doivent être accomplis parce que l'on en a envie parce qu'on le veut.
Motivation :
Motivation :
Le rêve, le désir, les envies motivent cette personne et la poussent à l'action. Fortement éprise de liberté, les contraintes, les restrictions peuvent lui faire perdre sa motivation. Elle a besoin de nourrir ses rêves pour agir et elle peut avoir besoin aussi que son entourage les nourrisse... Il est important de lui permettre d'écouter ses sensations, ses intuitions, ses feelings.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Passé / Présent / Futur
Le Rapport au temps traite du rapport qu'une personne entretient avec le passé, le présent et le futur, c'est-à-dire où et comment elle se situe dans le temps. Il permet de dégager les schèmes de référence, les schèmes d'orientation spatio-temporelle de la pensée et de l'action de cette personne.
Certaines personnes vivent dans le passé avec tout ce que cela comporte d'analyse, de retour en arrière, de regret, de nostalgie.
D'autres s'orientent vers le futur et nourrissent des espoirs, des rêves avec, très souvent, un fort besoin de tout planifier, de tout prévoir et aussi avec une certaine forme d'angoisse.
D'autres, enfin, vivent intensément et uniquement le moment présent, sans aucune référence au passé ni au futur avec, parfois, une certaine forme d'impatience et d'insouciance face à leurs responsabilités et leur devenir.
Certains chevauchent le temps, agissant aujourd'hui tout en récupérant en fonction de leurs besoins, des éléments du passé et en anticipant sur le futur.
Certaines personnes vivent dans le passé avec tout ce que cela comporte d'analyse, de retour en arrière, de regret, de nostalgie.
D'autres s'orientent vers le futur et nourrissent des espoirs, des rêves avec, très souvent, un fort besoin de tout planifier, de tout prévoir et aussi avec une certaine forme d'angoisse.
D'autres, enfin, vivent intensément et uniquement le moment présent, sans aucune référence au passé ni au futur avec, parfois, une certaine forme d'impatience et d'insouciance face à leurs responsabilités et leur devenir.
Certains chevauchent le temps, agissant aujourd'hui tout en récupérant en fonction de leurs besoins, des éléments du passé et en anticipant sur le futur.
LE PASSÉ, le retour en arrière :
La personne qui vit en fonction du passé a tendance à faire des retours sur des événements antérieurs. Elle recherche les causes, les raisons, les justifications, les historiques. Elle peut cependant connaître beaucoup de déception, de regret. Hier était toujours plus beau, meilleur qu'aujourd'hui et qui sait ce que nous réserve l'avenir... Elle peut faire preuve d'un très grand conservatisme et être effrayée par la technologie, la modernité, les nouvelles tendances. Elle considère que tout va trop vite. Si elle se sent dépassée par les événements, elle peut se figer dans l'immobilisme et cesser alors d'évoluer. Elle utilise souvent des expressions comme : « Dans mon temps... », « Avant, c'était... ». Elle privilégie l'utilisation de verbes qu'elle conjugue au passé.
Motivation :
Motivation :
Cette personne se motive en cherchant les causes, les pourquois pour comprendre ce qui c'est passé. Elle préfère raisonner et agir à partir de l'expérience acquise. Les repères du passé la sécurisent et motivent son action. Elle se sent à l'aise dans le connu, l'expérimenté, les recettes qui ont fait leurs preuves.
LE PRÉSENT, l'action :
La personne très orientée présent vit sa vie en étant fermement ancrée dans « l'instant présent ». Très souvent dotée d'un dynamisme à toute épreuve, elle veut réaliser, accomplir, mais avec une certaine probabilité de faux pas parce qu'elle n'a pas toujours de vision, d'objectifs clairs et précis. Elle vit et agit intensément dans le « ici et maintenant », sans tenir compte des expériences passées ni des répercussions possibles. Elle privilégie l'utilisation de verbes d'action qu'elle conjugue au présent.
Motivation :
Motivation :
Cette personne utilise tous ses sens pour vivre pleinement le moment présent. Pour la motiver, il faut parler action et être soi-même action. Les décisions doivent se prendre et s'exécuter rapidement. Elle se motive et se réalise dans l'accomplissement immédiat. Le trop long terme peut lui faire perdre sa motivation. Un plan de carrière, la retraite ne constituent pas, pour elle, des éléments de motivation.
LE FUTUR, la planification :
La personne orientée vers le futur en est une qui est tournée vers le changement, vers l'avenir. Elle excelle dans la planification, dans l'anticipation. Elle manifeste de l'intérêt pour ce qui va arriver, mais elle peut aussi ressentir de l'angoisse. C'est une personne qui vit l'instant présent en fonction des objectifs futurs qu'elle poursuit. Elle privilégie l'utilisation de verbes qu'elle conjugue au futur et au conditionnel.
Motivation :
Motivation :
Cette personne se motive par et pour ses projets à long terme. Sa retraite, son plan de carrière, ce qu'elle va faire plus tard constituent de bons éléments de motivation. Elle a tendance à planifier, développer, élaborer. Tenter de prévoir le cours des événements, d'anticiper sur le futur, cela la motive à passer à l'action. Cette personne aime partager sa vision du futur. Elle préfère conduire en regardant devant, loin devant plutôt qu'en regardant dans le rétroviseur.
© Maieutik International Ltd. 1997-
Identité / Relation / Pouvoir
Le Mobile de l'action nous renseigne sur ce qui pousse, le plus souvent inconsciemment, la personne à agir, à passer à l'action.
Qu'est-ce qu'elle veut, pour qui ou pourquoi le veut-elle, dans quels buts, pour quelles raisons
Est-ce que c'est pour elle-même, pour son identité personnelle ; est-ce que c'est pour les autres, pour entretenir et développer ses relations avec les autres ; est-ce que c'est pour le pouvoir, pour le contrôle et si oui, le contrôle sur qui ou sur quoi
Qu'est-ce qu'elle veut, pour qui ou pourquoi le veut-elle, dans quels buts, pour quelles raisons
Est-ce que c'est pour elle-même, pour son identité personnelle ; est-ce que c'est pour les autres, pour entretenir et développer ses relations avec les autres ; est-ce que c'est pour le pouvoir, pour le contrôle et si oui, le contrôle sur qui ou sur quoi
La personne motivée par son identité :
La personne orientée vers son développement personnel cherche à maintenir et à accroître son harmonie, son bien-être, sa zenitude. Elle s'inscrit dans la catégorie : « joueur indépendant », orientation vers elle-même, avec une possible orientation vers l'être.
La personne cherche à se réaliser, elle veut trouver sa mission, sa raison d'être parce qu'elle veut trouver des réponses à ses interrogations qui peuvent être d'ordre existentiel.
Il peut arriver que la personne agisse de façon égocentrique, voire même égoïste, en se souciant uniquement ou davantage de son bien-être sans se préoccuper des autres.
La personne cherche à se réaliser, elle veut trouver sa mission, sa raison d'être parce qu'elle veut trouver des réponses à ses interrogations qui peuvent être d'ordre existentiel.
Il peut arriver que la personne agisse de façon égocentrique, voire même égoïste, en se souciant uniquement ou davantage de son bien-être sans se préoccuper des autres.
La personne motivée par son relationnel :
La personne orientée vers les relations cherche à maintenir et à accroître son bassin d'amis, de relations. Elle s'inscrit dans la catégorie : « joueur d'équipe », avec une orientation vers les autres, vers la collaboration, avec une possible orientation vers l'être ou le paraître.
La personne cherche à entretenir ses relations avec son entourage, ses collègues; elle a besoin d'avoir des activités sociales, de faire partie d'un groupe, d'organisations.
Il peut arriver que la personne agisse en jouant la carte de l'amabilité relationnelle afin de combler un besoin d'appartenance et de reconnaissance.
La personne cherche à entretenir ses relations avec son entourage, ses collègues; elle a besoin d'avoir des activités sociales, de faire partie d'un groupe, d'organisations.
Il peut arriver que la personne agisse en jouant la carte de l'amabilité relationnelle afin de combler un besoin d'appartenance et de reconnaissance.
La personne motivée par le pouvoir :
La personne orientée vers le pouvoir cherche à développer et à accroître son emprise voire même son commandement sur soi-même, les autres ou les événements. Elle s'inscrit dans la catégorie : « joueur d'autorité », avec une orientation vers le matériel, avec une possible orientation vers le paraître.
La personne cherche à posséder des biens, du pouvoir, du prestige; elle cherche à contrôler le cours des événements, les autres ou à tout le moins sa vie.
Il peut arriver que la personne agisse de façon despotique afin de se sentir forte, puissante, et être perçue comme tel. Très souvent, un tel comportement peut masquer un manque de confiance en soi, un manque d'estime personnelle.
La personne cherche à posséder des biens, du pouvoir, du prestige; elle cherche à contrôler le cours des événements, les autres ou à tout le moins sa vie.
Il peut arriver que la personne agisse de façon despotique afin de se sentir forte, puissante, et être perçue comme tel. Très souvent, un tel comportement peut masquer un manque de confiance en soi, un manque d'estime personnelle.
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
Points forts, Problématiques, Procrastination, Coach idéal, Indice d'adaptabilité |
Télétravail : |
|
En situation de télétravail, les gens n'ont pas tous les mêmes besoins, les mêmes préoccupations, les mêmes questionnements. Pour que les gens soient efficaces en situation de télétravail, c'est au télétravail à s'adapter à leurs besoins afin que les points qui peuvent être problématiques et nuire au bon fonctionnement de la personne deviennent des points forts. Pour certaines personnes, le télétravail peut être source d'anxiété, il peut créer un sentiment de culpabilité comme il peut être source d'une très grande satisfaction, d'un sentiment de réalisation. |
|
Certains aspects doivent être pris en considération dans l'organisation et le déroulement du télétravail, notamment : - L'aspect physique, matériel, espace dédié, etc. S'il faut libérer la table pour les repas ce n'est pas comme si un espace est aménagé et dédié.
- Le contexte familial, la présence ou non d'enfants, leurs âges, etc. - L'aspect humain afin de prévenir les risques de détresse psychologique et cet aspect est fondamental si l'on veut que la personne donne tout son potentiel. |
|
Pour traiter de l'aspect humain et adapter le suivi en fonction de la personne et en fonction des tâches à accomplir, on doit déterminer certains paramètres, notamment : - Est-ce que la personne travaille en fonction d'échéance à rencontrer
Si oui, elle doit être autonome dans l'organisation de son temps et de ses plages de travail, l'important étant qu'elle respecte les délais... - Doit-elle interagir fréquemment avec des collègues, avec la direction Si oui, elle doit adapter son travail en fonction de la disponibilité des gens. - Doit-elle interagir avec des gens de l'extérieur, clients, fournisseurs ou autres Si oui, elle doit respecter les horaires de ces personnes, de ces entreprises. - Si en présentiel, on lui confie souvent des travaux urgents; Pourra-t-elle déléguer certaines tâches Pourra-t-elle reporter l'échéance de certaines autres tâches Pourra-t-elle fermer son ordinateur à la fin de la journée sans se sentir coupable Sera-t-elle à risque de surtravail |
|
Les points forts : |
|
Les points forts, le nom le dit, sont des aspects qui contribuent à l'efficacité de la personne en situation de télétravail et qui ne nécessitent aucune intervention d'une tierce personne, par exemple, un coach. Une très grande autonomie constitue un point fort alors qu'une faible autonomie devient une problématique, un point à surveiller et à solutionner. Il est tout à fait normal que, pour certains résultats, il n'y ait que peu de points forts d'inscrits. Cependant, cette personne peut être excellente en télétravail. |
|
Les problématiques : |
|
Les problématiques représentent des risques qui guettent la personne en situation de télétravail et qui pourraient affecter son équilibre, son harmonie, sa zenitude. Il s'avère donc important d'accorder une attention particulière à ces points afin de maintenir l'enthousiasme de la personne pour qu'elle puisse s'épanouir et donner la pleine mesure de son potentiel. |
|
La procrastination : |
|
La procrastination ! Pourquoi faire aujourd'hui ce que quelqu'un d'autre pourrait peut-être faire à ma place demain Remettre à demain; s'occuper à autre chose; se laisser distraire... Probablement le pire danger que présente le télétravail alors qu'au bureau ! Alors qu'au bureau, la procrastination prend une autre forme : le présentéisme (la personne est sur place physiquement, mais son esprit est ailleurs). Mais est-ce que toutes formes de procrastination sont mauvaises Si la personne procrastine parce qu'elle n'arrive pas à rendre logique ce qui manque de logique et qu'elle s'occupe à autre chose pendant que son subconscient travaille, c'est différent de la procrastination parce que la personne n'a pas envie de le faire ou parce qu'elle préfère s'asseoir devant la télé. Il est donc important de moduler, de pondérer les causes de la procrastination, d'où l'importance d'identifier dans quelles circonstances et pour quelles raisons la personne procrastine. |
|
Le coach idéal : |
|
On parle du coach idéal, mais ce n'est pas nécessairement un coach professionnel, c'est aussi bien le supérieur immédiat, une personne des ressources humaines, une personne qui assure le suivi, la personne qui distribue le travail à faire; bref toute personne qui interagit avec la personne en télétravail. Le coach idéal doit pouvoir faire preuve de logique, d'ouverture face à la différence entre les individus, face aux différents modes de fonctionnement parce que ce n'est pas aux autres à s'adapter à lui; c'est le coach qui doit s'adapter à chaque individu, à chaque circonstance qui se présente. Son Leadership et ses Relations interpersonnelles doivent s'appuyer, en premier sur la mobilisation et ensuite sur l'altruisme. Cette personne doit être obligatoirement optimisme et positive. Si le coach a un esprit négatif et qu'il est en présence d'une personne négative : 2 négatifs ne donneront pas 1 positif... Le coach idéal doit pouvoir faire abstraction de ses propres points de vue, de ses propres croyances et de ses propres valeurs et écouter sans juger l'autre et l'assister en fonction des besoins de la personne et non en fonction de ses besoins et non en fonction de ce qu'il croit être le mieux pour l'autre. Son rôle est de conseiller, d'assister, d'aider à évoluer, d'aider à grandir et non de décider pour l'autre et il n'existe pas de recettes miracles, d'où l'importance de l'adaptabilité du coach. |
|
L'indice d'adaptabilité et d'efficacité : |
|
L'indice d'adaptabilité et d'efficacité nous renseigne notamment sur la rapidité opérationnelle de la personne en télétravail, mais aussi sur les lieux de travail. Plus l'indice est élevé et plus court est le temps requit pour que la personne devienne pleinement opérationnelle, pleinement autonome. Dans les faits, une fois qu'on lui a dressé les grandes lignes de ce qu'elle a à faire, on peut la laisser passer à l'action. Il faut cependant accepter qu'elle agisse sur sa propre initiative. Si elle a des doutes, elle va consulter ou plutôt faire comme elle croit et, par la suite, elle va demander à qui de droit ce qu'il en pense tout en mentionnant que, pour elle, ça lui semble correct. |
|
L'indice des besoins de suivi, de supervision : |
|
L'indice des besoins de suivi, de supervision est à moduler en fonction des problématiques et de la procrastination. Toutes problématiques susceptibles de créer une insécurité comme la crainte de perdre contact, de perdre son sentiment d'appartenance, de se sentir abandonné, délaissé, etc., vont nécessiter une attention plus grande de la part du coach que si la problématique est due au fait que la personne trouve, parce que son résultat pour présent est très élevé, que ça ne va pas assez vite, qu'il y a des lenteurs; cependant, ça ne veut pas dire que cet aspect peut être laissé de côté. Il est quand même important d'en tenir compte. |
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
||||||||||
| % | % | % | % | |||||||
| % | % | % | % | |||||||
| % | % | % | % | |||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
||
|
||
| compl ter | ||||
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
|
|||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
|
|||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
|
|||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
|
|||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| * | ** | *** | |||
| % | % | % | % | % | |
| + | % | % | % | % | % |
| + | % | % | % | % | % |
| + | % | % | % | % | % |
| % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | |
| + | % | % | % | % | % |
| + | % | % | % | % | % |
| + | % | % | % | % | % |
| % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | |
| + | % | % | % | % | % |
| + | % | % | % | % | % |
| + | % | % | % | % | % |
| % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | |
| + | % | % | % | % | % |
| + | % | % | % | % | % |
| + | % | % | % | % | % |
| % | % | % | % | % | |
| ***Médiane : sur 26 ans , en fonction du premier type d'intelligence pour l'ensemble de l'échantillonnage calculée sur 100. | |||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
|
| * | ** | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| **Médiane : sur 26 ans , en fonction des tranches de résultats obtenus pour | |||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
Enchaînement des ressources cérébrales |
|
Autonomie Poucentage des répondants dont les résultats sont : |
Médiane* | 1999 | 2024 | Écart** |
| de 75% et plus | 7,82% | 13,44% | -7,68% | |
| de 60% et plus mais moins de 75% | 32,18% | 39,24% | 30,28% | |
| de 50% et plus mais moins de 60% | 29,67% | 26,03% | 31,88% | +5,85% |
| de 40% et plus mais moins de 50% | 19,71% | 14,45% | 20,83% | +6,38% |
| de 40% et moins | 10,63% | 6,84% | 11,25% | +4,41% |
| On note donc une diminution(-16,64%) du pourcentage de réponants qui ont une Autonomie de 60% et plus. |
| On note donc une augmentation(+10,79%) du pourcentage de réponants qui ont une Autonomie de 50% et moins. |
| Enchaînement des ressources cérébrales | Médiane* | 1999 | 2024 | Écart** |
| 33,12% | 49,81% | 28,68% | -21,13% | |
| seule | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
| + | 11,94% | 20,28% | 10,00% | -10,28% |
| + | 20,77% | 29,53% | 18,67% | -10,86% |
| + | 0,42% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
| Enchaînement des ressources cérébrales | Médiane* | 1999 | 2024 | Écart** |
| 58,44% | 46,85% | 62,92% | +16,06% | |
| seule | 0,06% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
| + | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
| + | 23,10% | 22,53% | 23,96% | +1,43% |
| + | 35,27% | 24,32% | 38,96% | +14,64% |
|
De ce groupe qui fonctionne avec cet enchaînement, : Résultat de 75% et plus + |
80,33% | 78,91% | 80,04% | +1,12% |
| : Résultat entre 60% et 75% + | 15,87% | 17,25% | 14,80% | -2,46% |
| On constate donc une nette dominance de cet enchaînement avec des résultats de 60% et plus,*** | 96,16% | 94,84% |
| Enchaînement des ressources cérébrales | Médiane* | 1999 | 2024 | Écart** |
| 8,27% | 3,11% | 8,33% | +5,23% | |
| seule | 0,08% | 0,08% | 0,00% | +0,20% |
| + | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
| + | 0,00% | 0,00% | 0,00% | 0,00% |
| + | 8,00% | 3,03% | 8,33% | +5,03% |
* Médiane : Sur 25 ans, en fonction du premier type d'intelligence pour l'ensemble de l'échantillonnage.
|
|
** Écart entre l'année 1999 et l'année 2024.
|
|
*** À titre indicatif, le résultat le plus élevé chez les personnes dont le cerceau active en premier les ressources de leur Intelligence intuitive est de 67% et de 63% pour Intelligence logique
|
|
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
|
| 0,00 | ||||||||
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
. . . . |
||||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
|
|
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
. . . . |
||||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| * | ** | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| **Médiane : sur 26 ans , en fonction des tranches de résultats obtenus pour | |||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
. . . . |
||||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| * | ** | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| **Médiane : sur 26 ans , en fonction des tranches de résultats obtenus pour | |||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
. . . . |
||||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
. . . . |
||||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
| Section I : Gestion des profils de comp tences maieutik | ||||
|
USAGER MAIEUTIK |
||||
| 1- | Ajouter un usager afin qu'il puisse compl ter le questionnaire. | |||
| Formule de politesse : | Elle permet de g n rer les textes des profils au masculin et au f minin. | |||
| Login de l'usager : |
Il peut tre compos de chiffres et/ou de lettres. Vous pouvez utiliser indiff remment des lettres majuscules ou minuscules. Le login sert compl ter le questionnaire sur Internet. Nous vous sugg rons de toujours faire commencer le login par les premi res lettres du nom de la soci t et de les faire suivre par les initiales de la personne. Ex. MAIPN : MAI pour Maieutik et PN pour les initiales de Pr nom Nom. |
|||
| IMPORTANT : |
Chaque login doit tre unique. Vous ne devez pas cr er deux (2) logins identiques. |
|||
| Mot de passe : | Il peut tre compos de chiffres et/ou de lettres. Vous pouvez utiliser indiff remment des lettres majuscules ou minuscules. Vous pouvez utiliser le m me mot de passe pour plusieurs usagers. |
|||
| Pr nom : | Inscrivez le pr nom de la personne qui doit compl ter le questionnaire. | |||
| Nom : | Inscrivez le nom de famille de la personne qui doit compl ter le questionnaire. | |||
| Voir r sultats : | Cochez cette case si vous voulez donner
l'usager acc s ses r sultats. D cochez la case pour bloquer l'acc s aux r sultats. |
|||
| Profil(s) autoris (s) : | Cochez les profils dont vous voulez autoriser l'acc s. | |||
| IMPORTANT : | Si vous autorisez l'acc s aux r sultats, assurez-vous que la personne est en mesure de BIEN INTERPR TER ses r sultats. | |||
| L'acc s aux r sultats est utile pour d poser distance les r sultats d'une personne. | ||||
| Nous vous recommandons de ne pas autoriser
cet acc s lorsque vous cr er l'usager. En cliquant sur le bouton  , vous pourrez autoriser cet acc s plus tard lorsque vous serez en ligne avec la personne qui vous devez d poser les r sultats. |
||||
| 2- | Modifier les donn es. | |||
| Vous pouvez modifier toutes les donn es et tous les acc s l'exception du login. La modification des donn es ne permet pas de compl ter nouveau le questionnaire. |
||||
|
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
. . . . |
||||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| * | ** | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| **Médiane : sur 26 ans , en fonction des tranches de résultats obtenus pour | |||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
| % | % | % | % | % | % | % | % | |
. . . . |
||||||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|
| * | ** | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| % | % | ||||
| % | % | % | % | ||
| % | % | % | % | ||
| **Médiane : sur 26 ans , en fonction des tranches de résultats obtenus pour | |||||
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
Bien que nous ayons procédé à une multitude de vérifications, si vous constatez des erreurs ou s'il semble manquer des informations dans les analyses, merci de nous le signaler en nous envoyant un courriel.
M
AIEUTIK
S
PECTRUM
Une Analyse d'architecture cognitive et comportementale !
Une Analyse d'architecture cognitive et comportementale !
2020-07-24
Ray Rylan
Analyse des FORCES - des TALENTS - des QUALITÉS - des COMPÉTENCES - du POTENTIEL de Ray
|
|||
| Ray Rylan | Date : toto | ||
Date : 2020-07-24
Onglet 1 :
Aperçu des résultats de Ray Rylan !
PRENEZ NOTE
Cet onglet offre une lecture immédiate de l'architecture cognitive de Ray.
Il présente, sous forme synthétique, les éléments qui seront analysés en détail dans les autres onglets et constitue, pour les usagers expérimentés du Maieutik Spectrum, un outil de lecture rapide et puissant.
En un coup d'œil, il met en évidence les ressources cérébrales dominantes et les grandes dynamiques qui structurent le fonctionnement de Ray.
Cet onglet constitue la porte d'entrée du Maieutik Spectrum.
Il présente la matrice d'activation des ressources cérébrales, permettant d'identifier immédiatement les ressources dominantes activées par le cerveau.
Cette lecture globale offre une photographie cognitive du fonctionnement de Ray, mettant en évidence les équilibres, les dominantes et les axes structurants du profil.
Présentée sous forme de tableau synthétique, cette vue d'ensemble permet de comprendre rapidement l'architecture générale du profil.
Elle s'adresse particulièrement aux lecteurs familiarisés avec le Maieutik Spectrum, capables d'interpréter rapidement les combinaisons d'intelligences et les dynamiques entre les différentes forces.
Cet aperçu répond à une question centrale :
Quelle est l'architecture globale de fonctionnement de Ray ?
Les onglets suivants : l'exploration approfondie.
Les onglets 2 à 5 reprennent les mêmes résultats, mais en les développant de manière plus détaillée et pédagogique.
Ils permettent notamment :
En résumé :
L'Onglet 1 n'est pas indispensable, mais il permet à l'analyste expérimenté de saisir rapidement la carte globale de Ray.
Les onglets suivants en expliquent les mécanismes et les implications.
Il présente, sous forme synthétique, les éléments qui seront analysés en détail dans les autres onglets et constitue, pour les usagers expérimentés du Maieutik Spectrum, un outil de lecture rapide et puissant.
En un coup d'œil, il met en évidence les ressources cérébrales dominantes et les grandes dynamiques qui structurent le fonctionnement de Ray.
Cet onglet constitue la porte d'entrée du Maieutik Spectrum.
Il présente la matrice d'activation des ressources cérébrales, permettant d'identifier immédiatement les ressources dominantes activées par le cerveau.
Cette lecture globale offre une photographie cognitive du fonctionnement de Ray, mettant en évidence les équilibres, les dominantes et les axes structurants du profil.
Présentée sous forme de tableau synthétique, cette vue d'ensemble permet de comprendre rapidement l'architecture générale du profil.
Elle s'adresse particulièrement aux lecteurs familiarisés avec le Maieutik Spectrum, capables d'interpréter rapidement les combinaisons d'intelligences et les dynamiques entre les différentes forces.
Cet aperçu répond à une question centrale :
Quelle est l'architecture globale de fonctionnement de Ray ?
Les onglets suivants : l'exploration approfondie.
Les onglets 2 à 5 reprennent les mêmes résultats, mais en les développant de manière plus détaillée et pédagogique.
Ils permettent notamment :
- de comprendre les enchaînements de ressources cérébrales activées ;
- d'analyser l'impact de ces activations sur le leadership, les relations interpersonnelles et les dynamiques de travail ;
- d'identifier les forces dominantes, les leviers de motivation et les zones de vigilance ;
- d'ancrer l'analyse dans des applications concrètes utiles en contexte RH, managérial ou de développement personnel.
En résumé :
L'Onglet 1 n'est pas indispensable, mais il permet à l'analyste expérimenté de saisir rapidement la carte globale de Ray.
Les onglets suivants en expliquent les mécanismes et les implications.
Pour nous orienter, deux méthodologies :
- Une boussole du fonctionnement humain
- Une représentation, sous forme de tableau, des onglets 2, 3, 4 et 5
1 - Boussole du fonctionnement humain
La boussole du fonctionnement de Ray.
PENSER
ARCHITECTURE COGNITIVE
INTELLIGENCES
LOGIQUE
(63%)
Développer / Structurer
INTUITIVE
(21%)
Imaginer / Concevoir
INFLUENCER
LEADERSHIP
Mobilisation (36%)
Impliquer, Fédérer
Altruisme (36%)
Aider, Supporter
AGIR
FORCES D'ACTION
Bâtir (48%)
Entreprendre, Réaliser
Gérer (22%)
Consolider, rentabiliser
Indice de rareté *
10,00%
DES PROFILS
SE MOTIVER
DYNAMIQUE D'ACTION
PASSE À L'ACTION
PARCE QU'IL DOIT
* L'Indice de rareté donne le pourcentage de répondants qui avaient cet enchaînement en 2024.
PENSER
- Il analyse les situations et organise les idées avec clarté.
Sa manière naturelle de penser : analyser - structurer - organiser.
- Il voit rapidement les possibilités et imagine de nouvelles pistes.
Sa manière naturelle de penser : imaginer - explorer - anticiper.
AGIR :
- Il transforme les idées en projets concrets et entreprend des actions.
Sa manière naturelle d'agir : entreprendre - construire - concrétiser.
- Il organise les ressources et coordonne les activités.
Sa manière naturelle d'agir : organiser - coordonner - contrôler.
INFLUENCER :
- Il implique les personnes et rassemble les énergies autour d'un objectif.
Sa manière naturelle d'influencer : impliquer - rassembler - motiver.
- Il porte attention aux autres et cherche à les soutenir.
Sa manière naturelle d'influencer : écouter - soutenir - protéger.
SE MOTIVER :
- Il passe à l'action parce qu'il sent qu'il doit agir, parce qu'il le doit.
- Il agit pour développer et affirmer qui il est, pour affirmer son identité.
UNE INCURSION DANS LE MONDE DE L'INTELLIGENCE ARTIFICIELLE :
Ray utilisera l'intelligence artificielle pour amplifier sa manière naturelle de réfléchir, d'explorer des idées et de transformer l'information en actions. (Vous pourrez en découvrir davantage dans Le guide d'utilisation de l'analyse Maieutik Spectrum.)
2 - Représentation, sous forme de tableau, des onglets 2, 3, 4 et 5
Les ressources cérébrales activées par le cerveau de Ray (Onglet 2).
Représentation graphique :
Intelligences :
Mots-clés :
Fonctionne par :
Besoins de :
21%
Intuitive
Audace
Déduction intuitive
Liberté, indépendance
Dans ces proportions, une propension à sortir des sentiers battus en suivant ses élans, ses inspirations, ses flashs qui surgissent spontanément.
63%
Logique
Ouverture
Compréhension structurée
Cohérence, discernement
Dans ces proportions, une capacité à faire preuve d'ouverture d'esprit en s'appuyant sur la cohérence logique, l'ouverture cartésienne.
5%
Rationnelle
Prudence
Raisonnement prudent
Conformité, sécurité
11%
Réactionnelle
Dévouement
Réaction émotionnelle
Estime, reconnaissance
Les bases du leadership et des relations interpersonnelles de Ray (Onglet 3).
Représentation graphique :
Basé sur :
Axé sur :
Mots-clés :
Qualités :
18%
l'Individualité
l'Autodétermination
la Non-ingérence
d'un libre penseur, d'un esprit indépendant
36%
la Mobilisation
la Responsabilisation
la Complicité
d'un rassembleur, d'un conciliateur
Dans ces proportions, une capacité à rassembler les autres et à les engager vers un objectif commun.
9%
la Centralisation
le respect de l'Autorité
le Dirigisme
d'un meneur, d'un chef, d'un dirigeant
36%
l'Altruisme
la Solidarité
l'Empathie
d'une personne serviable, d'un confident
Dans ces proportions, une attention portée aux besoins des autres et une volonté de soutenir et d'aider.
Les types d'activités dans lesquelles Ray excelle (Onglet 4).
Représentation graphique :
Forces et talents pour :
Axé sur :
22%
Innover
Créer, concevoir, élaborer, explorer, conceptualiser
48%
Bâtir
Entreprendre, commencer à, réaliser, concrétiser, mettre en route
Dans ces proportions, il transforme les idées en projets concrets et met les choses en place.
22%
Gérer
Rentabiliser, consolider, diriger, régir
9%
Assister
Seconder, aider, se rendre disponible et même servir
Ces six dimensions montrent comment Ray décide d'agir, ce qui déclenche son action et la manière dont il oriente ses efforts (Onglet 5).
1. Autonomie et Confiance en soi (Système de référence Interne / Externe)
Soi-même
74%
Compte sur lui-même, se fait sa propre idée et se fie à son jugement.
Les autres
26%
Compte sur les autres et se fie à leurs idées et à leurs jugements.
2. Optimisme et Esprit positif
Aller vers
81%
Cherche à atteindre des résultats, à avancer et à réussir.
S'éloigner de
19%
Cherche à éviter les pertes ou ce qui pourrait être désagréable.
3. Initiative et Proactivité
Agir
83%
Prend l'initiative et passe rapidement à l'action.
Attendre
17%
Préfère laisser les autres commencer l'action, mais il peut s'intégrer à leurs actions
4. Le Moteur de l'Action ou de l'InAction*
Obligation
15%
Passe à l'action parce qu'il se sent obligé ou responsable de le faire.
Possibilité
33%
S'engage dans l'action parce qu'il voit des occasions ou des possibilités.
Désir
52%
Agit parce qu'il en a envie et qu'il souhaite vraiment le faire.
5. L'Orientation de l'Action dans le temps*
Passé
0%
S'appuie sur ses expériences passées et les résultats déjà obtenus.
Présent
67%
Agit en fonction du moment présent et des besoins immédiats.
Futur
33%
Oriente son action vers le long terme et les objectifs à venir.
6. Les Raisons d'Agir ou de ne Pas Agir*
Identité
57%
Agit pour développer et affirmer son identité personnelle.
Relation
43%
Agit pour développer et enrichir ses relations avec les autres.
Pouvoir
0%
Agit pour accroître son influence sur lui-même, les autres ou les événements.
* Parce qu'il y a 3 variables, le maximum possible est 67%, ce qui équivaut à 100%.
Date : 2020-07-24
Onglet 6 :
Les besoins d'encadrement de Ray Rylan !
INTRODUCTION : LES BESOINS DE MENTORAT, D'ENCADREMENT, DE COACHING - UN OUTIL D'INTERVENTION DIRECT
Le mentorat et le coaching ne produisent des résultats durables que lorsqu'ils sont alignés avec le fonctionnement réel des individus.
Accompagner une personne sans tenir compte des ressources cérébrales qu'active son cerveau, sans tenir compte de ses besoins d'encadrement et de sa dynamique relationnelle expose l'organisation à des effets limités, voire contre-productifs.
Le Maieutik Spectrum propose une approche structurée du mentorat, fondée sur les enchaînements d'intelligences.Accompagner une personne sans tenir compte des ressources cérébrales qu'active son cerveau, sans tenir compte de ses besoins d'encadrement et de sa dynamique relationnelle expose l'organisation à des effets limités, voire contre-productifs.
- La posture de leadership naturelle.
- Les besoins d'encadrement spécifiques.
- Les gestes de mentorat les plus efficaces.
- Les leviers de prévention du désengagement, du présenéisme, de la procrastination et de l'absentéisme.
Nous avons conçu cet onglet sous forme de Fiche mentorat qui rappelle l'enchaînement des intelligences qui caractérise la personne et qui se décline dans les 9 points suivants :
L'enchaînement d'intelligences dominant activé par le cerveau de Ray.
1. Fonctionnement cognitif dominant.
2. Risque managérial naturel.
3. Discours à privilégier.
4. Gestes de mentorat recommandés.
5. Besoins d'encadrement spécifiques.
6. Signaux possibles de désalignement.
7. Leviers de prévention (encadrement, mentorat, coaching).
8. Objectif de mobilisation durable.
9. Pour conclure.
NOTE INTÉRESSANTE : UN RAPPEL IMPORTANT
Cette fiche mentorat peut être utilisée notamment par les ressources humaines, par le supérieur immédiat, par un chef d'équipe, bref par toute personne qui doit interagir avec Ray. Elle peut même être partagée pour une consolidation d'équipe, pour une résolution de conflits.Le Maieutik Spectrum fait passer le mentorat d'un outil de correction à un levier de performance humaine et organisationnelle.
On ne change pas les individus, on change la façon de les accompagner !
Le Maieutik Spectrum ne cherche pas à recadrer la personne, mais plutôt à l'aider à révéler son potentiel en ajustant l'environnement.
On ne modifie pas un cerveau. On ajuste les conditions dans lesquelles il peut agir avec justesse.
Résultat : une motivation renforcée, une efficacité accrue, une fidélisation durable.
Ce ne sont pas les gens qu'on ajuste, ce sont les façons de les faire grandir en respectant et en adaptant nos interventions en fonction de ce qu'ils sont, en fonctions de leurs forces, de leurs talents.
PARCE QUE le cerveau de Ray, comme nous l'avons vu sous l'onglet 2, active l'enchaînement :
1. L'Intelligence logique (63%) - une aptitude à structurer et formaliser les idées, les concepts.
2. L'Intelligence intuitive (21%) - une facilité à sortir des sentiers battus, en explorant des solutions inédites, innovantes, non conventionnelles.
Cela indique que Ray fonctionne comme un Stratège-Explorateur, et pour lui permette de fonctionner de façon optimale, il est primordial de tenir compte des considérations suivantes :
Voici donc la fiche mentorat qui correspond à ce qu'est Ray.
1. Fonctionnement cognitif dominant.
Son fonctionnement de Stratège-explorateur indique que :
- Ray analyse, comprend et structure d'abord par la logique avant d'explorer.
- Une fois le cadre posé, il s'ouvre ensuite à l'exploration intuitive, à l'innovation réfléchie et à l'amélioration continue.
- Il a besoin de comprendre, de cohérence et de logique pour adhérer.
2. Risque managérial naturel.
Il est important de garder à l'esprit que l'utilisation d'un leadership trop rationnel, trop analytique ou trop technique peut :
- limiter l'implication de Ray ;
- créer une distance relationnelle ;
- limiter l'initiative ;
- réduire la mobilisation au strict respect des consignes.
3. Discours à privilégier.
L'utilisation d'un discours volorisant qui :
- reconnaît sa solidité analytique ;
- valorise sa crédibilité ;
- ouvre à une posture plus mobilisatrice.
4. Gestes de mentorat recommandés.
Il est recommandé au mentor :
- Encourager le partage des raisons de derrières ses décisions.
- Valoriser les idées émergentes issues de ses réflexions.
- Introduire des espaces de réflexion solitaire ou collective.
- Relier la logique à ses aspirations.
5. Besoins d'encadrement spécifiques.
Pour mobiliser durablement Ray, il a besoin :
- d'un cadre clair, structuré et explicite ;
- d'objectifs précis, accompagnés des raisons de ;
- de reconnaissance de son expertise ;
- d'un espaces d'échange, sans remise en cause du cadre.
- expliquer les orientations ;
- consulter sans déstabiliser le cadre ;
- encourager la participation.
6. Signaux possibles de désalignement.
Des signaux de désalignement (ex : présentéisme - absentéisme - procrastination - désengagement...) lorsque les raisons de... s'effritent, que la liberté cognitive est restreinte, que la logique et la cohérence s'estompent, Ray peut alors tomber dans le piège :
- de la procrastination collective sur les projets non porteurs de sens.
- du présentéisme fonctionnel en faisant le minimum attendu(présent physiquement, absent mentalement) ;
- du désengagement progressif ;
- du retrait ponctuel ou de l'absentéisme.
7. Leviers de prévention (encadrement, mentorat, coaching).
Pour prévenir ces dérives (décrites au point 6), il est recommandé de :
- humaniser la communication managériale ;
- valoriser ses contributions, pas seulement les résultats ;
- impliquer Ray dans les réflexions stratégiques ;
- accorder beaucoup de place à la reconnaissance de la logique et de l'intuition.
- encourager l'initiative.
8. Objectif de mobilisation durable.
Passer d'un leadership sécurisant à un leadership impliquant, où la logique devient un levier de mobilisation.
Lui permettre de structurer et d'innover tout en contribuant activement à l'engagement et à la performance de l'organisation.
Lui permettre de structurer et d'innover tout en contribuant activement à l'engagement et à la performance de l'organisation.
9. Pour conclure.
Et pour conclure, l'enseignement que l'on peut tirer de ces huit points est :
Avec un profil comme celui de Ray, on ne mobilise pas par le contrôle, mais par la logique, la cohérence, les raisons de, la confiance et la reconnaissance de son apport.
Ce qu'il en découle est :
Avec un profil comme celui de Ray, on ne mobilise pas par le contrôle, mais par la logique, la cohérence, les raisons de, la confiance et la reconnaissance de son apport.
Ce qu'il en découle est :
- Un engagement basé sur le sens, où Ray doit comprendre pour quelles raisons il agit avant de s'engager pleinement.
- Une autonomie active, nourrie par la confiance qu'on lui accorde et par la cohérence entre le discours et les actions.
- Un environnement de travail fondé sur le dialogue, la transparence et la reconnaissance du raisonnement individuel.
- Une motivation pérenne si les décisions sont expliquées, les enjeux clarifiés et la contribution valorisée.
- Il est primordial d'adopter un style de management participatif et structuré où l'on explique avant d'exiger, où l'on fait confiance avant de contrôler.
- Ray s'épanouit dans un contexte où on lui donne le cap... et on lui laisse l'espace pour avancer à sa façon.
CONCLUSION : Pour quelles raisons, très souvent, le mentorat échoue ?
La majorité des démarches de mentorat et de coaching échouent pour une raison simple :
- Elles tentent de corriger des comportements sans comprendre le fonctionnement cérébral qui les produit.
- On demande aux leaders de mobiliser, de déléguer, d'inspirer... sans se demander comment leur cerveau traite l'information, la relation, l'autorité et les raisons de...
Le Maieutik Spectrum renverse cette logique. Il ne cherche pas à fabriquer un leadership standardisé, mais à révéler, structurer et canaliser le potentiel réel de chaque individu, en tenant compte :
- de ses enchaînements d'intelligences,
- de ses besoins d'encadrement,
- et des conditions qui préviennent le désengagement, le présentéisme, la procrastination et l'absentéisme.
La fiche mentorat transforme le coaching en un levier stratégique qui :
Le Maieutik Spectrum fait passer le mentorat d'un outil de correction à un levier de performance humaine et organisationnelle.
- permet d'accroître la mobilisation,
- d'éviter l'usure managériale,
- favorise une meilleure rétention des talents,
- et qui permet de déployer un leadership aligné avec les attentes des générations actuelles
|
© Maieutik International Ltd. 1997-
|
|