Ray Rylan Grille (autonome)

	MAIEUTIK Spectrum

*Ray Rylan*
Análisis de sus FORTALEZAS - sus TALENTOS - sus CUALIDADES - sus COMPETENCIAS - su POTENCIAL

Â¿Cómo funciona Ray a nivel individual?

Â¿Cuáles son los principales recursos que activa su cerebro cuando él codifica, que él decodifica
y que él interpreta todo lo que que él emite y todo lo que que él recibe?


*Ray, a nivel individual, su proceso mental de codificación y decodificación se desarrolla de la siguiente manera:*

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Recursos cerebrales



	En un primer momento, con un resultado de 63%, su cerebro activa *casi esencialmente* los recursos de su Inteligencia lógica.

	En un segundo momento, con un resultado de 21%, su cerebro activa *después* los recursos de su Inteligencia intuitiva.

	En un tercer momento, con un resultado de 11%, su cerebro activa *un poco* los recursos de su Inteligencia reactiva.

	En un cuarto momento, con un resultado de 5%, su cerebro activa *muy poco* los recursos de su Inteligencia racional.

Ray funciona, por tanto, con la activación de dos recursos cerebrales, principalmente:

la Inteligencia lógica (63%) + la Inteligencia intuitiva (21%)
Porcentaje de encuestados cuyo cerebro activa estos dos primeros recursos cerebrales: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva : 8,35%


Para Ray, con un resultado de 63%, su cerebro activa casi esencialmente los recursos de su Inteligencia lógica.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Inteligencia lógica


		Ray, en estas proporciones, funciona *casi esencialmente* apoyándose en la lógica, la coherencia, el sentido común y buscando comprender a través del análisis, de la reflexión, ya sea conscientemente o inconscientemente, la lógica inherente a cada cosa, a cada situación. Él desarrolla su argumentación, su razonamiento estructurándolo mediante la prueba y luego sometiéndolo a la contraprueba para validar su lógica, coherencia, pertinencia, de ahí su funcionamiento por Comprensión lógica. Ray, en estas proporciones, funciona *casi esencialmente* buscando comprender la razón de las cosas, situaciones, eventos. Él estructura su pensamiento, su discurso siguiendo, consciente o inconscientemente, un plan, un método. Él puede mostrar apertura ante todo lo que sea lógico y coherente. Él puede trabajar para hacer lógica lo que a él parece ilógico. Él puede tomarse el tiempo para aclarar sus ideas, basándolas en fundamentos sólidos, antes de formularlas. Él se toma el tiempo de analizar, de comprender antes de aceptar o rechazar una idea nueva. Él puede demostrar coherencia y discernimiento, de ahí la apertura mental como primera fortaleza. Ray pasará todo por el filtro de la lógica; todo debe ser pensado, reflexionado, sopesado. Él hace *casi esencialmente, confianza en su fuerza para reflexionar, pensar, analizar, estructurar todo antes de expresarlo. Ray* puede mostrar apertura y comprensión hacia todo lo nuevo, hacia todo lo que aún no ha sido probado, siempre que se base en fundamentos lógicos y estructurados. Frente a todo lo que ocurre, frente a todo lo que su cerebro percibe, frente a cualquier situación, se activan mecanismos cerebrales que llevan a Ray, la mayoría de las veces de forma inconsciente, a plantearse una serie de preguntas del tipo: - « Â¿Es coherente con la lógica, con Mi lógica, es coherente? » - « Â¿Ayuda a comprender mejor, a captar mejor el elemento en cuestión? » - « Â¿Puedo mejorar lo que me parece ilógico, hacerlo lógico? » Para despertar el interés de su , en estas proporciones, , se debe mostrar lógica y presentar a Ray* ideas y proyectos estructurados y coherentes que se basen en la lógica.* Existe el riesgo de desmotivar a Ray* si lo que se presenta carece de lógica, de coherencia, y si se limita a ideas ya establecidas.*


*Para Ray, con un resultado de 21%, su cerebro activa después* los recursos de su Inteligencia intuitiva.**

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Inteligencia intuitiva


		Siempre en estas proporciones, (21%), Ray, en estas proporciones, funciona *después* por intuiciones, por impulsos, por sentimientos, por destellos que surgen espontáneamente de su inconsciente hacia su nivel consciente y él construye su argumentación, su razonamiento, a medida que las ideas surgen de su inconsciente al nivel consciente, de ahí su funcionamiento por Deducción intuitiva. Ray, en estas proporciones, funciona *después* la audacia como segunda fortaleza. Siempre en estas proporciones, Ray buscará salir de los caminos trillados, alejarse de los lugares comunes y atreverse a ser diferente. Él hace, *después, lo que a él inspiran sus impulsos, sus inspiraciones, sus intuiciones, sus sentimientos. Ray* puede mostrar receptividad hacia todo lo nuevo, hacia todo lo que aún no ha sido probado, siempre que sea algo innovador, que aporte una perspectiva fresca e inédita. Frente a todo lo que ocurre, frente a todo lo que su cerebro percibe, frente a cualquier situación, se activan mecanismos cerebrales que llevan a Ray, la mayoría de las veces de forma inconsciente, a plantearse una serie de preguntas del tipo: - « Â¿Qué aporta de nuevo, en qué es innovador? » - « Â¿Esto estimula mis neuronas? » - « Â¿Me permite salir de lo común, seguir mis impulsos, mis sensaciones? » - « Â¿Esto me inspira y genera nuevas ideas? » - « Â¿Esto me ayuda a avanzar en mi proceso mental? » Para despertar el interés de su , en estas proporciones, , se deben presentar a Ray* ideas y proyectos que sean innovadores, que se alejen de lo común, que estimulen su curiosidad y creatividad.* Existe el riesgo de desmotivar a Ray* si se limitan a ideas comunes, a formas de hacer que se mantengan dentro de lo conocido, que no aporten nada nuevo o innovador.*


*Para Ray, con un resultado de 11%, es un hecho que su cerebro activa un poco* los recursos de su Inteligencia reactiva.**

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Inteligencia reactiva


		Las personas cuyo cerebro activa los recursos de su Inteligencia reactiva funcionan reaccionando emocionalmente a los estímulos que reciben del mundo exterior, y son las emociones y sentimientos que estos estímulos provocan en ellos los que dictan sus reacciones y comportamientos, respondiendo con patrones de comportamiento adquiridos principalmente durante su infancia y a lo largo de su vida, de ahí su funcionamiento por Reacción emocional, y también la devoción como fortaleza, porque no quieren correr el riesgo de incomodar a aquellos que satisfacen sus necesidades de estima y valoración. Para Ray, el hecho de que su cerebro activa *un poco* los recursos de su Inteligencia reactiva no impide que sienta emociones. Él aún es capaz de mostrar compasión, empatía hacia los demás. Sin embargo, en general, él no permite que sus sentimientos o emociones de sus perturben su vida, la armonía de su , su serenidad. *Aunque el resultado sea de* 11%, puede ocurrir que, en ciertas circunstancias, el cerebro active primero los recursos de la Inteligencia reactiva, lo que lleva a Ray a reaccionar emocionalmente en respuesta a los estímulos que provienen de su entorno y del mundo exterior.


*Para Ray, con un resultado de 5%, es un hecho que su cerebro activa muy poco* los recursos de su Inteligencia racional.**

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Inteligencia racional


		Las personas cuyo cerebro activa los recursos de su Inteligencia racional funcionan asegurándose con lo que ha sido validado, probado y aceptado por su entorno de pertenencia, y adhiriendo a las creencias y valores dictados por dicho entorno o por el entorno al que aspiran pertenecer. Prefieren aferrarse a lo que conocen, a lo que controlan, en lugar de asumir riesgos, de ahí su funcionamiento por Razonamiento racional, y también la prudencia como fortaleza, porque no quieren correr el riesgo de ser rechazados por su entorno de pertenencia. Para Ray, el hecho de que su cerebro activa *muy poco* los recursos de su Inteligencia racional es completamente lógico y se alinea perfectamente con el camino de su . Él no estaría en conformidad con él mismo si él si dejara que los valores y creencias transmitidos por su entorno tomen el control sobre la lógica.

*Plan individual*

sus FORTALEZAS - sus TALENTOS - sus CUALIDADES - sus COMPETENCIAS - su POTENCIAL

En resumen,

Ray funciona, por tanto, con la activación de dos recursos cerebrales, principalmente:

	la Inteligencia lógica (63%) + la Inteligencia intuitiva (21%)
	- lo que resulta en un funcionamiento por: Comprensión lógica + Deducción intuitiva
	- mostrando: de apertura mental + de audacia
	- fortalezas para apoyar todo su funcionamiento, todas sus relaciones interpersonales, todas sus acciones en: la lógica, la coherencia, el sentido común + lo nuevo, lo inédito, lo fuera de lo convencional
	- en funciones que requieren habilidades para: desarrollar, analizar estructuras basadas en fundamentos sólidos, que tengan en cuenta las realidades de la organización + imaginar, concebir nuevos enfoques, soluciones innovadoras

Entonces, con este encadenamiento, Ray
	En estas proporciones, (63%) puede mostrar apertura hacia lo nuevo, siempre que sea lógico y coherente; él puede buscar argumentos lógicos para reformular lo que, a sus parecer, no lo es; él puede estructurar sobre bases sólidas profundizando en los detalles.
	+ En estas proporciones, (21%) puede salirse de lo convencional, ir a contracorriente e imaginar, siguiendo sus inspiraciones, soluciones y formas de hacer innovadoras que pueden permitir destacarse y tomar ventaja sobre la competencia.



Estadísticas:
	En 2023, de un total de 28,34% encuestados cuyo cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia lógica, 8,35% tenían esta secuencia de las dos primeras recursos cerebrales: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva

Cuestionamiento:
Â¿Responde esta secuencia de recursos cerebrales y las características que de ella derivan a las exigencias del puesto a cubrir?
	*Para ayudarle a responder a este cuestionamiento, haga clic en* ⇒ Leer más

	⇒ Haga clic para acceder a las estadísticas sobre la frecuencia de las secuencias: *Secuencia de recursos cerebrales*

Ray, su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales !

IMPORTANTE:

Considerando los recursos que activa su cerebro a nivel individual, los recursos cerebrales que condicionan todos sus comportamientos, Ray, en estas proporciones, va a ejercer un liderazgo y basar sus relaciones interpersonales casi esencialmente (63%) apoyÃ¡ndose en la coherencia, el sentido comÃºn, matizando y mostrando discernimiento. y después (21%) siguiendo sus impulsos, sus intuiciones, sus inspiraciones, sus presentimientos..


**Â¿QuÃ© tipos de liderazgo ejerce Ray* y en quÃ© basa -él sus relaciones interpersonales?***

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre: Liderazgo y relaciones interpersonales**


	En un primer momento, con un resultado de 43%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales *primero* sobre la Movilización.

	En un segundo momento, con un resultado de 36%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales *después* sobre el Altruismo.

	En un tercer momento, con un resultado de 14%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales *un poco* sobre la Individualidad.

	En un cuarto momento, con un resultado de 7%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales *muy poco* sobre la Centralización.

Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales sobre una secuencia basada principalmente en:
la Movilización (43%) + el Altruismo (36%)
Porcentaje de encuestados que basan su liderazgo y sus relaciones interpersonales en estas dos primeras fortalezas: Movilización + Altruismo : 7,06%.


Con un resultado de 43%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales primero sobre la Movilización.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** La Movilización

		Con un resultado de 43%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales *primero* en la responsabilizaciÃ³n de cada uno, en la complicidad entre las personas, en la participaciÃ³n y el compromiso de todos. En modo Movilización, las interrelaciones con los demÃ¡s pueden resumirse de la siguiente manera: « Te ayudarÃ© tanto como pueda y mientras tÃº tambiÃ©n hagas el esfuerzo de ayudarte a ti mismo. Espero que te impliques, participes activamente y tambiÃ©n ayudes a los demÃ¡s. » En estas proporciones, en modo Movilización, Ray serÃ¡ llevado en movilizar a los demÃ¡s, en hacerlos responsables, en hacerlos autÃ³nomos. Ray promoverÃ¡ y alentarÃ¡ la participaciÃ³n y el compromiso de todos. Él tambiÃ©n buscarÃ¡ desarrollar el espÃritu de colaboraciÃ³n en lugar de la rivalidad entre las personas. Él puede mostrar comprensiÃ³n y adaptar su liderazgo en funciÃ³n de las particularidades y necesidades de cada uno; lo que lo convierte, en ese momento, en un lÃder generalmente apreciado y respetado. Él espera que los demÃ¡s tambiÃ©n sean movilizadores y que busquen unir y no dividir. Palabras clave : la ResponsabilizaciÃ³n, la Complicidad. Historia de peces : « Te enseÃ±o a pescar para que puedas alimentarte, pero tambiÃ©n para que puedas enseÃ±arlo a otros. »


Con un resultado de 36%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales después sobre el Altruismo.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** El Altruismo

		Con un resultado de 36%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales *después* en la empatÃa, la solidaridad, la ayuda mutua. En modo Altruismo, las interrelaciones con los demÃ¡s pueden resumirse de la siguiente manera: « Si necesitas un oÃdo atento, estoy a tu disposiciÃ³n para escucharte, animarte, consolarte, y espero que me devuelvas el favor si paso por un momento difÃcil. » En estas proporciones, en modo Altruismo, Ray serÃ¡ llevado en mostrar empatÃa, solidaridad. Él buscarÃ¡ suavizar las dificultades y evitar los conflictos interpersonales para preservar, en la medida de lo posible, la armonÃa y el buen ambiente. Ray puede ponerse en el lugar del otro para tratar de comprenderlo; para tratar de entender los motivos de su acciones, de su comportamiento. Él espera que los demÃ¡s tambiÃ©n puedan demostrar solidaridad, compasiÃ³n hacia los demÃ¡s. Palabras clave : la EmpatÃa, la Solidaridad, la Ayuda mutua. Historia de peces : « SÃ© que voy demasiado rÃ¡pido en satisfacer tus necesidades al darte pescado. No te ayudo cediendo tan rÃ¡pido y a veces me lo reprocho. »


Con un resultado de 14%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales un poco sobre la Individualidad.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** La Individualidad

		Con un resultado de 14%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales *un poco* en la no-interferencia, en el vivir y dejar vivir, en la autodeterminaciÃ³n. En modo Individualidad, las interrelaciones con los demÃ¡s pueden resumirse de la siguiente manera: « Respeto tu libertad, tus elecciones, tus opiniones, tu espacio, tu territorio y espero que respetes mi libertad, mis elecciones, mis opiniones, mi espacio, mi territorio. » Ray va a, siempre en estas proporciones, respetar la libertad de todos. Él dejarÃ¡ que los demÃ¡s sean libres de hacer lo que quieran sin entrometerse en sus acciones en la medida en que no interfieran en sus espacio. Él espera que los demÃ¡s tambiÃ©n respeten su libertad. Palabras clave : la No-interferencia, la AutodeterminaciÃ³n. Historia de peces : « Â¿Quieres pescado? Â¡El mar estÃ¡ ahÃ! Encuentra una caÃ±a de pescar y pesca lo que quieras. »


Con un resultado de 7%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales muy poco sobre la Centralización.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** La Centralización

		Con un resultado de 7%, Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales *muy poco* en el dirigismo, en el respeto a la autoridad, a la jerarquÃa, en la obediencia. En modo Centralización, las interrelaciones con los demÃ¡s pueden resumirse de la siguiente manera: « Las personas deben obedecer, respetar la jerarquÃa, no cuestionar las Ã³rdenes, las decisiones de sus superiores; no cuestionar sus ideas, sus opiniones, demostrar lealtad hacia la organizaciÃ³n y sus dirigentes. » Ray podrÃa ser Centralización, pero, porque que él no le gusta ser dirigido, que le digan quÃ© hacer, ni que le impongan nada, él no busca ni siente la necesidad de imponer su voluntad a los demÃ¡s. Palabras clave : el Dirigismo, el respeto a la Autoridad, a la JerarquÃa. Historia de peces : « Centralizo las pescas y, segÃºn mi juicio sobre el mÃ©rito y el esfuerzo de cada uno, redistribuyo los peces. »

Porque, a nivel individual, su cerebro activa casi esencialmente los recursos de su Inteligencia lógica (63%) y después los recursos de su Inteligencia intuitiva (21%), si su interlocutor aÃºn no estÃ¡ en el terreno de la lÃ³gica, Ray puede estar llevado en tratar de llevar al otro a este terreno para que estructure su discurso, sus argumentos y salga de los lugares comunes y de los « porque » como Ãºnica respuesta.
También, siempre en estas proporciones, por sus comentarios que a veces pueden parecer provocativos, Ray intentarÃ¡ estimular las neuronas de su interlocutor, él intentarÃ¡ llevarlo a salir de los caminos trillados, a ejercer su libre albedrÃo, a escuchar sus impulsos, sus inspiraciones, sus presentimientos.

Evidentemente, en estas proporciones,
(63%) Ray tambiÃ©n espera que el otro recurra a su lÃ³gica y que tambiÃ©n sea a él capaz de mostrar lÃ³gica.
(21%) Ray tambiÃ©n espera que el otro estimule sus neuronas, que lo lo lleva a salir de los caminos trillados.

Dado los sus resultados, Ray es un un líder que:
	(43%), en estas proporciones, puede movilizar al otro si el otro acepta su movilizaciÃ³n y si el otro es capaz de automovilizarse. Él puede aceptar ser movilizado por el otro si este respeta sus necesidades;

	(36%), en estas proporciones, puede prestar una oreja atenta a los problemas del otro siempre y cuando el otro no venga constantemente a llorar en su hombro.;

	(14%), en estas proporciones, puede estar llevado en incitar al otro a mostrar una mayor individualidad y a liberarse de su influencia y la de los demÃ¡s;

	(7%), en estas proporciones, puede estar llevado en decirle al otro quÃ© hacer y cÃ³mo hacerlo si si él percibe o si él cree que el otro no posee las bases necesarias para hacerlo.

*Con los demás*

sus FORTALEZAS - sus TALENTOS - sus CUALIDADES - sus COMPETENCIAS - su POTENCIAL

En resumen,

Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales sobre una secuencia basada principalmente en:
	*la Movilización* (43%) : en la responsabilizaciÃ³n de cada uno, en la complicidad entre las personas, en la participaciÃ³n y el compromiso de todos. + *el Altruismo* (36%) : en la empatÃa, la solidaridad, la ayuda mutua. + *la Individualidad* (14%) : en la no-interferencia, en el vivir y dejar vivir, en la autodeterminaciÃ³n.;

Teniendo en cuenta su funcionamiento por Comprensión lógica (63%) + Deducción intuitiva (21%) Ray entonces ejercerÃ¡ un liderazgo y basarÃ¡ sus relaciones interpersonales :
	(63%) *casi esencialmente* apoyÃ¡ndose en la coherencia, el sentido comÃºn, matizando y mostrando discernimiento.

	(21%) *después* siguiendo sus impulsos, sus intuiciones, sus inspiraciones, sus presentimientos.

	(11%) en general, sin se dejarse llevar por sus sentimientos, por sus emociones.

	(5%) en general, sin se dejarse frenar o limitar por las convenciones, las guÃas de procedimientos, las costumbres en su entorno.

Estadísticas:
	En 2023, de un total de 28,34% encuestados cuyo cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia lógica, 8,35% tenían esta secuencia de las dos primeras recursos cerebrales: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva
	En 2023, de un total de 7,35% encuestados que basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales principalmente en la Movilización, 7,06% basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en la Movilización + el Altruismo

Cuestionamiento:
Â¿Responde este tipo de liderazgo y las características que de él derivan a las exigencias del puesto a cubrir?
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⇒ Haga clic para acceder a las estadísticas sobre la frecuencia de las secuencias: *Liderazgo*

Ray, en el trabajo y en sus actividades: sus fortalezas, sus talentos, sus zonas de rendimiento Ã³ptimo !

IMPORTANTE:

Dado los recursos que activa el cerebro de su a nivel individual, recursos cerebrales que condicionan todos sus comportamientos, Ray, en estas proporciones, va desempeÃ±ar sus tareas, sus actividades casi esencialmente (63%) apoyÃ¡ndose en la coherencia, el sentido comÃºn, matizando y mostrando discernimiento. y después (21%) siguiendo sus impulsos, sus intuiciones, sus inspiraciones, sus presentimientos..


Â¿En quÃ© tipos de actividades Ray da el mÃ¡ximo de su potencial?

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre: El arte de la gestiÃ³n del potencial humano**



	En un primer momento, con un resultado de 48%, Ray posee talentos, *sobre todo, para Construir*.

	En un segundo momento, con un resultado de 22%, Ray posee talentos, *después, para Innovar*.

	En un tercer momento, con un resultado de 22%, Ray posee talentos, *después, para Gestionar*.

	En un cuarto momento, con un resultado de 9%, Ray posee talentos, *muy poco, para Asistir*.

Ray posee talentos principalmente para:
Construir (48%) + Innovar (22%)
Porcentaje de encuestados que poseen estos dos primeros talentos: Construir + Innovar : 8,21%


Con un resultado de 48%, Ray posee talentos, sobre todo, para Construir.

		Construir : es emprender; iniciar; comenzar a realizar; concretar; poner en marcha; establecer las bases y las estructuras, tanto a nivel de ideas, conceptos como de productos. En estas proporciones, Ray debe poder evolucionar en un entorno que favorece la iniciativa y la responsabilización de cada uno; donde se permite el derecho al error; donde se aceptan las divergencias de opiniones; donde la consulta se realiza en todas las direcciones.


Con un resultado de 22%, Ray posee talentos, después, para Innovar.

		Innovar : es crear; concebir; elaborar; explorar; conceptualizar, tanto a nivel de ideas, conceptos como de productos. En estas proporciones, Ray debe poder evolucionar en un entorno sin fronteras, sin límites donde cada uno es responsable de sí mismo, donde cada uno traza su propia línea de conducta, donde cada uno es responsable de sus actos.


Con un resultado de 22%, Ray posee talentos, después, para Gestionar.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Diferencia entre Gestionar y Administrar

		Gestionar : es rentabilizar; consolidar; dirigir; gestionar; definir los estándares, reglas, procedimientos; implementar lo que ha sido establecido por los Constructores. En estas proporciones, Ray debe poder evolucionar en un entorno estructurado, organizado; dedicarse a actividades planificadas con objetivos bien definidos y plazos precisos.


Con un resultado de 9%, Ray posee talentos, muy poco, para Asistir.

		Asistir : es apoyar; ayudar; estar disponible e incluso servir; es el Brazo derecho que puede brindar su apoyo administrativo tanto a los Innovadores, Constructores, Gestores como a los Administradores. En estas proporciones, Ray debe poder evolucionar en un entorno donde cada uno puede contar con el otro, donde la ayuda mutua prevalece sobre la competitividad; donde se toma en cuenta el aspecto humano.


*Para evolucionar plenamente en su ZONA DE RENDIMIENTO óPTIMO - ZRO* y alcanzar todo su potencial, Ray debe poder dedicar:**

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre: Las zonas de rendimiento Ã³ptimo**


	entre 43% y 53% de su tiempo a actividades a él que permitan de Construir.

	entre 17% y 27% de su tiempo a actividades a él que permitan de Innovar.

	entre 17% y 27% de su tiempo a actividades a él que permitan de Gestionar.

	entre 4% y 14% de su tiempo a actividades a él que permitan de Asistir.

Por supuesto, Ray puede evolucionar fuera de su ZONA DE RENDIMIENTO Ã“PTIMO y ser eficaz; sin embargo, si si él evoluciona demasiado fuera de su zona o pasa demasiado tiempo fuera de su zona, su motivaciÃ³n puede disminuir y Ray puede caer en el presentismo (estar presente físicamente en el trabajo, pero ausente mentalmente). AdemÃ¡s, con el tiempo, su ausentismo puede aumentar, lo cual, en ambos casos, provoca pÃ©rdidas para la empresa.


*Â¡Más específicamente!* Porque, a nivel individual, su cerebro activa *casi esencialmente* los recursos de su Inteligencia lógica (63%) y *después* los recursos de su Inteligencia intuitiva (21%) y porque que él posee talentos *sobre todo, para Construir* (48%), *después, para Innovar* (22%) y *después, para Gestionar* (22%), Ray va Construir (48%) + Innovar (22%) + Gestionar (22%)

	apoyÃ¡ndose *casi esencialmente* sobre la apertura mental (63%) buscando comprender la lÃ³gica de las cosas, de las situaciones, de los eventos; estructurando su pensamiento, su discurso; siguiendo, consciente o inconscientemente, un plan, un mÃ©todo; mostrando apertura hacia todo lo que es lÃ³gico, coherente; trabajando para hacer lÃ³gico lo que a él parece ilÃ³gico; tomÃ¡ndose el tiempo para aclarar sus ideas, apoyÃ¡ndolas en una base sÃ³lida antes de formularlas; tomÃ¡ndose el tiempo para analizar y comprender antes de aceptar o rechazar una idea nueva; mostrando coherencia y discernimiento mientras se apoya en la lÃ³gica y el sentido comÃºn; todo en coherencia con su su Inteligencia lógica.
	apoyÃ¡ndose *después* sobre la audacia, en estas proporciones, (21%) atreviÃ©ndose a salir de lo comÃºn, a explorar nuevas avenidas; atreviÃ©ndose a ir en contra de la corriente; atreviÃ©ndose a pensar y actuar de manera diferente a los demÃ¡s; atreviÃ©ndose a seguir sus intuiciones, sus impulsos, sus inspiraciones sus sentimientos, que a él le inspira su su Inteligencia intuitiva; atreviÃ©ndose a imaginar soluciones innovadoras y Ãºnicas; atreviÃ©ndose a lanzarse hacia lo desconocido, a experimentar; atreviÃ©ndose a avanzar sin puntos de referencia, sin saber hacia dÃ³nde lo lo llevarÃ¡; atreviÃ©ndose a ser libre.
	apoyÃ¡ndose *un poco* sobre la devoción (11%). Ray no buscarÃ¡ realmente se estar disponible; a se mostrarse servicial; a se someterse a las exigencias de los demÃ¡s.
	apoyÃ¡ndose *muy poco* sobre la prudencia (5%). Ray no buscarÃ¡ realmente se limitarse dentro de los lÃmites que prevalecen en su medio; a se atenerse a lo que que él conoce, a lo que que él puede controlar, a lo que ha demostrado su eficacia, a lo que es validado, probado y aceptado en su medio de pertenencia; a apoyarse en las opiniones de los expertos, de aquellos que tienen renombre.

En el ejercicio de sus funciones y para cumplir con sus tareas, especialmente cuando si él estÃ¡ en una posiciÃ³n de autoridad, Ray basarÃ¡ su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales
	*primero* sobre la ResponsabilizaciÃ³n, la Complicidad (43%)

	*después* sobre la EmpatÃa, la Solidaridad, la Ayuda mutua (36%)

	*un poco* sobre la No-interferencia, la AutodeterminaciÃ³n (14%)

	*muy poco* sobre el Dirigismo, el respeto a la Autoridad, a la JerarquÃa (7%)

*En el trabajo*

sus FORTALEZAS - sus TALENTOS - sus CUALIDADES - sus COMPETENCIAS - su POTENCIAL

En resumen,

Ray posee talentos principalmente para:

Construir: emprender - concretar - iniciar - estructurar (48%) + Innovar: imaginar - crear - concebir - conceptualizar (22%) + Gestionar: consolidar - dirigir - rentabilizar (22%)

Ray va a cumplir con sus tareas, siempre en estas mismas proporciones,

apoyÃ¡ndose en la lÃ³gica y mostrando apertura mental (63%) + atreviÃ©ndose a salir de lo comÃºn, a ir en contra de la corriente y mostrando audacia (21%)

Ray, segÃºn las circunstancias y siempre en estas proporciones, ejercerÃ¡ un liderazgo basado en: la MovilizaciÃ³n / la ResponsabilizaciÃ³n / la Complicidad (43%) + el Altruismo / la EmpatÃa / la Solidaridad (36%)

Estadísticas:
	En 2023, de un total de 28,34% encuestados cuyo cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia lógica, 8,35% tenían esta secuencia de las dos primeras recursos cerebrales: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva
	En 2023, de un total de 13,99% encuestados que tenían como primera fortaleza y talento Construir, 8,21% tenían una secuencia de fortalezas y talentos para Construir + Innovar


Cuestionamiento:
Â¿Responden estos talentos y las características que de ellos derivan a las exigencias del puesto a cubrir?
	*Para ayudarle a responder a este cuestionamiento, haga clic en* ⇒ Leer más

⇒ Haga clic para acceder a las estadísticas sobre la frecuencia de las secuencias: *Trabajo y actividades*

Ray, su proceso de MotivaciÃ³n


1 - Autonomía* : Â¡La fuente de motivaciÃ³n y de acciÃ³n! Â¿DÃ³nde Ray obtiene- -él su motivaciÃ³n?*

Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Autonomía, estÃ¡ entre 60% y 75%: 28,55%.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** La fuente de motivaciÃ³n: uno mismo / los demÃ¡s

Con una relaciÃ³n él mismo (74%) / los demÃ¡s (26% ), Ray es principalmente su propio sistema de referencia, su propia fuente de motivaciÃ³n y un poco los demÃ¡s.


	74%		Ray demuestra un buen grado de autonomÃa, independencia de espÃritu y de opiniones. Él forma su propia idea, su propia opiniÃ³n y él ejerce su libre albedrÃo, teniendo en cuenta las opiniones y los puntos de vista provenientes de su entorno. Él es abierto en escuchar las opiniones de los demÃ¡s antes de tomar una decisiÃ³n, pero en Ãºltima instancia, él quiere poder decidir y establecer por y para él mismo para todo lo que lo concierne. Pedir a los demÃ¡s sus opiniones a él ayuda a precisar su propia opiniÃ³n, su propio punto de vista. Él puede acceder a la peticiÃ³n de otro y decir « SÃ », pero él aÃºn lo validarÃ¡ por sÃ mismo para asegurarse de la legitimidad de dicha peticiÃ³n. Él es poco influenciable, pero él puede aceptar dejarse influenciar en la medida en que los argumentos del otro sean mejores que los suyos, especialmente si son complementarios. Él es, sin embargo, capaz de escuchar. Él sabe cuÃ¡ndo él ha trabajado bien y él puede encontrar en él mismo su propia satisfacciÃ³n; él tambiÃ©n disfruta de recibir felicitaciones sinceras de su entorno, lo cual contribuye a su motivaciÃ³n. Él no le gusta que decidan en lugar de su , ni que le impongan decisiones; él insiste en participar en todas las decisiones que lo conciernen. Pasar por alto esta prerrogativa podrÃa provocar una negativa por parte de su . Ray puede motivarse por él mismo; pero él disfruta siendo motivado por su entorno. La mejor manera de desmotivar a lo es a él imponer cosas, decisiones, opiniones. Frases como « Si yo estuviera en tu lugar, yo... » o « DeberÃas hacer... o pensar... » no funcionan muy bien con él. Es mejor adoptar un lenguaje como: « Â¿QuÃ© piensas de...? y de lo que piensa X... Â¿QuÃ© planeas hacer con...? Â¿Te gustarÃa discutirlo? SegÃºn tÃº, Â¿quÃ©... »

	26%		Para Ray, dado el resultado de su , este sistema de referencia externo desempeÃ±a un cierto papel en el funcionamiento de su al llevarlo a considerar los puntos de vista de los demÃ¡s.

Para Ray,
	con su funcionamiento *casi esencialmente* por Comprensión lógica (63%) + *después* por Deducción intuitiva (21%) con sus fortalezas y sus talentos *sobre todo* para Construir (48%), *después* para Innovar (22%) y *después* para Gestionar (22%)

	y ademÃ¡s, el hecho de que que él sea principalmente ( 74%) su propio sistema de referencia, todos estos elementos contribuyen a que:

todos estos diferentes puntos se refuerzan, se complementan y consolidan aÃºn mÃ¡s su preferencia por estructurar él mismo su trabajo así como su autonomÃa, su libre albedrÃo, su independencia de espÃritu, de ideas, de opiniones.


2 - Optimismo, mentalidad positiva* : Â¡El objetivo de la motivaciÃ³n y de la acciÃ³n! Ray actÃºa -él para obtener, ganar o para preservar, no perder?*

Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Optimismo, mentalidad positiva, estÃ¡ entre 75% y 85%: 13,92%.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Obtener / No perder

Con una relaciÃ³n obtener, ganar (81%) / preservar, no perder (19%), Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n esencialmente para obtener, para ganar y muy poco para preservar, para no perder.


	81%		Ray es esencialmente un optimista, un espÃritu positivo. Él actÃºa esencialmente para ganar, alcanzar, obtener. Él tiene una fuerte tendencia a ver solo un lado de la moneda: el lado positivo de todas las situaciones. Él no ve realmente los obstÃ¡culos o si él si los ve, él no se deja frenar por ellos. Él cree que si hay un problema es porque existen soluciones, entonces él se concentra en las soluciones. Él tiende fuertemente a « esperar hasta llegar al rÃo antes de intentar cruzarlo » . Ray se motiva por lo que que él puede alcanzar, obtener, ganar. Si alguien intenta a él asustarle mostrando todos los riesgos y obstÃ¡culos que puedan surgir, eso no lo frenarÃ¡; él simplemente los ignorarÃ¡. El chantaje, las amenazas tienen muy poco efecto sobre él y como un zorro atrapado, que él es probable que prefiera « cortarse la pata » antes que someterse a esas amenazas, aunque eso implique perderlo todo.

	19%		Para Ray, dado su resultado, los pÃ¡jaros de mal agÃ¼ero difÃcilmente pueden a él hacerle perder su optimismo y su confianza en su buena estrella.

Para Ray,
	con su funcionamiento *casi esencialmente* por Comprensión lógica (63%) + *después* por Deducción intuitiva (21%) con sus fortalezas y sus talentos *sobre todo* para Construir (48%), *después* para Innovar (22%) y *después* para Gestionar (22%)

	y ademÃ¡s, el hecho de que que él actÃºe esencialmente (81%) para obtener, para ganar y muy poco (19%) para preservar, para no perder, todos estos elementos contribuyen a que:

todos estos diferentes puntos se refuerzan, se complementan y hacen que : Ray se concentrarÃ¡ mÃ¡s en las soluciones en lugar de en los problemas, y las soluciones propuestas se basarÃ¡n en bases lÃ³gicas así como en enfoques inÃ©ditos, innovadores y estas soluciones estarÃ¡n dentro de un enfoque positivo.


**3 - Iniciativa, proactividad* : Â¡La dinÃ¡mica de la motivaciÃ³n y de la acciÃ³n! Ray inicia- -él la acciÃ³n o deja- -él la iniciativa a los demÃ¡s?***

Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Iniciativa, proactividad, estÃ¡ entre 75% y 85%: 14,63%.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Tomar la iniciativa / Dejar la iniciativa

Con una relaciÃ³n iniciativa, proactividad (83%) / esperar que otros tomen la iniciativa (17%), Ray definitivamente toma la iniciativa y el control de su vida, de su destino!


	83%		Ray es definitivamente un hombre decidido para todo lo que a él le importa. Él puede mostrar una muy, muy alta proactividad para alcanzar sus metas, sus objetivos. Él puede decidir muy rÃ¡pidamente e iniciar la acciÃ³n sin esperar a los demÃ¡s, especialmente si si él es el único involucrado. Él quiere ser el dueÃ±o de su vida, de su destino. Él acepta difÃcilmente que otros tomen iniciativas que lo le conciernen sin primero haberle consultado, sin haberle implicado en este proceso. Ray se motiva por y en la acciÃ³n que puede ser tanto fÃsica como intelectual. Él quiere poder decidir y fijar por y para él mismo sus propios objetivos, sus propios plazos sin tener que justificarlos. Los « He decidido que debes... » seguramente, lo le molestarÃ¡n y él manifestarÃ¡ su rechazo y tal vez no siempre de manera diplomÃ¡tica.

	17%		Para Ray, dado su resultado, es preferible no tomar iniciativas que lo le conciernen sin involucrarle.

Para Ray,
	con su funcionamiento *casi esencialmente* por Comprensión lógica (63%) + *después* por Deducción intuitiva (21%) con su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales basado *primero* sobre *la Movilización* (43%), *después* sobre *el Altruismo* (36%) y *un poco* sobre la Individualidad (14%) con sus fortalezas y sus talentos *sobre todo* para Construir (48%), *después* para Innovar (22%) y *después* para Gestionar (22%) el hecho de que que él sea principalmente (74%) su propio sistema de referencia

	y ademÃ¡s, el hecho de que que él sea definitivamente (83%) proactivo, que él tome la iniciativa y que él pase a la acciÃ³n, todos estos elementos contribuyen a que:

todos estos diferentes puntos se refuerzan, se complementan y hacen que : Ray se concentrarÃ¡ mÃ¡s en la acciÃ³n (83%) apoyÃ¡ndose en la coherencia, el sentido comÃºn, matizando y mostrando discernimiento. (63%) y siguiendo sus impulsos, sus intuiciones, sus inspiraciones, sus presentimientos. (21%) buscando movilizar a su entorno para que lo lo sigan (43%), mostrando comprensiÃ³n, empatÃa y consideraciÃ³n hacia los demÃ¡s (36%) y avanzando a su propio ritmo sin esperar a los demÃ¡s (14%) apoyÃ¡ndose en la lÃ³gica y mostrando apertura mental (63%) y atreviÃ©ndose a salir de lo comÃºn, a ir en contra de la corriente y mostrando audacia (21%) formÃ¡ndose su propia idea, su propia opiniÃ³n mientras consulta a los demÃ¡s y considera sus opiniones (74%).


**4 - Â¡El motor de la motivaciÃ³n y de la acciÃ³n! Ray* pasa- -él a la acciÃ³n porque que él debe - porque que él puede - porque que él quiere?* ***

Porcentaje de encuestados cuyo resultado para ObligaciÃ³n, estÃ¡ entre 7% y 17%: 24,33%.
Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Posibilidad, estÃ¡ entre 27% y 37%: 9,21%.
Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Deseo, estÃ¡ entre 47% y 57%: 5,85%.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Obligaciones / Posibilidades / Deseos

Con una relaciÃ³n obligaciones 15% / posibilidades 33% / deseos 52%, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n en primer lugar en funciÃ³n de sus obligaciones (15%)


	15%		*Aunque el resultado sea de* 15% para obligaciones, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n en primer lugar porque que él debe. Su sentido del deber lo lleva a priorizar las obligaciones a las cuales él debe enfrentarse. Una vez que sus obligaciones estÃ¡n cumplidas, él puede, con la conciencia tranquila, dedicarse a otra cosa. Él responde asÃ al « principio de la moral ». Aunque esto pueda ser una fuente de frustraciones, una vez que la tarea estÃ¡ cumplida, Ray podrÃ¡ sentir la satisfacciÃ³n del deber cumplido.

	33%		Con un resultado de 33% para posibilidades, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n un poco menos porque que él el puede y él va a otorgar un poco menos interÃ©s a las posibilidades que puedan presentarse si él pasa a la acciÃ³n. Este no es el principal motor de su acciÃ³n. Ray corre el riesgo de dejar pasar oportunidades interesantes al no otorgar mÃ¡s interÃ©s a este aspecto.

	52%		DespuÃ©s de haber respondido a sus obligaciones y con un resultado de 52% para deseos, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n principalmente porque que él lo quiere porque que él lo desea, porque eso a él permite realizar y concretar ciertos sueÃ±os. Él cree que cuando uno quiere, uno puede. Ray corre sin embargo un cierto riesgo, que es buscar evadirse en el sueÃ±o, huir de la realidad. A los ojos de algunos, él puede entonces parecer alguien idealista, utÃ³pico, desconectado de la vida real. Pero si que él lo desea realmente, Ray puede poner todo en acciÃ³n para vivir ciertos sueÃ±os en lugar de soÃ±ar su vida.

Para Ray,
	con su funcionamiento *casi esencialmente* por Comprensión lógica (63%) + *después* por Deducción intuitiva (21%) con sus fortalezas y sus talentos *sobre todo* para Construir (48%), *después* para Innovar (22%) y *después* para Gestionar (22%) el hecho de que que él sea principalmente (74%) su propio sistema de referencia el hecho de que que él sea definitivamente (83%) proactivo, que él tome la iniciativa y que él pase a la acciÃ³n

	y porque que él es obligaciones (15%) y porque que él es deseos (52%)

Estos diferentes puntos se concretarÃ¡n, se materializarÃ¡n si Ray puede cumplir con sus obligaciones y si él tiene ganas, si él lo desea. Es por estas razones que es importante: sea que él haya tomado la decisiÃ³n o, al menos, que que él haya sido parte del proceso de decisiÃ³n (74%) que él ya sea el iniciador de la acciÃ³n o, mÃnimamente, que él ya sea implicado en esta iniciativa (83%) que él pueda evolucionar dentro de su zona de rendimiento Ã³ptimo para que que él pueda Construir (48%) + Innovar (22%) + Gestionar (22%) *casi esencialmente* apoyÃ¡ndose en la coherencia, el sentido comÃºn, matizando y mostrando discernimiento. (63%) + *después* siguiendo sus impulsos, sus intuiciones, sus inspiraciones, sus presentimientos. (21%)
Ray es susceptible de vivir un cierto conflicto entre la prioridad otorgada a sus obligaciones* y el hecho de relegar a un segundo plano sus* deseos.

AdemÃ¡s, si estos aspectos no se toman en cuenta, Ray* corre el riesgo de ser menos motivado, de estar menos entusiasta y las probabilidades de que que él procrastine aumentan.*


**5 - Â¡Su relaciÃ³n con el tiempo! Ray* vive -él o se refiere- -él mÃ¡s: Â¿al pasado - al presente - al futuro?* ***

Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Pasado, es inferior a 7%: 12,14%.
Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Presente, es superior a 57%: 2,07%.
Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Futuro, estÃ¡ entre 27% y 37%: 7,77%.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Pasado / Presente / Futuro

Con una relaciÃ³n pasado 0% / presente 67% / futuro 33%, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n esencialmente en funciÃ³n del presente (67%)


	0%		Con un resultado de 0% para pasado, para Ray, el pasado estÃ¡ definitivamente en el pasado, la pÃ¡gina estÃ¡ cerrada, ya no hay nada que ver en el retrovisor. Las recetas que dieron resultados en circunstancias anteriores estÃ¡n caducas, obsoletas. Lo que cuenta es esencialmente lo que estÃ¡ por delante. El pasado puede ser fuente de remordimientos, de nostalgia, pero no es un riesgo que amenace a Ray.

	67%		Con un resultado de 67% para presente, para Ray, lo que cuenta es esencialmente el momento presente, el aquÃ y ahora. Partidario del carpe diem, de vivir como si fueran nuestros Ãºltimos momentos en la tierra. Pero el presente puede ser fuente de impaciencia si las cosas tardan en llegar, si los proyectos tardan en concretarse.

	33%		Con un resultado de 33% para futuro, para Ray, el futuro cuenta un poco menos. Los resultados deben ser perceptibles a corto plazo, incluso a muy corto plazo. El plan de carrera, la jubilaciÃ³n aÃºn estÃ¡n lejos y de aquÃ a entonces pueden ocurrir muchas cosas; ya se pensarÃ¡ en eso cuando llegue el momento. Las personas muy orientadas al futuro pueden experimentar estrÃ©s, ansiedad ante la incertidumbre del maÃ±ana, pero no es un riesgo muy alto para Ray.

Para Ray,
	el hecho de que que él sea definitivamente (83%) proactivo, que él tome la iniciativa y que él pase a la acciÃ³n el hecho de que que él sea obligaciones (15%) y el hecho de que que él sea deseos (52%)

	y ademÃ¡s, el hecho de que que él sea esencialmente presente (67%) y el hecho de que que él sea futuro (33%)

todos estos diferentes puntos se refuerzan, se complementan y hacen que : Ray va a privilegiar las acciones que van a dar resultados esencialmente a muy, muy corto plazo la realizaciÃ³n, la concreciÃ³n de sus deseos deben ocurrir en plazos muy breves su iniciativa y su proactividad se ven aceleradas.

Y esto viene a reforzar, aportando una nueva condiciÃ³n, es decir, la relaciÃ³n con el tiempo, las condiciones expuestas en el punto anterior en lo que respecta a la acciÃ³n y los riesgos de procrastinaciÃ³n.


**6 - Â¡Los mÃ³viles de su acciÃ³n! Para Ray* Â¿es: su bienestar - su relaciÃ³n interpersonal - el poder?* ***

Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Identidad, es superior a 57%: 9,70%.
Porcentaje de encuestados cuyo resultado para RelaciÃ³n, estÃ¡ entre 37% y 47%: 28,28%.
Porcentaje de encuestados cuyo resultado para Poder, es inferior a 7%: 25,31%.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Identidad / RelaciÃ³n / Poder

Avec un rapport Identidad 57% / RelaciÃ³n 43% / Poder 0%, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n casi esencialmente en funciÃ³n de su identidad (57%)


	57%		Con un resultado de 57% para identidad, para Ray, lo que cuenta es casi esencialmente que su identidad, su armonÃa, su serenidad. Su la armonÃa es mÃ¡s importante que sus frustraciones o las frustraciones de las personas en su entorno. La bÃºsqueda de su bienestar, la bÃºsqueda del ser son mÃ¡s importantes que el aparentar.

	43%		Con un resultado de 43% para relaciÃ³n, para Ray, es muy importante mantener buenas relaciones con su entorno, mantener y cuidar los vÃnculos con sus seres cercanos (amigos, colegas, familia, etc.) y tambiÃ©n mantener cierta presencia en las redes sociales. QuiÃ©n sabe, quizÃ¡s algÃºn dÃa pueda ser Ãºtil. Sin embargo, teniendo en cuenta su resultado para identidad, Ray puede ser llevado a confiar mÃ¡s en él mismo y en algunos amigos sinceros en lugar de en una red de conocidos, que en realidad ni siquiera conoce.

	0%		Con un resultado de 0% para poder, para Ray, el poder no es una necesidad. No es importante buscar dominar o controlar a los demÃ¡s. La armonÃa personal y la buena convivencia con los demÃ¡s cuentan mucho mÃ¡s y producen mucho mejores resultados que la dominaciÃ³n.

Para Ray,
	el hecho de que que él sea principalmente (74%) su propio sistema de referencia el hecho de que que él sea obligaciones (15%) y el hecho de que que él sea deseos (52%) el hecho de que que él base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales sobre la Movilización (43%) + el Altruismo (36%) el hecho de que que él sea Razonamiento racional a solamente 5% el hecho de que que él sea Centralización a solamente 7%

	y ademÃ¡s, el hecho de que que él estÃ© centrado en su identidad (57%) y el hecho de que que él actÃºe para desarrollar y mantener su relacional (43%)

todos estos diferentes puntos se refuerzan, se complementan y consolidan aÃºn mÃ¡s su autonomÃa, su libre albedrÃo y su independencia de pensamiento, ideas y opiniones la importancia que que él otorga a su bienestar y a su armonÃa la importancia que que él otorga a los demÃ¡s notablemente buscando movilizarlos y mostrando altruismo

	y
con un resultado de 0% para poder, Ray no siente la necesidad de poseer ningÃºn tipo de poder ni de imponer ninguna forma de autoridad basada en dominaciÃ³n o en una relaciÃ³n de fuerza.

* Dado que hay 3 variables, el mÃ¡ximo posible es 67%

Ray, el Teletrabajo, las ProblemÃ¡ticas, la ProcrastinaciÃ³n


Â¿CuÃ¡les son los aspectos humanos que es importante considerar en la organizaciÃ³n del teletrabajo para Ray a fin de preservar su equilibrio y su armonÃa, para que que él pueda asÃ desarrollar plenamente su potencial y crecer; aspectos humanos que pueden contribuir a reducir los riesgos de procrastinaciÃ³n? Â¡Aspectos humanos que pueden hacer del teletrabajo un Ã©xito o un fracaso! Los objetivos del teletrabajo son, en particular, permitir que Ray sea tan productivo, o incluso mÃ¡s productivo, trabajando a distancia y tambiÃ©n que que él pueda crecer en la situaciÃ³n de teletrabajo. Para alcanzar estos objetivos, es importante prestar especial atenciÃ³n a ciertos aspectos y problemÃ¡ticas que puedan afectar a Ray y brindarle a él la asistencia y el coaching que él pudiera necesitar.

*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Puntos fuertes, ProblemÃ¡ticas, ProcrastinaciÃ³n, Coach ideal, Ãndice de adaptabilidad


Puntos fuertes

Las fortalezas que constituyen una ventaja para Ray en situaciÃ³n de teletrabajo:

Autant en situation de tÃ©lÃ©travail qu'en situation prÃ©sentielle :

A nivel individual

Parce que su cerveau active en premier les ressources de su Inteligencia lógica (63%), en estas proporciones, Ray, en estas proporciones, funciona apoyÃ¡ndose en la lÃ³gica, la coherencia, la prueba y la contraprueba. Él funciona asÃ por Comprensión lógica.
Parce que su cerveau active aussi les ressources de su Inteligencia intuitiva (21%), siempre en estas proporciones, Ray, en estas proporciones, funciona aussi en suivant sus inspirations, sus Ã©lans, sus intuitions. Él fonctionne donc par Deducción intuitiva.

En consÃ©quence :
Ray va, toujours dans ces mÃªmes proportions, structurer et organiser su travail et su environnement de travail :
- Adaptando y modulando su entorno segÃºn las circunstancias, de manera lÃ³gica, coherente y estructurada.
Punto fuerte: su Apertura mental frente a lo nuevo, en la medida en que sea lÃ³gico (63%).
- En cherchant Ã sortir des sentiers battus, en cherchant Ã aller Ã contre-courant afin d'Ã©largir les horizons, de se libÃ©rer du statu quo et de la routine.
Point fort : su Audacia, él ose oser; él ose envisager des solutions nouvelles, innovatrices (21%).

Il est donc important dans les interrelations avec Ray, de a él darle libertad de acciÃ³n y apoyarle en sus iniciativas ainsi que de lo laisser explorer et expÃ©rimenter de nouvelles avenues, de nouveaux modus operandi et de faire preuve de patience.

⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: Los recursos cerebrales

En el trabajo, en sus actividades

Ray posee talentos para Construir (48%) y para Innovar (22%) y estos talentos a él permiten organizar y estructurar su trabajo, sus horarios, su entorno para que todo sea coherente y Ã³ptimo

- ApoyÃ¡ndose en la lÃ³gica, la coherencia
Â Â Punto fuerte: en estas proporciones, su capacidad para realizar, concretar, hacer, organizar
- ApoyÃ¡ndose en sus impulsos, sus inspiraciones.
Â Â Punto fuerte: en estas proporciones, su capacidad para imaginar, concebir, crear

AdemÃ¡s, Ray demuestra la totalidad de su potencial cuando cuando él puede dedicar

entre 43% y 53% de su tiempo a actividades en las que él puede Construir: emprender - concretar - iniciar - estructurar
y entre 17% y 27% de su tiempo a actividades en las que él puede Innovar: imaginar - crear - concebir - conceptualizar

Es importante, para permitir que Ray dÃ© la totalidad de su potencial, respetar esta distribuciÃ³n en la medida de lo posible. Él podrÃ¡ entonces prosperar dentro de la organizaciÃ³n.

⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: En el trabajo, en las actividades

Autonomía

Compte tenu de su rÃ©sultat pour AutonomÃa (74%) y porque el motor de su acciÃ³n y de su motivaciÃ³n son sus deseos, sus anhelos (52% sobre un mÃ¡ximo posible de 67%), Ray veut y él prefiere, en estas proporciones, tomar sus propias decisiones, decidir solo para él mismo y por él mismo. Él consultarÃ¡ solo si es necesario o si hay urgencia, lo que resulta en un ahorro de tiempo y una mayor productividad.
Punto fuerte: su autonomÃa que lo guÃa cuando es necesario tomar una decisiÃ³n.

Es importante, en las interrelaciones con Ray de lo dejar libre de sus elecciÃ³n; aceptar, favorecer y fomentar la expresiÃ³n de su autonomÃa.

⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: AutonomÃa

Optimismo, mentalidad positiva (81%)
*⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN* sobre:** Optimismo, mentalidad positiva

Iniciativa, proactividad

Compte tenu de su rÃ©sultat pour Iniciativa, de su proactividad, del hecho que él puede pasar rÃ¡pidamente a la acciÃ³n (83%) contribuye, en estas proporciones, a aumentar su proactividad porque que él puede tomar la iniciativa y que él tambiÃ©n asume la responsabilidad de sus actos, de sus decisiones.
Punto fuerte: su iniciativa y su proactividad que contribuyen a lo volverse rÃ¡pidamente operativo una vez que se a él han trazado las lÃneas generales de una nueva tarea o de lo que que él tiene que hacer.

Es importante, en las interrelaciones con Ray de sus iniciativas y asumir, uno mismo, la responsabilidad de nuestros actos, de nuestras decisiones.

⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: Iniciativa, proactividad

Equilibrio Trabajo - Familia - Ocio

El hecho de que que él da importancia al su bienestar, a la su armonÃa, a la su serenidad, al su equilibrio (57% sobre un mÃ¡ximo posible de 67%) permite a Ray minimizar los riesgos de sobrecarga de trabajo y él puede desconectar. Él serÃ¡ capaz de segmentar su tiempo para reservar espacios para él mismo, su familia, sus amigos sin que la calidad y la productividad de su trabajo se vean afectadas.
Punto fuerte: su capacidad para cuidar de su bienestar a él permite desconectar y evitar la sobrecarga de trabajo sin sentirse culpable.

Es importante, en las interrelaciones con Ray de sus fomentar y facilitar el equilibrio entre - trabajo - familia - ocio.

⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: Equilibrio Trabajo - Familia

Gestión de prioridades

Aunque el motor de su acciÃ³n y de su motivaciÃ³n sean sus deseos, sus anhelos (52% sobre un mÃ¡ximo posible de 67%) y aunque el resultado para obligaciones sea de 15% ( sobre un mÃ¡ximo posible de 67%), Ray serÃ¡ llevado en cumplir con sus tareas mÃ¡s urgentes e incluso las menos agradables primero porque que él es un hombre de deber. Este punto le ayuda a priorizar las tareas y a gestionar las prioridades. Este punto fuerte tambiÃ©n puede contribuir a disminuir los riesgos de procrastinaciÃ³n.
Punto fuerte: su sentido del deber que a él proporciona la satisfacciÃ³n del deber cumplido.

Es importante, en las interrelaciones con Ray de felicitar y fomentar esta actitud responsable, lo que tendrÃ¡ el efecto de anclarla aÃºn mÃ¡s en este comportamiento.

⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: Gestión de prioridades


ProblemÃ¡ticas

Necesidades de pertenencia, de socializaciÃ³n / Necesidades de independencia, de autonomÃa
En funciÃ³n de los resultados, los Ãndices de prioridad a otorgar a estos diferentes tipos de actividades:



		*En estas proporciones, para responder a sus necesidades de pertenencia, de socializaciÃ³n, Ray* debe poder**
35%	Pertenencia Â Â SocializaciÃ³n		64%	mantener el contacto e intercambiar con sus colegas socializar, participar en actividades con sus amigos, su familia, etc.
			36%	compartir con los demÃ¡s, ayudarse mutuamente, escuchar y ser escuchado contar con los demÃ¡s y que los demÃ¡s sepan que pueden contar con él
			11%	sentirse aceptado, apreciado y respetado por y en su entorno sentir que que él es Ãºtil para la organizaciÃ³n, el grupo y que su contribuciÃ³n es apreciada
			5%	identificarse con un grupo, un equipo, una organizaciÃ³n, un club, etc. compartir los valores, las creencias, las formas de hacer, e incluso los comportamientos de su entorno de pertenencia

		*En estas proporciones, para responder a sus necesidades de independencia, de autonomÃa, Ray* debe poder**
65%	Independencia Â Â AutonomÃa		85%	darse tiempo para él mismo ocuparse de su bienestar, de su armonÃa, de su serenidad
			74%	ejercer su libre albedrÃo, tomar sus propias decisiones, establecer sus propias reglas formarse su propia idea, su propia opiniÃ³n y poder esperar que los demÃ¡s respeten sus elecciones, sus decisiones
			14%	esperar que los demÃ¡s respeten sus necesidades de libertad, de no injerencia en su vida dejar a los demÃ¡s libres de sus elecciones, de sus decisiones y que no se a él pida tomar a los demÃ¡s de la mano y dirigirlos

Angustia, preocupaciÃ³n, estrÃ©s / Serenidad, confianza, tranquilidad
En funciÃ³n de los resultados, los Ãndices de preponderancia de las fuentes, las causas y la prioridad a otorgarles:



		En estas proporciones, las fuentes y las causas de angustia, de preocupaciÃ³n, de estrÃ©s que pueden afectar a Ray
22%	Angustia Â Â PreocupaciÃ³n Â Â EstrÃ©s		19%	el miedo a perder, a fracasar el riesgo de ver todo negro, de ver solo el lado negativo de las cosas, de las situaciones, de las personas
			15%	el miedo a sentirse abrumado por sus obligaciones el miedo a no estar a la altura de las expectativas de su entorno o el miedo a no estar a la altura de los objetivos que que él se ha él mismo fijado el sentimiento de tener demasiadas responsabilidades, demasiadas obligaciones
			11%	el miedo a ser no apreciado, no valorado el miedo a sentirse dejado en él mismo
			5%	el miedo a sentirse rechazado por su entorno el miedo a no ser aceptado como que él es el miedo a que sus ideas, sus opiniones, sus creencias, sus valores no sean aceptados en su entorno

		En estas proporciones, las fuentes de serenidad, confianza, tranquilidad que pueden ayudar a Ray
78%	Serenidad Â Â Confianza Â Â Tranquilidad		83%	su confianza en sus capacidades su determinaciÃ³n para tomar el control de su vida, de su destino
			81%	su confianza en la vida su espÃritu positivo su determinaciÃ³n para alcanzar, para lograr lo que a él tiene en el corazÃ³n
			74%	su capacidad de decidir por y para él mismo su capacidad para establecer sus propias reglas, sus propios lÃmites

Si sus necesidades de pertenencia, de socializaciÃ³n o sus necesidades de independencia, de autonomÃa estÃ¡n satisfechos, las fuentes de angustia, preocupaciÃ³n, estrÃ©s se reducen considerablemente y Ray puede vivir y funcionar mucho mejor y su trabajo se mejora automÃ¡ticamente.

En un proceso de mejora, serÃa prudente trabajar con Ray en el desarrollo de su independencia y su autonomÃa, asÃ como en el aumento de sus fuentes de serenidad, confianza, tranquilidad.

Necesidades de supervisiÃ³n / Rapidez operativa
En funciÃ³n de los resultados, frente a nuevas tareas, nuevas funciones:



		En estas proporciones, las necesidades de supervisiÃ³n que puede necesitar Ray
31%	Necesidades Â Â de supervisiÃ³n		26%	la importancia de asegurar y tranquilizar sobre el hecho de que que él no serÃ¡ solo, que él no serÃ¡ dejado en él mismo y que él siempre podrÃ¡ contar con su apoyo
			19%	la importancia de prestar atenciÃ³n a los temores, dudas, miedos que que él puede manifestar
			11%	la importancia de explicar bien lo que se espera de él y de explicar cÃ³mo él debe realizar y cumplir estas nuevas tareas, estas nuevas funciones
			5%	la importancia de vincular estas nuevas tareas, estas nuevas funciones a conceptos que que él conoce, que han demostrado su eficacia, que han sido validados, que son consensuados

		*En estas proporciones, para Ray, el proceso cerebral que puede contribuir a su rapidez operativa.* Una vez que su cerebro
69%	Rapidez Â Â operativa		63%	ha comprendido la lÃ³gica, la coherencia y que todo tiene sentido
			21%	ha captado intuitivamente el sentido y eso permite explorar nuevos horizontes
			y que él puede evolucionar en su zona de rendimiento Ã³ptimo utilizando sus fortalezas y sus talentos
			48%	para Construir: emprender - concretar - iniciar - estructurar
			22%	para Innovar: imaginar - crear - concebir - conceptualizar

			77%	y que él tiene ganas, que él lo desea

			83%	Ray puede entonces ser operativo y pasar a la acciÃ³n por su propia iniciativa.

Es evidente que, cuando las tareas, las actividades estÃ¡n bien integradas, bien comprendidas, la necesidad de supervisiÃ³n disminuye. Sin embargo, es prudente no dar nada por sentado y mantener un cierto grado de supervisiÃ³n.


ProcrastinaciÃ³n

Â¿En quÃ© circunstancias Ray corre el riesgo de procrastinar?

A nivel individual

Compte tenu de su rÃ©sultat pour Inteligencia lógica (63%), si lo que se a él pide carece de lÃ³gica, coherencia o si Ray no percibe la lÃ³gica, la coherencia, él se dedicarÃ¡ a otra actividad hasta que - o bien se le demuestre la validez de dicha actividad, - o bien que él encuentre una forma de adaptar el todo para hacerlo lÃ³gico, coherente, estructurado.

Es importante apelar a su lÃ³gica, a su sentido de sÃntesis, a sus habilidades para estructurar, validando mediante pruebas y contrapruebas.

De plus, compte tenu de su rÃ©sultat pour Inteligencia intuitiva (21%), si ce qu'on a él demande ne a él permet pas de sortir des sentiers battus, si él ne peut pas suivre sus Ã©lans, sus inspirations, sus feelings, Ray va se concentrer sur des activitÃ©s qui lo maintiennent dans su zone de performance et qui lo nourrissent et a él procurent un sentiment de rÃ©alisation, de satisfaction.

Il est donc important de respecter su dÃ©marche et de a él attribuer des tÃ¢ches qui sortent de la routine, des tÃ¢ches qui excitent sus neurones; des tÃ¢ches qui vont a él permettre de sortir des sentiers battus.

En el trabajo, en sus actividades

Si lo que se a él pide hacer no a él permite de construir, de emprender (48%) y de innovar, de crear (22%), apoyÃ¡ndose en la coherencia, el sentido comÃºn, matizando y mostrando discernimiento. (63%) y siguiendo sus impulsos, sus intuiciones, sus inspiraciones, sus presentimientos. (21%), Ray tiene un alto riesgo de procrastinar.

Es importante asignar a Ray tareas, funciones que lo mantengan en su zona de rendimiento Ã³ptimo si se quiere reducir los riesgos de procrastinaciÃ³n.

Actuar, tomar acción o...

Porque sus deseos (52% sobre un mÃ¡ximo posible de 67%) son el motor de su acciÃ³n, Ray va actuar, va pasar a la acciÃ³n solo si él tiene ganas, solo si él lo quiere. Si él no tiene ganas, si él no tiene impulsos para pasar a la acciÃ³n, si él estÃ¡ falto de inspiraciÃ³n, sin entusiasmo, él se ocuparÃ¡ de otra cosa hasta que surja una chispa que encienda su entusiasmo y desencadene su acciÃ³n.

Es importante respetar sus deseos, sus anhelos para alimentar el motor de su acciÃ³n, porque, para Ray, sus deseos son el combustible que hace funcionar su motor. Sin combustible, el motor se detiene y es la procrastinaciÃ³n.


Coach ideal

Porque las normas y los procedimientos vigentes no estÃ¡n necesariamente adaptados al teletrabajo y el funcionamiento « segÃºn el manual » puede aumentar las dificultades de adaptaciÃ³n.

Calidades fundamentales; en particular:

Apertura mental y flexibilidad para poder adaptar y articular su enfoque segÃºn cada persona.
Motivador + Altruista, ya que los centralizadores cada vez son menos bien recibidos entre las personas, independientemente de la generaciÃ³n.
Optimismo, mentalidad positiva para proporcionar una retroalimentaciÃ³n (feedback) positiva.
Gran capacidad de escucha y respeto por las diferencias para asesorar segÃºn las necesidades de cada persona y no segÃºn lo que Ã©l cree o desearÃa.


Ãndice de adaptabilidad y eficiencia e Ãndice de necesidades de seguimiento, de supervisiÃ³n



	80%					Si estos puntos no se toman en cuenta, si Ray es dejado a él mismo, despuÃ©s de los primeros momentos de euforia que puede generar el teletrabajo, su Ãndice de adaptabilidad y eficiencia podrÃa situarse alrededor de 80% en situaciÃ³n de teletrabajo.

	20%					Con un resultado de 20%, para Ray, el Ãndice de necesidades de seguimiento, de supervisiÃ³n es ± nulo; sin embargo, debe modularse en funciÃ³n de las problemÃ¡ticas y las fuentes de procrastinaciÃ³n.

Para mÃ¡s detalles, haga clic aquÃ.


En conclusiÃ³n


Podemos dejar que Ray avance y, esporÃ¡dicamente, durante intercambios telefÃ³nicos o en videoconferencias, a él preguntar si todo va bien.

En resumen, Ray


Ray, la activación de sus recursos cerebrales, su modo de funcionamiento, sus fortalezas, sus habilidades:
Â¡Necesitas más información! Ve a la pestaÃ±a: Plan individual

Resultados:	Cuantificador:
63%	*casi esencialmente*	Recursos cerebrales : Inteligencia lógica Funcionamiento por: Comprensión lógica Mostrando: de apertura mental Fortalezas para: la lógica, la coherencia, el sentido común Aptitudes para: desarrollar, analizar estructuras basadas en fundamentos sólidos, que tengan en cuenta las realidades de la organización
21%	*después*	Recursos cerebrales : Inteligencia intuitiva Funcionamiento por: Deducción intuitiva Mostrando: de audacia Fortalezas para: lo nuevo, lo inédito, lo fuera de lo convencional Aptitudes para: imaginar, concebir nuevos enfoques, soluciones innovadoras
11%	*un poco*	Recursos cerebrales : Inteligencia reactiva Funcionamiento por: Reacción emocional Mostrando: de devoción En general, ejerce muy poca influencia sobre su funcionamiento.
5%	*muy poco*	Recursos cerebrales : Inteligencia racional Funcionamiento por: Razonamiento racional Mostrando: de prudencia En general, ejerce muy poca influencia sobre su funcionamiento.

Entonces, con este encadenamiento, Ray
	En estas proporciones, (63%) puede mostrar apertura hacia lo nuevo, siempre que sea lógico y coherente; él puede buscar argumentos lógicos para reformular lo que, a sus parecer, no lo es; él puede estructurar sobre bases sólidas profundizando en los detalles.
	+ En estas proporciones, (21%) puede salirse de lo convencional, ir a contracorriente e imaginar, siguiendo sus inspiraciones, soluciones y formas de hacer innovadoras que pueden permitir destacarse y tomar ventaja sobre la competencia.


Ray base su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales
Â¡Necesitas más información! Ve a la pestaÃ±a: Con los demás

Resultados:	Cuantificador:
43%	*primero*	Base de su liderazgo en: La Movilización Palabras clave: la ResponsabilizaciÃ³n, la Complicidad
36%	*después*	Base de su liderazgo en: El Altruismo Palabras clave: la EmpatÃa, la Solidaridad, la Ayuda mutua
14%	*un poco*	Base de su liderazgo en: La Individualidad Palabras clave: la No-interferencia, la AutodeterminaciÃ³n
7%	*muy poco*	Base de su liderazgo en: La Centralización Palabras clave: el Dirigismo, el respeto a la Autoridad, a la JerarquÃa En general, ejerce muy poca influencia sobre su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales .

Teniendo en cuenta su funcionamiento por Comprensión lógica (63%) + Deducción intuitiva (21%) Ray entonces ejercerÃ¡ un liderazgo y basarÃ¡ sus relaciones interpersonales :

(63%) casi esencialmente apoyÃ¡ndose en la coherencia, el sentido comÃºn, matizando y mostrando discernimiento.

(21%) después siguiendo sus impulsos, sus intuiciones, sus inspiraciones, sus presentimientos.

(11%) en general, sin se dejarse llevar por sus sentimientos, por sus emociones.

(5%) en general, sin se dejarse frenar o limitar por las convenciones, las guÃas de procedimientos, las costumbres en su entorno.


Ray da el mÃ¡ximo de su potencial cuando él puede dedicar su tiempo y distribuirlo de la siguiente manera:
Â¡Necesitas más información! Ve a la pestaÃ±a: En el trabajo

Resultados:	Cuantificador:
48%	*sobre todo*	Talentos para: Construir: emprender - concretar - iniciar - estructurar Zona de rendimiento Ã³ptimo: entre 43% y 53% de su tiempo a actividades a él que permitan de Construir.
22%	*después*	Talentos para: Innovar: imaginar - crear - concebir - conceptualizar Zona de rendimiento Ã³ptimo: entre 17% y 27% de su tiempo a actividades a él que permitan de Innovar.
22%	*después*	Talentos para: Gestionar: consolidar - dirigir - rentabilizar Zona de rendimiento Ã³ptimo: entre 17% y 27% de su tiempo a actividades a él que permitan de Gestionar.
9%	*muy poco*	Talentos para: Asistir: secundar - apoyar - estar disponible Zona de rendimiento Ã³ptimo: entre 4% y 14% de su tiempo a actividades a él que permitan de Asistir.

Teniendo en cuenta su funcionamiento por Comprensión lógica (63%) + Deducción intuitiva (21%) Ray entonces, en estas proporciones, cumplirÃ¡ con sus funciones, sus tareas apoyÃ¡ndose en:

(63%) casi esencialmente apoyÃ¡ndose en la lÃ³gica y mostrando apertura mental


*Con una relaciÃ³n él mismo (74%) / los demÃ¡s (26% ), Ray* es principalmente su propio sistema de referencia, su propia fuente de motivaciÃ³n y un poco los demÃ¡s.**
Â¡Necesitas más información! Ve a la pestaÃ±a: Motivación - Sección 1: Autonomía



	74%		Ray demuestra un buen grado de autonomÃa, independencia. Él forma su propia idea, su propia opiniÃ³n y él ejerce su libre albedrÃo, teniendo en cuenta las opiniones y los puntos de vista provenientes de su entorno.

	26%		Para Ray, dado el resultado de su , este sistema de referencia externo desempeÃ±a un cierto papel en el funcionamiento de su al llevarlo a considerar los puntos de vista de los demÃ¡s.

Es importante no decidir demasiado en lugar de su y tambiÃ©n es importante que que él participe en todas las decisiones que lo conciernen; de lo contrario, él podrÃa oponerse, incluso si él sabe que es la decisiÃ³n correcta.


*Con una relaciÃ³n obtener, ganar (81%) / preservar, no perder (19%), Ray* actÃºa y pasa a la acciÃ³n esencialmente para obtener, para ganar y muy poco para preservar, para no perder.**
Â¡Necesitas más información! Ve a la pestaÃ±a: Motivación - Sección 2: Optimismo, mentalidad positiva



	81%		Ray es esencialmente un optimista, un espÃritu positivo. Él actÃºa esencialmente para ganar, alcanzar, obtener.

	19%		Para Ray, dado su resultado, los pÃ¡jaros de mal agÃ¼ero difÃcilmente pueden a él hacerle perder su optimismo y su confianza en su buena estrella.

Es importante tener optimismo y un espÃritu positivo porque que él puede tener dificultades con personas negativas, las que ven el vaso medio vacÃo, ya que, en estas proporciones, Ray considera primero los aspectos positivos, después los aspectos negativos de todas las situaciones.


Con una relaciÃ³n iniciativa, proactividad (83%) / esperar que otros tomen la iniciativa (17%), Ray definitivamente toma la iniciativa y el control de su vida, de su destino!
Â¡Necesitas más información! Ve a la pestaÃ±a: Motivación - Sección 3: Iniciativa, proactividad



	83%		Ray es definitivamente un hombre decidido para todo lo que a él le importa. Él puede mostrar una muy, muy alta proactividad para alcanzar sus metas, sus objetivos.

	17%		Para Ray, dado su resultado, es preferible no tomar iniciativas que lo le conciernen sin involucrarle.

Es muy importante dejar que Ray tome todas las iniciativas que lo le conciernen; tambiÃ©n es muy importante que que él sea parte de todas las iniciativas que otros quieran emprender y que puedan concernirle. Si se intenta pasar por alto, él seguramente se opondrÃ¡ y se negarÃ¡ a participar.


Con una relaciÃ³n obligaciones 15% / posibilidades 33% / deseos 52%, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n en primer lugar en funciÃ³n de sus obligaciones (15%) *
Â¡Necesitas más información! Ve a la pestaÃ±a: Motivación - Sección 4 : Â¡El motor de la motivaciÃ³n y de la acciÃ³n!



	15%		*Aunque el resultado sea de* 15% para obligaciones

	33%		Con un resultado de 33% para posibilidades, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n un poco menos porque que él el puede y él va a otorgar un poco menos interÃ©s a las posibilidades que puedan presentarse si él pasa a la acciÃ³n.

	52%		DespuÃ©s de haber respondido a sus obligaciones y con un resultado de 52% para deseos, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n principalmente porque que él el quiere porque que él lo desea, porque eso a él permite realizar y concretar ciertos sueÃ±os. Él cree que cuando uno quiere, uno puede.

Es primordial felicitar a Ray por su sentido del deber, su responsabilidad hacia sus obligaciones y animarlo a seguir en este camino.
Es tambiÃ©n importante respetar sus deseos, nutrir sus sueÃ±os. Si se intenta lo razonar, a él hacer abandonar sus sueÃ±os, Ray corre el riesgo de no seguir estos consejos y de ir donde él pueda realizar sus sueÃ±os...


Con una relaciÃ³n pasado 0% / presente 67% / futuro 33%, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n esencialmente en funciÃ³n del presente (67%) *
Â¡Necesitas más información! Ve a la pestaÃ±a: Motivación - Sección 5 : Â¡La relaciÃ³n con el tiempo!



	0%		Con un resultado de 0% para pasado, para Ray, el pasado estÃ¡ definitivamente en el pasado, la pÃ¡gina estÃ¡ definitivamente cerrada, ya no hay nada que ver en el retrovisor.

	67%		Con un resultado de 67% para presente, para Ray, lo que cuenta es esencialmente el momento presente, el aquÃ y ahora.

	33%		Con un resultado de 33% para futuro, para Ray, lo que cuenta es un poco menos el futuro. Los resultados deben ser perceptibles a corto plazo, incluso a muy corto plazo.

Con Ray, para mantener su motivaciÃ³n, es preferible no hablar ni de ayer ni de maÃ±ana, sino de hoy. Conocen el dicho que dice: El pan de ayer estÃ¡ seco, el pan de maÃ±ana aÃºn no estÃ¡ cocido, comamos el pan de hoy. Â¡Eso lo dice todo!


Avec un rapport Identidad 57% / RelaciÃ³n 43% / Poder 0%, Ray actÃºa y pasa a la acciÃ³n casi esencialmente en funciÃ³n de su identidad (57%) *
Â¡Necesitas más información! Ve a la pestaÃ±a: Motivación - Sección 6 : Â¡Los mÃ³viles de la acciÃ³n!



	57%		Con un resultado de 57% para identidad, para Ray, lo que cuenta es casi esencialmente que su identidad, su armonÃa, su serenidad.

	43%		Con un resultado de 43% para relaciÃ³n, para Ray, es muy importante mantener buenas relaciones con su entorno, conservar y fortalecer los lazos con sus personas cercanas (amigos, colegas, familia, etc.) y tambiÃ©n mantener una cierta presencia en las redes sociales.

	0%		Con un resultado de 0% para poder, para Ray, no es importante estar en una posiciÃ³n de fuerza. La armonÃa personal y las buenas relaciones interpersonales son mÃ¡s importantes.

Para Ray, la bÃºsqueda de su armonÃa, de serenidad es muy importante. Para mantener su motivaciÃ³n, es primordial respetarla e incluso fomentarla y apoyarla.
Ray quiere mantener el contacto con su entorno, por lo tanto, es muy importante respetar su necesidad de mantener y desarrollar su red y mantener el contacto.

* Dado que hay 3 variables, el mÃ¡ximo posible es 67%


© Maieutik International 1997-

Retorno


	Es importante tener en cuenta que nuestro proceso mental se ha desarrollado en función del sistema de respuestas que hemos desarrollado, en su mayoría de manera inconsciente, en reacción a los estímulos provenientes del entorno familiar, escolar y social, en el que hemos crecido durante la infancia, y en los entornos en los que hemos vivido a lo largo de nuestra vida y en los que nos encontramos actualmente. Nuestro cerebro activa preferentemente ciertos mecanismos cerebrales durante una actividad mental; mecanismos que condicionan todo nuestro modo de funcionamiento. Â¡Y son esas respuestas las que han forjado y siguen forjando nuestra personalidad!

	Ya sea que nos comuniquemos con nosotros mismos o con los demás, todos jugamos, por turnos, el papel de emisor y receptor. Utilizamos nuestro cerebro para codificar todo lo que emitimos y para decodificar todo lo que recibimos.
	La secuencia de activación de los recursos no es inmutable, él puede cambiar según las circunstancias y los eventos vividos. Por ejemplo, una noticia triste o el comportamiento de una persona puede llevar a nuestro cerebro a activar otro recurso cerebral, modificando así la secuencia habitual.

	Los resultados reflejan la activación de los recursos cerebrales por el cerebro en el momento en que se completó el cuestionario. En general, esto corresponde a la activación habitual de los recursos cerebrales que caracterizan a la persona. Para casi todas las personas (99,68% de los encuestados), su cerebro activa una secuencia de recursos cerebrales; solo el 0,32% de la muestra funciona con un solo recurso cerebral.


	Es importante tener en cuenta que nuestro proceso mental se ha desarrollado en función del sistema de respuestas que hemos desarrollado, en su mayoría de manera inconsciente, en reacción a los estímulos provenientes del entorno familiar, escolar y social, en el que hemos crecido durante la infancia, y en los entornos en los que hemos vivido a lo largo de nuestra vida y en los que nos encontramos actualmente. Nuestro cerebro activa preferentemente ciertos mecanismos cerebrales durante una actividad mental; mecanismos que condicionan todo nuestro modo de funcionamiento. Â¡Y son esas respuestas las que han forjado y siguen forjando nuestra personalidad!

	Ya sea que nos comuniquemos con nosotros mismos o con los demás, todos jugamos, por turnos, el papel de emisor y receptor. Utilizamos nuestro cerebro para codificar todo lo que emitimos y para decodificar todo lo que recibimos.
	La secuencia de activación de los recursos no es inmutable, él puede cambiar según las circunstancias y los eventos vividos. Por ejemplo, una noticia triste o el comportamiento de una persona puede llevar a nuestro cerebro a activar otro recurso cerebral, modificando así la secuencia habitual.

	Los resultados reflejan la activación de los recursos cerebrales por el cerebro en el momento en que se completó el cuestionario. En general, esto corresponde a la activación habitual de los recursos cerebrales que caracterizan a la persona. Para casi todas las personas (99,68% de los encuestados), su cerebro activa una secuencia de recursos cerebrales; solo el 0,32% de la muestra funciona con un solo recurso cerebral.


	Â¿Concebir, crear, imaginar nuevas formas de hacer las cosas, nuevos conceptos, nuevas ideas, saliendo de los caminos convencionales? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia intuitiva y funcionará por Deducción intuitiva.

	Â¿Desarrollar, construir apoyándose en estructuras lógicas, coherentes? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia lógica y funcionará por Comprensión lógica.

	Â¿Preservar los logros siendo prudente, manteniéndose fiel a lo que ya está en su lugar, a lo que ha sido validado, a lo que ha demostrado sus ser efectivo? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia racional y funcionará por Razonamiento racional.

	Â¿Asegurar el apoyo administrativo mostrando disponibilidad, fiabilidad, si el puesto requiere una persona en quien se pueda confiar con los ojos cerrados? Si es así: el cerebro de esta persona debe entonces activar primero los recursos de su Inteligencia reactiva y funcionará por Reacción emocional.


	Â¿Concebir, crear, imaginar nuevas formas de hacer las cosas, nuevos conceptos, nuevas ideas, saliendo de los caminos convencionales?

	Â¿Desarrollar, construir apoyándose en estructuras lógicas, coherentes?

	Â¿Preservar los logros siendo prudente, manteniéndose fiel a lo que ya está en su lugar, a lo que ha sido validado, a lo que ha demostrado sus ser efectivo?

	Â¿Asegurar el apoyo administrativo mostrando disponibilidad, fiabilidad, si el puesto requiere una persona en quien se pueda confiar con los ojos cerrados?


*Secuencia de recursos cerebrales*	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Inteligencia intuitiva	0,17%	0,23%	0,14%	-0,09%
Inteligencia intuitiva única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Inteligencia intuitiva + Inteligencia lógica	0,16%	0,16%	0,14%	-0,02%
Inteligencia intuitiva + Inteligencia racional	0,01%	0,07%	0,00%	-0,07%
Inteligencia intuitiva + Inteligencia reactiva	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%

*Secuencia de recursos cerebrales*	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Inteligencia lógica	33,30%	49,81%	28,34%	-21,47%
Inteligencia lógica única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva	12,02%	20,28%	8,35%	-11,93%
Inteligencia lógica + Inteligencia racional	20,85%	29,53%	19,99%	-9,55%
Inteligencia lógica + Inteligencia reactiva	0,43%	0,00%	0,00%	0,00%

*Secuencia de recursos cerebrales*	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Inteligencia racional	58,26%	46,85%	61,53%	+14,67%
Inteligencia racional única	0,06%	0,00%	0,00%	0,00%
Inteligencia racional + Inteligencia intuitiva	0,01%	0,00	0,00%	0,00%
Inteligencia racional + Inteligencia lógica	23,06%	22,53%	22,27%	-0,26%
Inteligencia racional + Inteligencia reactiva	35,12%	24,32%	39,26%	+14,94%
De este grupo que funciona con esta secuencia, Inteligencia racional : Resultado del 75% y más + Inteligencia reactiva	80,33%	78,91%	81,82%	2,90%
Inteligencia racional : Resultado entre 60% y 75% + Inteligencia reactiva	15,87%	17,25%	12,36%	-4,89%

		La Individualidad
		La Movilización
		La Centralización
		El Altruismo

		Innovar
		Construir
		Gestionar y / o Administrar
		Asistir

	⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: Los códigos de colores

	⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: *Información adicional*

	⇒ Haga clic para acceder a un COMPLEMENTO DE INFORMACIóN sobre: La activación jerárquica de las pestaÃ±as.


Por lo tanto, se observa un claro predominio de esta secuencia con resultados del 60% y más, ***		96,17%	94,18%

* Mediana: En 25 aÃ±os, en función del primer tipo de inteligencia para todo el conjunto de datos.
** Desviación entre el aÃ±o 1999 y el aÃ±o 2023.
*** A modo indicativo, el resultado más alto entre las personas cuyo cerebro activa primero los recursos de su Inteligencia intuitiva es de 67% y de 63% para Inteligencia lógica


	Â¿Trabajar sola? Â¿Respetar la libertad de todos? Â¿Dejar que los demás decidan por sí mismos? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en la Individualidad.

	Â¿Trabajar en colaboración? Â¿Motivar a su equipo? Â¿Fomentar la participación de todos? Â¿Llevar a los demás a dar lo mejor de sí mismos? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en la Movilización.

	Â¿Dirigir? Â¿Dar órdenes? Â¿Decir a los demás qué hacer y cómo hacerlo? Â¿Tomar decisiones impopulares? Â¿Poder tomar decisiones incluso si hiere algunas sensibilidades? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en la Centralización.

	Â¿Trabajar en equipo? Â¿Mostrar empatía, solidaridad, compasión? Â¿Tener un gran sentido de la escucha? Â¿Ayudar, asistir a los demás? (ej. asistencia al cliente) Â¿Anticiparse a las necesidades de los demás? Si es así: su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales debe basarse primero en el Altruismo.

	Â¿Con quién tiene más afinidad?
	Â¿Con quién tiene más complementariedad?
	Â¿Con quién es más probable que tenga divergencias o más riesgos de conflictos?

	Innovar: imaginar - crear - concebir - conceptualizar
	Construir: emprender - concretar - iniciar - estructurar
	Gestionar: consolidar - dirigir - rentabilizar
	Administrar: ejecutar - aplicar o hacer aplicar - hacer ejecutar
	Asistir: secundar - apoyar - estar disponible

	Â¿DeberÃ¡ la persona respetar la libertad y el libre albedrÃo de cada individuo? Â¿DeberÃ¡ abstenerse de cualquier forma de injerencia? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en la Individualidad.
	Â¿DeberÃ¡ la persona buscar movilizar al otro, responsabilizarlo? Â¿DeberÃ¡ dar retroalimentaciÃ³n positiva? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en la Movilización.
	Â¿DeberÃ¡ la persona dirigir al otro, dar Ã³rdenes, decirles a los demÃ¡s quÃ© hacer y cÃ³mo hacerlo, exigir que sigan las directrices sin cuestionarlas? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en la Centralización.
	Â¿DeberÃ¡ la persona ayudar al otro, apoyarlo, escucharlo, consolarlo y mostrar empatÃa? Entonces, su liderazgo y sus relaciones interpersonales deben apoyarse principalmente en el Altruismo.

	Â¿EvolucionarÃ¡ dentro de su Zona de rendimiento Ã³ptimo?
	Â¿PodrÃ¡ dar la plena medida de su potencial y asÃ realizarse plenamente?
	Â¿SerÃa necesario hacer una redistribuciÃ³n de tareas delegando a otros las tareas que podrÃan llevar a la persona a evolucionar fuera de su Zona de rendimiento Ã³ptimo?


Bases del liderazgo	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Individualidad	9,15%	7,61%	7,57%	+0,05%
Individualidad única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Individualidad + Movilización	2,05%	2,25%	1,86%	-0,40%
Individualidad + Centralización	1,98%	1,32%	1,57%	+0,25%
Individualidad + Altruismo	5,12%	4,04%	4,14%	+0,10%

Bases del liderazgo	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Movilización	8,23%	13,83%	7,35%	-6,48%
Movilización única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Movilización + Individualidad	0,02%	0,08%	0,00%	-0,08%
Movilización + Centralización	0,52%	0,78%	0,29%	-0,49%
Movilización + Altruismo	7,69%	12,97%	7,06%	-5,91%

Bases del liderazgo	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Centralización	50,38%	49,11%	53,96%	+4,86%
Centralización única	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Centralización + Individualidad	0,03%	0,08%	0,00%	+0,08%
Centralización + Movilización	23,84%	22,38%	26,27%	+3,89%
Centralización + Altruismo	26,51%	26,65%	27,69%	+1,04%

Bases del liderazgo	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Altruismo	32,24%	29,45%	31,12%	+1,67%
Altruismo único	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Altruismo + Individualidad	1,34%	2,18%	1,43%	-0,75%
Altruismo + Movilización	13,77%	15,54%	11,06%	-4,48%
Altruismo + Centralización	17,13%	11,73%	18,63%	+6,90%


Fortalezas y talentos para	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Innovar	3,27%	4,51%	3,14%	-1,37%
Solamente Innovar	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Innovar + Construir	1,35%	1,94%	0,78%	-1,16%
Innovar + Gestionar / Administrar	1,92%	2,56%	2,36%	-0,20%
Innovar + Asistir	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%

Fortalezas y talentos para	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Construir	18,44%	27,66%	13,99%	-13,67%
Solamente Construir	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Construir + Innovar	12,25%	21,06%	8,21%	-12,85%
Construir + Gestionar / Administrar	6,19%	6,60%	5,78%	-0,82%
Construir + Asistir	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%

Fortalezas y talentos para	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Gestionar / Administrar	71,36%	64,96%	74,95%	+9,99%
Solamente Administrar	0,00%	0,00%		0,00%
Gestionar / Administrar + Innovar	13,89%	15,23%	11,06%	-4,17%
Gestionar / Administrar + Construir	28,97%	31,08%	31,62%	+0,54%
Administrar + Asistir	28,50%	18,65%	32,27%	+13,61%

Fortalezas y talentos para	Mediana*	1999	2023	Diferencia**
Asistir	6,94%	2,87%	7,92%	+5,05%
Solamente Asistir	0,19%	0,00%	0,50%	+0,50%
Asistir + Innovar	0,03%	0,00%	0,00%	0,00%
Asistir + Construir	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Asistir + Administrar	6,73%	2,87%	7,92%	+4,55%


	Algunas personas funcionan más en términos de lógica y análisis, buscando comprender las razones subyacentes a cada cosa, a cada evento. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia lógica. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, basando sus pensamientos, argumentos, valoraciones y comportamientos en sus propias reflexiones que proyectan en su entorno. Se apoyan en la lógica, la coherencia y el sentido común; se habla entonces de un modo de funcionamiento por Comprensión lógica. Este modo de funcionamiento permite que estas personas sean receptivas a todo, siempre que sea lógico, de ahí que la apertura mental sea su fortaleza.



	Estadísticas: En 1999, para 49,81% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia lógica. En 2023, para 28,34% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia lógica. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -21,47%. Esta disminución es constante desde 2002.


	Para ayudarte a comprender quién es Ray, aquí tienes algunos rasgos que comparten estas personas: Algunas personas planifican muy poco. Prefieren seguir sus intuiciones, sus impulsos, sus sensaciones sin hacerse demasiadas preguntas. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia intuitiva y deducen a partir de sus intuiciones cómo es el mundo. A medida que avanzan en sus procesos, las soluciones surgen, las ideas se desarrollan espontáneamente, sin forzar, dejando que el tiempo haga su parte, sabiendo que cuando llegue el momento, las respuestas aparecerán. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, confiando en lo que les inspiran sus impulsos, sus intuiciones. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Deducción intuitiva. Para estas personas, todo parte de ellas hacia el mundo exterior, y ser comprendidas o no no tiene mucha importancia; lo que realmente importa es seguir sus impulsos, sus sensaciones, lo que les importa profundamente, de ahí que la audacia sea su fortaleza.



	Estadísticas: En 1999, para 0,23% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia intuitiva. En 2023, para 0,14% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia intuitiva. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -0,09%.


	Algunas personas reaccionan de manera más emocional a los estímulos que reciben del entorno. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia reactiva. Las emociones y sentimientos que estos estímulos generan condicionan sus reacciones de alegría, tristeza, frustración, felicidad, bienestar o malestar. Es el mundo exterior, el comportamiento de los demás, lo que determina y condiciona sus reacciones emocionales. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Reacción emocional. Estas personas necesitan ser valoradas, apreciadas y aceptadas por su entorno, de ahí que la devoción sea su fortaleza para satisfacer estas necesidades.



	Estadísticas: En 1999, para 3,11% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia reactiva. En 2023, para 9,99% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia reactiva. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +6,88%. Este aumento es constante desde 2002, y se apropia de una parte de la disminución que ha experimentado la Inteligencia lógica.


	Algunas personas funcionan más en términos de necesidades de seguridad, conformidad y pertenencia a un grupo. Buscan integrarse en ese entorno y adoptar los valores, creencias, maneras de hacer y comportamientos que prevalecen en él. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia racional. Es el entorno, el medio al que pertenecen, el que dicta a estas personas sus comportamientos, valores y creencias, lo que es aceptado y aceptable. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Razonamiento racional. Estas personas se apoyan en lo que ha sido validado, en lo que ha sido probado y aceptado por consenso en sus entornos, de ahí que la prudencia sea su fortaleza.



	Estadísticas: En 1999, para 46,85% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia racional. En 2023, para 61,53% de la muestra, su cerebro activaba primero los recursos de su Inteligencia racional. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +14,67%. Este aumento es constante desde 2002, y se apropia de una parte de la disminución que ha experimentado la Inteligencia lógica.


	Este punto fuerte concierne a todas las personas. Para comprender plenamente su alcance, se recomienda encarecidamente revisar el análisis de este punto haciendo clic en la pestaÃ±a A nivel individual en el Análisis completo.

	4 tipos de recursos cerebrales

	1 - Los recursos de la Inteligencia intuitiva
	Para ayudarte a comprender quién es Ray, aquí tienes algunos rasgos que comparten estas personas: Algunas personas planifican muy poco. Prefieren seguir sus intuiciones, sus impulsos, sus sensaciones sin hacerse demasiadas preguntas. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia intuitiva y deducen a partir de sus intuiciones cómo es el mundo. A medida que avanzan en sus procesos, las soluciones surgen, las ideas se desarrollan espontáneamente, sin forzar, dejando que el tiempo haga su parte, sabiendo que cuando llegue el momento, las respuestas aparecerán. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, confiando en lo que les inspiran sus impulsos, sus intuiciones. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Deducción intuitiva. Para estas personas, todo parte de ellas hacia el mundo exterior, y ser comprendidas o no no tiene mucha importancia; lo que realmente importa es seguir sus impulsos, sus sensaciones, lo que les importa profundamente, de ahí que la audacia sea su fortaleza.

	2 - Los recursos de la Inteligencia lógica
	Algunas personas funcionan más en términos de lógica y análisis, buscando comprender las razones subyacentes a cada cosa, a cada evento. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia lógica. Estas personas funcionan desde su interior hacia el mundo exterior, basando sus pensamientos, argumentos, valoraciones y comportamientos en sus propias reflexiones que proyectan en su entorno. Se apoyan en la lógica, la coherencia y el sentido común; se habla entonces de un modo de funcionamiento por Comprensión lógica. Este modo de funcionamiento permite que estas personas sean receptivas a todo, siempre que sea lógico, de ahí que la apertura mental sea su fortaleza.

	3 - Los recursos de la Inteligencia racional
	Algunas personas funcionan más en términos de necesidades de seguridad, conformidad y pertenencia a un grupo. Buscan integrarse en ese entorno y adoptar los valores, creencias, maneras de hacer y comportamientos que prevalecen en él. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia racional. Es el entorno, el medio al que pertenecen, el que dicta a estas personas sus comportamientos, valores y creencias, lo que es aceptado y aceptable. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Razonamiento racional. Estas personas se apoyan en lo que ha sido validado, en lo que ha sido probado y aceptado por consenso en sus entornos, de ahí que la prudencia sea su fortaleza.

	4 - Los recursos de la Inteligencia reactiva
	Algunas personas reaccionan de manera más emocional a los estímulos que reciben del entorno. Su cerebro activa los recursos de su Inteligencia reactiva. Las emociones y sentimientos que estos estímulos generan condicionan sus reacciones de alegría, tristeza, frustración, felicidad, bienestar o malestar. Es el mundo exterior, el comportamiento de los demás, lo que determina y condiciona sus reacciones emocionales. Se habla entonces de un modo de funcionamiento por Reacción emocional. Estas personas necesitan ser valoradas, apreciadas y aceptadas por su entorno, de ahí que la devoción sea su fortaleza para satisfacer estas necesidades.


	Este punto fuerte concierne a todas las personas. Para comprender plenamente su alcance, se recomienda encarecidamente revisar el análisis de este punto haciendo clic en la pestaÃ±a En el trabajo en el Análisis completo.

	4 tipos de actividades

	1 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de innovar, de crear
	La persona debe poder evolucionar en un entorno sin fronteras, sin límites donde cada uno es responsable de sí mismo, donde cada uno traza su propia línea de conducta, donde cada uno es responsable de sus actos.

	2 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de construir, de emprender
	La persona debe poder evolucionar en un entorno que favorece la iniciativa y la responsabilización de cada uno; donde se permite el derecho al error; donde se aceptan las divergencias de opiniones; donde la consulta se realiza en todas las direcciones.

	3 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de gestionar, de consolidar / de administrar, de ejecutar
	La persona debe poder evolucionar en un entorno estructurada, organizada; dedicarse a actividades planificadas con objetivos bien definidos y plazos precisos.

	La persona debe poder evolucionar en un entorno estructurada, organizada; dedicarse a actividades planificadas con objetivos claramente definidos, una descripción de tareas bien detallada y plazos precisos.

	4 - Fortalezas y talentos para las actividades que le permiten de asistir, de secundar
	La persona debe poder evolucionar en un entorno donde cada uno puede contar con el otro, donde la ayuda mutua prevalece sobre la competitividad; donde se toma en cuenta el aspecto humano.

	Evidentemente, dado que el cerebro activa, en la gran mayoría de las personas, dos (o más) tipos de inteligencia, las formas de llevar a cabo estas tareas deben ponderarse en función de los resultados obtenidos para los diferentes tipos de funcionamiento.



	La gestión de prioridades es establecer la lista de lo que debe hacerse primero, en prioridad...

	La gestión de prioridades implica entonces una noción de jerarquización así como una noción de urgencia en los actos a realizar, con el fin de distribuir las tareas entre las personas de acuerdo a sus competencias, habilidades, fortalezas y talentos.
	Establecer prioridades es un papel que corresponde a los responsables de toma de decisiones, pero también es su responsabilidad anticipar para evitar situaciones catastróficas y evitar el caos.

	La gestión de prioridades implica entonces principalmente: - una noción de liderazgo movilizador - una capacidad de anticipación - una capacidad de decisión - rapidez en la toma de decisiones - un talento para lograr que todas las personas involucradas remen en la misma dirección - una capacidad para mantener la calma y dominar la situación, controlar sus reacciones y frustraciones - un control sobre su propio estrés y temores, para dar directrices claras, concisas y precisas

	Â¿Qué pasa con la gestión de prioridades en el trabajo remoto? Â¿Cuál es el impacto en el personal, en las personas que deben realizar estas tareas, si cambian las prioridades?

	Para muchas personas, la constancia en las tareas a realizar es un factor tranquilizador; la rutina, retomar el trabajo donde se dejó ayer, son puntos de referencia que ayudan al buen funcionamiento y productividad de la persona.

	Demasiados cambios, cambios imprevistos o que parecen improvisados son factores desestabilizadores para la mayoría de las personas y pueden denotar una falta de planificación o de anticipación en la gestión de prioridades y del trabajo.

	En trabajo remoto, al igual que en el trabajo presencial, son los líderes, los supervisores inmediatos, los responsables de asignar el trabajo quienes deben distribuir las tareas y priorizarlas. Idealmente, la directriz debería ser: «Cuando termines el trabajo en curso, harás esto... »

	Es muy contraproducente pedir a una persona que interrumpa una actividad para concentrarse en otra y luego retomar la actividad dejada a medias.

	Evidentemente, no se pueden evitar las situaciones imprevistas o las urgencias, pero se puede identificar a las personas menos susceptibles de verse afectadas por los cambios de prioridades, de tareas o de rutina, y asignarles las urgencias.

	En trabajo remoto, - la gestión de prioridades adquiere otra dimensión y puede tener consecuencias sobre la procrastinación - se trata más bien de elegir entre: «Â¿Trabajo o hago otra cosa? » «Â¿Me quito primero de encima las tareas que no me gustan o las pospongo y hago lo que más me gusta primero? »

	De ahí la importancia de mantener la motivación de la persona y adaptar las intervenciones en función de su proceso de motivación, sin asumir que lo que funciona con una persona funcionará también con otra.


	El liderazgo se puede resumir en una sola palabra: influencia. La influencia de un individuo sobre otro, sobre un grupo, en resumen, la influencia sobre su entorno. Todo el mundo ejerce cierta influencia sobre los demÃ¡s; por lo tanto, todos ejercen alguna forma de liderazgo. La pregunta fundamental es saber en quÃ© bases, en quÃ© principios una persona apoya su Liderazgo y sus Relaciones interpersonales .

	La persona que respeta la libertad de cada individuo; que respeta su libre albedrÃo, que no se entromete en la vida de los demÃ¡s, en sus decisiones; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en la Individualidad.

	La persona que busca movilizar al otro, responsabilizarlo, que proporciona retroalimentaciÃ³n positiva; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en la Movilización.

	La persona que busca dirigir al otro, exigirle, que da Ã³rdenes, que espera que a él obedezca, que no acepta ser cuestionada; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en la Centralización.

	La persona que busca ayudar al otro, apoyarlo, consolarlo, que tiende a adelantarse a las necesidades de los demÃ¡s, a veces incluso a costa de su propio perjuicio; que ejerce un liderazgo y basa sus relaciones interpersonales en el Altruismo.

	EstadÃsticamente, a partir de una muestra de mÃ¡s de 100,000 encuestados, todas las personas (99.99 %) basan su liderazgo y sus relaciones interpersonales en una combinaciÃ³n de al menos 2 bases.


	La MovilizaciÃ³n: El unificador, el entrenador, la persona de referencia. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la complicidad; la cooperaciÃ³n; la comprensiÃ³n; la delegaciÃ³n; la relaciÃ³n equitativa; la implicaciÃ³n de todos. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales donde todos trabajan juntos hacia un objetivo comÃºn, en una relaciÃ³n que se basa en un reparto equitativo fundamentado en el mÃ©rito y el esfuerzo, donde cada uno es animado a aprovechar sus fortalezas, sus cualidades para expresar el mÃ¡ximo de su potencial.



	Estadísticas: En 1999, 13,83% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Movilización. En 2023, 7,35% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Movilización. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -6,48%.


	El Altruismo: El conciliador, el confidente, el amigo, el oyente atento. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la solidaridad; la escucha; la empatÃa; el apoyo mutuo; la participaciÃ³n de todos; el consenso; el respeto por las diferencias. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales donde el compartir y la ayuda mutua son primordiales; el fuerte protege y apoya al dÃ©bil; cada uno tiene derecho a su oportunidad, a su segunda oportunidad, a su tercera... En resumen, todos para uno, uno para todos, aunque a veces esto pueda ser en detrimento del conjunto.



	Estadísticas: En 1999, 29,45% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Altruismo. En 2023, 31,12% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Altruismo. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +1,67%.


	La Individualidad: El pensador libre, el espÃritu independiente. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en el libre albedrÃo; la autodeterminaciÃ³n para uno mismo y para los demÃ¡s; la independencia de espÃritu, de ideas, de opiniones, de acciÃ³n; la no pertenencia; la no injerencia; el vivir y dejar vivir. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales donde no hay ni maestro ni discÃpulo; ni superior ni subordinado; cada uno es libre; cada uno es responsable de lo que a él sucede; cada uno es dueÃ±o de su destino. O bien, si a nivel individual, el cerebro de la persona activa principalmente los recursos de su Inteligencia reactiva Es tambiÃ©n un liderazgo y relaciones interpersonales basados en la no injerencia, pero con el fin de no ofender al otro, no causarle molestias por miedo a perder la estima y valoraciÃ³n que se necesita. Esta situaciÃ³n puede llevar a la persona a autovalorarse, autocomplacerse o autodepreciarse, a colocarse en posiciÃ³n de vÃctima cuando si él no recibe de su entorno la estima, la valoraciÃ³n, el aprecio que él necesita.



	Estadísticas: En 1999, 7,61% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Individualidad. En 2023, 7,57% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en el Individualidad. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de +0,05%.


	La CentralizaciÃ³n: Es el lÃder, el jefe, el dirigente, el decisor, el centralizador, el comandante, el emisor de Ã³rdenes. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la Centralización, que implica la lealtad; el espÃritu de grupo, de partido; la importancia del respeto por la autoridad, las normas, la jerarquÃa; la necesidad de pertenencia; la necesidad de reconocimiento. Es un liderazgo y unas relaciones interpersonales basados en la Centralización, lo que tambiÃ©n significa que cada uno sigue las directrices; cada uno respeta las estructuras, los protocolos. La promociÃ³n se basa en la antigÃ¼edad, la recompensa merecida, el convenio colectivo.



	Estadísticas: En 1999, 49,11% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Centralización. En 2023, 53,96% de la muestra basaban su liderazgo y sus relaciones interpersonales en primer lugar en la Centralización. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +4,86%.


El desarrollo de todo proceso, de todo proyecto, se puede resumir en 4 grandes etapas. 4 etapas cruciales que se desarrollan segÃºn una cronologÃa inmutable y que requieren cualidades y talentos especÃficos.
	Primera etapa: Encontrar la idea y conceptualizarla Esta es la fase de innovaciÃ³n durante la cual se debe recurrir a la imaginaciÃ³n y creatividad, idealmente saliendo de los caminos trillados, haciendo las cosas de manera diferente a los demÃ¡s. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Deducción intuitiva + Comprensión lógica y que tienen talento para Innovar + Construir
	Segunda etapa: Realizar la idea y hacerla viable Esta es la fase de la concretizaciÃ³n en la cual se debe desarrollar, estructurar y realizar; en resumen, Construir apoyÃ¡ndose en una estructura lÃ³gica, coherente. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Comprensión lógica + Deducción intuitiva y que tienen talento para Construir + Innovar
	Tercera etapa: Implantar la idea y hacerla rentable Esta es la fase de la gestiÃ³n en la cual se deben consolidar, implementar y generalizar los protocolos y procedimientos para rentabilizar, teniendo en cuenta y cumpliendo con las normas y exigencias del entorno. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Comprensión lógica + Razonamiento racional y que tienen talento para Construir + Gestionar Esta fase tambiÃ©n puede ser asumida por personas que funcionan con Razonamiento racional + Comprensión lógica y que tienen talento para Gestionar + Construir
	Cuarta etapa: Aplicar y generalizar Esta es la fase de la administraciÃ³n en la cual se debe aplicar y hacer aplicar, producir y hacer producir en cumplimiento de los protocolos y procedimientos establecidos. Idealmente, esta fase involucra a personas que funcionan con Razonamiento racional + Comprensión lógica y que tienen talento para Gestionar + Construir. Esta fase tambiÃ©n puede ser asumida por personas que funcionan con Razonamiento racional + Reacción emocional y que tienen talento para Administrar + Asistir

Todo el arte de la gestiÃ³n de los recursos humanos y del potencial de los individuos reside en el equilibrio y la adecuaciÃ³n segÃºn la evoluciÃ³n del proceso o proyecto, con el fin de tener siempre a la persona correcta en el puesto correcto, en el momento adecuado, con el equipo adecuado, y poder anticiparse para mantener a las personas dentro de sus zonas de rendimiento Ã³ptimo, permitiendo asÃ que cada individuo dÃ© la mÃ¡xima expresiÃ³n de su potencial.



Estadísticas: En 1999, 4,51% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Innovar. En 2023, 3,14% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Innovar. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -1,37%.

Estadísticas: En 1999, 27,66% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Construir. En 2023, 13,99% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Construir. Evolución: En 25 aÃ±os, una disminución de -13,67%.

Estadísticas: En 1999, 64,96% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Gestionar / Administrar. En 2023, 74,95% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Gestionar / Administrar. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +9,99%.

Estadísticas: En 1999, 2,87% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Asistir. En 2023, 7,92% de la muestra poseían talentos para, en primer lugar, Asistir. Evolución: En 25 aÃ±os, un aumento de +5,05%.


	Las zonas de rendimiento Ã³ptimo son un indicador que facilita la descripciÃ³n de las tareas de una persona y la distribuciÃ³n del tiempo que debe dedicar a diferentes tipos de actividades.

	Cuando una persona trabaja dentro de sus zonas de rendimiento, es mÃ¡s productiva y rentable para la empresa porque puede asÃ expresar plenamente su potencial. Esto le permite sentir que se realiza plenamente, y su motivaciÃ³n aumenta.

	Una persona que trabaja fuera de sus zonas de rendimiento es menos productiva, menos motivada y es mÃ¡s susceptible de presentar presentismo, y su tasa de ausentismo puede ser mÃ¡s alta.

	No se debe confundir ZONA de RENDIMIENTO con ZONA de CONFORT. Un cardiÃ³logo que sale de la sala de operaciones de un gran hospital para trabajar en cardiologÃa para MÃ©dicos Sin Fronteras sale de su zona de confort, pero permanece en su zona de rendimiento. Este mismo cardiÃ³logo, si deja la cardiologÃa para dedicarse a la pediatrÃa, sale de su zona de rendimiento. Si el pediatra ocupa el lugar del cardiÃ³logo, es preferible no tener problemas cardÃacos...


	Es importante hacer una distinciÃ³n entre Gestionar y Administrar :





	Ya sea para gestionar o para administrar, en ambos casos la persona buscarÃ¡ mantenerse dentro de los lÃmites que su Inteligencia racional le dicta. BuscarÃ¡ atenerse a lo que conoce, a lo que puede controlar, a lo que ha demostrado su eficacia, a lo que es validado, probado y aceptado en su medio de pertenencia. TambiÃ©n buscarÃ¡ apoyarse en las opiniones de los expertos, de aquellos que tienen renombre, lo cual le permite protegerse y defenderse en caso de fracaso. El Gestor puede, sin embargo, mostrar apertura y receptividad hacia lo que sale de lo comÃºn, siempre y cuando sea lÃ³gico y coherente.

	El gestor tendrÃ¡, a nivel individual, una combinaciÃ³n LÃ³gica + Racional con predominancia para la lÃ³gica o Racional + LÃ³gica con predominancia para el racional.

	El administrador tendrÃ¡, a nivel individual, una combinaciÃ³n Racional + Emocional con predominancia para el racional o Emocional + Racional con predominancia para lo emocional.


	5 observaciones, en situaciÃ³n de teletrabajo o presencial:

	1- Si el resultado para autonomÃa es, por ejemplo, del 84 %, las necesidades de orientaciÃ³n, de directrices serÃ¡n muy diferentes que si el resultado es del 43 %.

	2- Si, a nivel individual, el cerebro activa una secuencia: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva, la autonomÃa no se concretarÃ¡ de la misma manera que si el cerebro activa una secuencia Inteligencia reactiva + Inteligencia racional, y las necesidades de la persona serÃ¡n diferentes; el sistema de referencia no se apoyarÃ¡ en las mismas fuentes.

	3- TambiÃ©n se entiende que la relaciÃ³n con los demÃ¡s serÃ¡ diferente.

	4- TambiÃ©n se comprende que las fortalezas y talentos en el trabajo se manifestarÃ¡n de manera diferente segÃºn el grado de autonomÃa, y las necesidades de orientaciÃ³n y supervisiÃ³n deberÃ¡n ajustarse en funciÃ³n del grado de autonomÃa.

	5- En un proceso de acompaÃ±amiento (coaching), es muy importante tener en cuenta LA FUENTE de referencia de la persona para utilizar su sistema de referencia.


	5 observaciones, en situaciÃ³n de teletrabajo o presencial:

	1- Si el resultado para optimismo, mentalidad positiva es inferior al 50 %, hay muchas probabilidades de que la persona tienda a ver el lado negativo de una situaciÃ³n, por lo que es necesario ayudarla a ver los aspectos positivos, ya que podrÃa tender a desanimarse. Esto deja de ser una fortaleza y se convierte en una problemÃ¡tica y una fuente de procrastinaciÃ³n.

	2- Si, a nivel individual, su cerebro activa una secuencia: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva, su optimismo y su mentalidad positiva se basarÃ¡n en un proceso Apertura mental + Audacia mientras que, si su cerebro activa una secuencia Inteligencia reactiva + Inteligencia racional, su actitud positiva o negativa dependerÃ¡ de sus reacciones a los estÃmulos que recibe de su entorno y de su sensaciÃ³n de seguridad o inseguridad. En este caso, la persona puede preguntarse « Â¿En quiÃ©n puedo contar, quiÃ©n me va a ayudar? »

	3- TambiÃ©n se entiende que su relaciÃ³n con los demÃ¡s serÃ¡ diferente si su enfoque se basa en fundamentos positivos o en miedos.

	4- TambiÃ©n se comprende que sus fortalezas y talentos en el trabajo se manifestarÃ¡n de manera diferente dependiendo de si la persona ve el vaso de agua medio lleno o medio vacÃo.

	5- En un proceso de acompaÃ±amiento (coaching), es muy importante tener en cuenta SU grado de optimismo para dirigirse a la persona, segÃºn el caso, en tÃ©rminos positivos o ayudarla a pensar de manera positiva.


	5 observaciones, en situaciÃ³n de teletrabajo o presencial:

	1- Si el resultado para iniciativa, proactividad es inferior al 50 %, hay una alta probabilidad de que la persona tienda mÃ¡s a dejar que otros tomen la iniciativa en su vida. Si es superior al 50%, en proporciÃ³n a su resultado, la persona buscarÃ¡ ser la protagonista de su vida.

	2- Si, a nivel individual, su cerebro activa una secuencia: Inteligencia lógica + Inteligencia intuitiva, su iniciativa y proactividad se basarÃ¡n en la apertura mental + la audacia, mientras que si su cerebro activa una secuencia Inteligencia reactiva + Inteligencia racional, las bases no serÃ¡n las mismas. En este caso, es mÃ¡s probable que otros tomen la iniciativa en su vida y que ella les permita hacerlo.

	3- TambiÃ©n se entiende que su relaciÃ³n con los demÃ¡s serÃ¡ diferente si la persona apoya su liderazgo y sus relaciones interpersonales en un enfoque donde ella toma la iniciativa, en lugar de uno en el que son los demÃ¡s quienes toman la iniciativa.

	4- TambiÃ©n se comprende que las fortalezas y talentos de la persona en el trabajo se manifestarÃ¡n de manera diferente segÃºn tome la iniciativa o la deje; segÃºn actÃºe rÃ¡pidamente o no.

	5- En un proceso de acompaÃ±amiento (coaching), es muy importante tener en cuenta SU grado de iniciativa y proactividad, ya sea para no frenar a la persona o para animarla a mostrar mÃ¡s iniciativa y proactividad.